【正文】 功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)起來(lái)，就是規(guī)范、透明、快捷、協(xié)同。更何況我們的企業(yè)也要“打”到外面去。生產(chǎn)計(jì)劃已經(jīng)安排好，但是突然接到了緊急訂單，這是企業(yè)經(jīng)常遇到的現(xiàn)象。ERP能夠做什么 這是一個(gè)大題目。根據(jù)產(chǎn)銷兩方面的變化，ERP系統(tǒng)還會(huì)隨時(shí)更新對(duì)客戶的可承諾量數(shù)據(jù)。 可以說(shuō)，任何企業(yè)都可以通過(guò)ERP得到改善，不論一個(gè)企業(yè)的管理水平多么的高，ERP可以使它的管理水平更高。只有少數(shù)人在進(jìn)行ERP的實(shí)施工作，一般只是IT人員在做這項(xiàng)工作，其他職能部門的人員未介入或以向IT人員提供幫助的姿態(tài)參與部分工作，整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)十分困難。最嚴(yán)重的問(wèn)題往往是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是一把手不重視。 人們常說(shuō)：“如果我們比前人看得遠(yuǎn)，那是因?yàn)槲覀冋驹谒麄兊募缟稀Ｎ覀兊慕ㄗh是，先從ERP做起，因?yàn)镋RP的哲理(已經(jīng)涵蓋了MRP和MRP000會(huì)員，分布于全球的生產(chǎn)運(yùn)作、物料管理和集成的資源管理等領(lǐng)域中。 大約在1960年，計(jì)算機(jī)首次在庫(kù)存管理中得到了應(yīng)用，這標(biāo)志著企業(yè)的生產(chǎn)管理邁出了與傳統(tǒng)方式?jīng)Q裂的第一步。它進(jìn)一步從市場(chǎng)預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求、庫(kù)存控制、車間控制延伸到產(chǎn)品銷售的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及與之有關(guān)的所有財(cái)務(wù)活動(dòng)中?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　∪绻@些零件的庫(kù)存量是根據(jù)訂貨點(diǎn)法分別確定的，那么，要想在總裝配時(shí)不發(fā)生零件短缺，則只能是碰巧的事。而另一方面，卻又會(huì)由于需求不均衡和庫(kù)存管理模型本身的缺陷造成庫(kù)存短缺。今天看來(lái)，訂貨點(diǎn)法作為一個(gè)庫(kù)存控制模型是那個(gè)時(shí)代的理論錯(cuò)誤。而非獨(dú)立需求項(xiàng)目的需求量和時(shí)間則由MRP系統(tǒng)來(lái)決定。下面，我們通過(guò)例子來(lái)說(shuō)明時(shí)間分段的概念。此時(shí)，雖然數(shù)量關(guān)系不變，時(shí)間關(guān)系卻要重新處理。of雖然提前期的值可以更改，但不允許一項(xiàng)物料的提前期同時(shí)具有兩個(gè)或兩個(gè)以上的數(shù)值。對(duì)于已發(fā)出的訂貨作業(yè)進(jìn)行修改，用訂貨點(diǎn)法則基本上辦不到。 物料的凈需求及其發(fā)生的時(shí)間指出了即將發(fā)生的物料短缺?？墒箮?kù)存投資減少到最小限度； (2)于是，在基本MRP的基礎(chǔ)上，人們又提出了閉環(huán)MRP系統(tǒng)。 在制定了銷售與運(yùn)作規(guī)劃之后，再通過(guò)主生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)其作進(jìn)一步的細(xì)化，按最終產(chǎn)品(或最終項(xiàng)目)、而不是按產(chǎn)品類確定生產(chǎn)率水平。工作中心用來(lái)說(shuō)明生產(chǎn)資源，包括機(jī)器設(shè)備和人，其作用恰如生產(chǎn)能力的庫(kù)存。 例如， 借助于工藝路線，可以得出以各個(gè)工作中心為背景的能力需求計(jì)劃。因此，應(yīng)指出計(jì)劃容許的偏差限度，一旦從產(chǎn)出報(bào)告中發(fā)現(xiàn)偏差超過(guò)容許限度，則應(yīng)采取措施，使生產(chǎn)運(yùn)行重上計(jì)劃的軌道。所以，閉環(huán)MRP是計(jì)算機(jī)時(shí)代的產(chǎn)物。而這些系統(tǒng)的工作都不能令人滿意。但在當(dāng)時(shí)的許多企業(yè)中，市場(chǎng)銷售部門并不關(guān)心MRP，而只是把它看作一種生產(chǎn)控制技術(shù)。II把企業(yè)中的各子系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)面向整個(gè)企業(yè)的一體化的系統(tǒng)。MRPII也是普遍適用的。 1.這4個(gè)方面反映了至20世紀(jì)90年代，對(duì)制造系統(tǒng)在功能和技術(shù)上的客觀需求。生產(chǎn)方式的混合。這和傳統(tǒng)MRP奉行的簡(jiǎn)單化原則有關(guān)。因此，即使通用化的商品軟件在按照某一用戶的需求進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組時(shí)，也會(huì)受到限制。II系統(tǒng)是面向結(jié)構(gòu)化決策問(wèn)題的，就它所解決的問(wèn)題來(lái)說(shuō)，決策過(guò)程的環(huán)境和原則均能用明確的語(yǔ)言(數(shù)學(xué)的或邏輯的，定量的或定性的)清楚地予以描述。而基于時(shí)間的作業(yè)方式的真正實(shí)現(xiàn)又必須擴(kuò)大企業(yè)的控制范圍，面向整個(gè)供應(yīng)鏈，把從供應(yīng)商到客戶的全部環(huán)節(jié)都集成起來(lái)。例如，很多人把ERP理解為MRPEnterpriseGartner 以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則要求企業(yè)的組織為動(dòng)態(tài)的、可組合的彈性結(jié)構(gòu)；企業(yè)的管理著眼于按客戶需求形成的增值鏈的橫向優(yōu)化；客戶和供應(yīng)商被集成在增值鏈中，成為企業(yè)受控對(duì)象的一部分；在影響客戶購(gòu)買的因素中，交貨期是第一位的，企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)也轉(zhuǎn)為交貨期、質(zhì)量和成本。把并行工程的方法引入ERP中，把設(shè)計(jì)、制造、銷售和采購(gòu)等活動(dòng)集成起來(lái)，并行地進(jìn)行各種相關(guān)作業(yè)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)時(shí)，就要考慮生產(chǎn)制造問(wèn)題；在制造過(guò)程中，如有設(shè)備工藝變更，則要及時(shí)反饋給設(shè)計(jì)。II軟件并非同一件事情。 為了支持混合方式的制造環(huán)境，ERP系統(tǒng)必須在兩方面突破MRP對(duì)于管制報(bào)告方面的需求，發(fā)達(dá)國(guó)家更為迫切。支持能動(dòng)的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績(jī)效 在整個(gè)企業(yè)內(nèi)采用計(jì)劃和控制方法、模擬功能、決策支持能力和圖形能力。目前，MRP現(xiàn)代的MRP” MRP MRP MRP對(duì)管理科學(xué)，也同樣如此。因此，子系統(tǒng)越多，矛盾和問(wèn)題也越多。當(dāng)時(shí)，主生產(chǎn)計(jì)劃尚未得到很好的理解，生產(chǎn)能力的計(jì)劃和調(diào)度雖然有所嘗試，但由于沒(méi)有有效的優(yōu)先級(jí)計(jì)劃作為依據(jù)，所以這種嘗試通常也沒(méi)有效果。當(dāng)然，這只是不得已的最后一種處理辦法。 應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)，這些計(jì)劃的完工期并不出現(xiàn)在發(fā)向車間的文檔材料中。典型的調(diào)度規(guī)則要考慮排隊(duì)等待和完工檢驗(yàn)的時(shí)間，并把標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)轉(zhuǎn)化成天數(shù)?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　∥锪吓c生產(chǎn)管理集成的閉環(huán)MRP ，一般稱為基本MRP。凈需求量則是從毛需求量中減去庫(kù)存可用量和預(yù)計(jì)入庫(kù)量之后的差。雖然，這并非MRP的惟一目標(biāo)(例如，MRP還為能力需求計(jì)劃提供輸入等)，但這卻是最主要的目標(biāo)。因此，保證文件的數(shù)據(jù)完整性是針對(duì)管理效果而提出的要求。計(jì)劃展望期的長(zhǎng)度應(yīng)當(dāng)?shù)扔诨虺^(guò)產(chǎn)品的累計(jì)提前期，通常為3~18個(gè)月。 維護(hù)、更新按時(shí)間分段的庫(kù)存狀態(tài)記錄所要進(jìn)行的數(shù)據(jù)處理工作量是相當(dāng)大的。其實(shí)不然。另外，MRP還把所有物料按需求性質(zhì)區(qū)分為獨(dú)立需求項(xiàng)和非獨(dú)立需求項(xiàng)，并分別加以處理。這并不奇怪，因?yàn)閹?kù)存管理正是訂貨并催貨這一過(guò)程的自然產(chǎn)物。 【點(diǎn)評(píng)】 由此可見(jiàn)，即使對(duì)最終產(chǎn)品的需求是連續(xù)的，由于生產(chǎn)過(guò)程中的批量需求，引起對(duì)零部件和原材料的需求也是不連續(xù)的。這樣，雖然單項(xiàng)物料的供貨率提高了，但總的供貨率卻降低了。安全庫(kù)存的設(shè)置是為了應(yīng)對(duì)需求的波動(dòng)。20世紀(jì)80年代發(fā)展起來(lái)的MRP而20世紀(jì)80年代發(fā)展起來(lái)的MRP 計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)和投入使用，使得在信息處理方面獲得了巨大的突破。Inventory為什么有些企業(yè)實(shí)施應(yīng)用ERP未能獲得成功？ 11.ERP能夠解決這個(gè)問(wèn)題嗎？ 6.在我國(guó)加入WTO之后，我們的企業(yè)面臨的機(jī)遇和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)如何？我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何去贏得競(jìng)爭(zhēng)？ 4.我們沒(méi)有時(shí)間也沒(méi)有必要去重復(fù)西方國(guó)家的企業(yè)發(fā)展的歷史。實(shí)際上，上述的所有原因都可以在關(guān)于“可靠的路線”的論述中找到避免的方法。公司的員工不愿意放棄業(yè)已習(xí)慣的工作方式去使用ERP系統(tǒng)，他們經(jīng)常希望修改ERP系統(tǒng)來(lái)適應(yīng)他們?cè)械墓ぷ鞣绞健?●ERP可以改變企業(yè)中的部門本位觀 ERP強(qiáng)調(diào)企業(yè)的整體觀，它把生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購(gòu)等各個(gè)子系統(tǒng)結(jié)合成一個(gè)一體化的系統(tǒng)，各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。手中有什么零部件或原材料？ (4)由于產(chǎn)品或最終項(xiàng)目的主生產(chǎn)計(jì)劃是穩(wěn)定和均衡的，據(jù)此所得到的物料需求計(jì)劃也將是穩(wěn)定的和均衡的。 amp。企業(yè)管理的困惑我國(guó)企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往就是那些世界級(jí)的企業(yè)。 在這一階段，企業(yè)管理與信息化基礎(chǔ)普遍提高，國(guó)內(nèi)ERP廠商占據(jù)了主導(dǎo)地位，特別是在中低端市場(chǎng)上，中國(guó)的ERP軟件廠商已經(jīng)逐漸顯露出超越國(guó)際廠商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)“企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)”這一詞條的解釋改成了兩條。面對(duì)這種新的需求，ERP順理成章地把它的觸角伸向各個(gè)行業(yè)，特別是金融業(yè)、通信業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)等。這些公司原本就有著大量的財(cái)務(wù)電算化用戶，當(dāng)這些用戶隨著形勢(shì)的發(fā)展而不滿足于僅僅做財(cái)務(wù)管理的時(shí)候，這些公司也把它們的財(cái)務(wù)軟件轉(zhuǎn)型為ERP產(chǎn)品了。人們?cè)诮?jīng)過(guò)了一段時(shí)間的學(xué)習(xí)和探索之后，在觀念上開(kāi)始轉(zhuǎn)變，實(shí)踐上也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。 在這種情況下，MRP為了改善這種落后的狀況，我國(guó)機(jī)械工業(yè)系統(tǒng)中一些企業(yè)，如沈陽(yáng)第一機(jī)床廠、沈陽(yáng)鼓風(fēng)機(jī)廠、北京第一機(jī)床廠、第一汽車制造廠、廣州標(biāo)致汽車公司等先后從國(guó)外引進(jìn)了MRP曲折的發(fā)展和普及時(shí)代它代表了當(dāng)前在全球范圍內(nèi)應(yīng)用最廣泛、最有效的一種企業(yè)管理方法，這種管理方法已經(jīng)通過(guò)計(jì)算機(jī)軟件得到了體現(xiàn)。回顧ERP在我國(guó)的應(yīng)用和發(fā)展過(guò)程，大致可劃分為以下4個(gè)階段。Ⅱ的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在當(dāng)時(shí)只是將MRP從名稱上，人們開(kāi)始更多地說(shuō)ERP，而越來(lái)越少地說(shuō)MRP在國(guó)有企業(yè)中，ERP的用戶以及ERP的成功用戶都比較少。 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理方式已不適應(yīng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的要求?！倍抑赋觥捌髽I(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)”的同義語(yǔ)是“面向客戶的制造業(yè)管理系統(tǒng)”。在另一本重要的書《物料管理導(dǎo)論》(Introduction而在如此眾多的企業(yè)中，卻還有80%左右沒(méi)有實(shí)現(xiàn)信息化管理，沒(méi)有裝備ERP。但是，一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)卻可以利用先進(jìn)的交通和通信技術(shù)以及以計(jì)算機(jī)為工具的有效的計(jì)劃與控制系統(tǒng)，把這些事情做得很好。那么，能夠在實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的同時(shí)實(shí)現(xiàn)低成本嗎？ 在一個(gè)企業(yè)中，有著許多不同的職能部門，這些部門往往有著相互矛盾的目標(biāo)。以期讀者對(duì)ERP的功能有一個(gè)初步的了解。從而可以把對(duì)客戶的供貨承諾做得更好。D MRP的執(zhí)行過(guò)程就是對(duì)這個(gè)基本方程的模擬：它根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單(即產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件)和庫(kù)存記錄，對(duì)每種物料進(jìn)行計(jì)算，指出何時(shí)將會(huì)發(fā)生物料短缺，并給出建議，以最小庫(kù)存量滿足需求并避免物料短缺。企業(yè)實(shí)施ERP的常見(jiàn)誤區(qū)和實(shí)施ERP的可靠路線 在ERP迎來(lái)普及時(shí)代的今天，我們?nèi)匀槐仨殞?duì)ERP的實(shí)施和應(yīng)用保持足夠的清醒。例如，庫(kù)存記錄不準(zhǔn)確，物料清單不準(zhǔn)確，工藝路線不準(zhǔn)確，等等。教育和培訓(xùn)不足。人們往往認(rèn)為買一套ERP軟件系統(tǒng)就可以立即輕而易舉地解決所有問(wèn)題。一位資深企業(yè)家說(shuō)得好：“如果企業(yè)組織內(nèi)部的變化慢于外部的變化，那么失敗就在眼前。正是在這個(gè)長(zhǎng)征中可以實(shí)現(xiàn)各種管理思想的融合，也正是在這個(gè)長(zhǎng)征中實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平的持續(xù)不斷的無(wú)止境的提高。Ⅱ有什么不同？ 3.現(xiàn)在，我們聽(tīng)到的表示某種管理方法或思想英文字母縮寫很多，如MRP、MRP日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使上述挑戰(zhàn)對(duì)企業(yè)具有生死存亡的意義。 MRP的基本原理和方法與傳統(tǒng)的庫(kù)存管理理論與方法有著顯著的區(qū)別。II的理論和方法。然后，派人根據(jù)缺料表進(jìn)行催貨。 下面，我們對(duì)這些假設(shè)進(jìn)行討論。這往往是由于下道工序的批量要求引起的。訂貨點(diǎn)和非獨(dú)立需求 3.因此，在這種記錄中，時(shí)間的概念是以間接的方式表達(dá)的?，F(xiàn)在，我們便可以回答前面所提出的各個(gè)與時(shí)間有關(guān)的問(wèn)題了。 MRP系統(tǒng)的第一個(gè)前提是要求賦予每項(xiàng)物料一個(gè)獨(dú)立的物料代碼，這些物料包括原材料、零部件和最終產(chǎn)品。 除了以上4個(gè)前提條件外，實(shí)施MRP系統(tǒng)還要滿足以下幾種隱含的假設(shè)條件。 (4)MRP的數(shù)據(jù)處理過(guò)程 上述幾條原因相輔相成，使得MRP系統(tǒng)的輸出信息能夠成為其他生產(chǎn)管理子系統(tǒng)的有效輸入信息。amp。如果能力需求計(jì)劃的輸出報(bào)告表明不可行，則應(yīng)重排能力需求計(jì)劃。因此，也就是為執(zhí)行銷售與運(yùn)作規(guī)劃——412在不使用MRP的情況下，所要求的訂單完成日期往往和實(shí)際的需求日期脫節(jié)，所以，拖期完成也往往無(wú)關(guān)緊要。生產(chǎn)與財(cái)務(wù)管理一體化的MRP 在更高的管理層次上也有類似的問(wèn)題。 對(duì)于工程技術(shù)，人們也已認(rèn)識(shí)到它在整個(gè)管理系統(tǒng)中的作用。各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下要回答這個(gè)問(wèn)題必須從制造業(yè)生產(chǎn)管理的本質(zhì)規(guī)律出發(fā)。當(dāng)時(shí)只有專職的財(cái)務(wù)人員認(rèn)識(shí)到有標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理工具，如應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總分類賬、明細(xì)分類賬、預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本等。Gartner由于ERP的發(fā)展尚未達(dá)到MRP經(jīng)營(yíng)方式的混合。因此，行業(yè)普遍適用的原則標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了變化。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的技術(shù)是計(jì)算機(jī)輔助軟件工程和面向?qū)ο蟮募夹g(shù)。為了滿足企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)以及合并、收購(gòu)等活動(dòng)的需求，用戶需要具有一個(gè)底層開(kāi)放的體系結(jié)構(gòu)，這是ERP面向供應(yīng)鏈管理，快速重組業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與外部更大范圍內(nèi)信息集成的技術(shù)基礎(chǔ)。這就是ERP產(chǎn)生的客觀需求背景。II或MRP的名稱叫得太久了，于是，當(dāng)ERP這個(gè)名稱出現(xiàn)時(shí)，人們喜歡用它來(lái)代替MRP對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)名稱變得流行時(shí)，為了市場(chǎng)的目的，他們會(huì)用它來(lái)標(biāo)榜自己的產(chǎn)品。于是，ERP應(yīng)運(yùn)而生了。ERP的產(chǎn)生背景 20世紀(jì)90年代，由于經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)，制造業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈。與能動(dòng)式功能相對(duì)的是反應(yīng)式功能。值得注意的是，以上所說(shuō)在標(biāo)準(zhǔn)的MRP由于經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)國(guó)際化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化，使得純粹的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)逐漸減少，而各種形式的外向型經(jīng)營(yíng)越來(lái)越多。Ⅱ標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)”那樣形成一個(gè)“ERP標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)”。 1)MRP 現(xiàn)在MRP–工作。例如，由工程技術(shù)部分提供的物料清單，在過(guò)去只是生產(chǎn)管理的參考文件，而在MRP系統(tǒng)中已成為一個(gè)控制文件，即用它來(lái)控制物料需求的分解路徑。 問(wèn)題在于，經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和銷售與運(yùn)作規(guī)劃是分別制定的。MRP這樣一來(lái)，當(dāng)要求的日期不能滿足時(shí)，盡快地給出反饋信息就是十分重要的了。　　假定檢驗(yàn)需要用兩天，于是，精車加工必須在第410個(gè)工作日完成。 必須強(qiáng)調(diào)，閉環(huán)MRP系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系、相互制約的。如還行不通，就要把信息反饋到主生產(chǎn)計(jì)劃，甚至銷售與運(yùn)作規(guī)劃，進(jìn)行相應(yīng)的重新安排。Operations MRP系統(tǒng)對(duì)每項(xiàng)物料的庫(kù)存狀態(tài)按時(shí)區(qū)作出分析，自動(dòng)地確定計(jì)劃訂貨的數(shù)量和時(shí)間，并提醒人們不斷地進(jìn)行調(diào)整。因此，子項(xiàng)的需求均在父項(xiàng)的訂貨下達(dá)時(shí)發(fā)生。要想使系統(tǒng)能夠有效地工作，就必須保證BOM和庫(kù)存記錄文件的數(shù)據(jù)完整性。下面要談到的主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和庫(kù)存記錄都要通過(guò)物料代碼來(lái)描述的。另外可以看出，庫(kù)存總儲(chǔ)備，即庫(kù)存量和已訂貨量之和，在前9周是足夠用的，但供應(yīng)與需求在時(shí)間上不合拍，第4周可供貨量出現(xiàn)負(fù)值，而已發(fā)出訂貨在第5周才到達(dá)。其中，需求量是指當(dāng)前已知的需求量，而可供貨量是指可滿足未來(lái)需求的量。但如果需求是間斷的，那么這樣做不但沒(méi)有必要，而且也不合理。零件是扳手柄，原材料是扳手毛坯。 1.這種方法有各種不同的形式，但其實(shí)質(zhì)都是著眼于“庫(kù)存補(bǔ)充”的原則。II/ERP的發(fā)展經(jīng)歷了5個(gè)階段。 傳統(tǒng)的庫(kù)存管理理論認(rèn)為，要想減少庫(kù)存費(fèi)用，只有降低服務(wù)水平，即降低供貨率；或者反過(guò)來(lái)，要想提