【正文】 什么骨頭做壯骨粉呢。 讓我們回到一年前的瑞士達(dá)沃斯，在那里召開的“世界經(jīng)濟(jì)論壇”提出了21世紀(jì)的企業(yè)要具備的三個(gè)條件，后兩個(gè)是“能適應(yīng)外部市場(chǎng)變化的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)”和“有網(wǎng)上銷售能力”，而第一條則是“有世界級(jí)的品牌”。大多數(shù)經(jīng)理們也是這么想的，尤其是中國(guó)的經(jīng)理們。在整個(gè)變革過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須確定某種長(zhǎng)期持有并被公認(rèn)的觀念，作為快速變化過(guò)程中的穩(wěn)定劑，否則，可能產(chǎn)生活力“過(guò)旺”的情況，這樣組織結(jié)構(gòu)和程序就會(huì)癱瘓，一切就會(huì)處于失控的混亂狀態(tài)，就像原子彈導(dǎo)致的連鎖反應(yīng)。努力獲取積極的能量、避免消極的可能，這是十分重要的。 人們必須相信，如果不進(jìn)行重大變革，組織將失去一個(gè)重要的機(jī)會(huì)。其原企業(yè)文化的主要特征是：?jiǎn)T工盲目依賴工作單位的福利，如穩(wěn)定的工資收入、免費(fèi)住房、醫(yī)療保健、子女教育等等。這一警告樹立了緊迫感，促使了變革的繼續(xù)。為了更詳細(xì)地了解他們，可以做三件事：仔細(xì)觀察他們的行動(dòng)；站在他們的角度去思考；直接向他們提出正確的問題。這種雙向交流提供了反饋的機(jī)會(huì)，有利于對(duì)現(xiàn)狀的審視和發(fā)現(xiàn)新的突破點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須確保人們清楚地知道：沒有退路可走，并表現(xiàn)出對(duì)勝利的強(qiáng)烈欲望——一種戰(zhàn)勝困難取得成功的鐵一般堅(jiān)強(qiáng)的意志。此人經(jīng)驗(yàn)豐富，為公司制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，并雇傭了更多的專家。因此，在建立了領(lǐng)導(dǎo)平臺(tái)、制訂了領(lǐng)導(dǎo)日程表后，這個(gè)將軍需要為自己的士兵打氣——星星之火，可以燎原。總經(jīng)理意識(shí)到給經(jīng)銷商的政策不優(yōu)惠，馬上修改銷售政策。 具體應(yīng)注意以下問題： 一、雙贏銷售理念 企業(yè)在制定銷售政策時(shí)，首先要樹立雙贏理念，即要正確處理廠家與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。一些廠家因自己銷售工作中的問題，給經(jīng)銷商造成風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)銷商追求利潤(rùn)是正常的，關(guān)鍵是大多數(shù)經(jīng)銷商認(rèn)同的是穩(wěn)中有賺。包括： 產(chǎn)品的物流管理：協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行合理的計(jì)劃和運(yùn)輸安排，以加速產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)過(guò)程。 建立長(zhǎng)期業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。 2．謹(jǐn)慎跨行。 現(xiàn)行許多企業(yè)的組織機(jī)制在運(yùn)行狀態(tài)最容易出現(xiàn)的問題一般有這么幾點(diǎn)：一是權(quán)力過(guò)于集中，管理層形同虛設(shè)；二是權(quán)力中心傾斜或分散，政令不暢；三是局部替代全局，機(jī)構(gòu)偏癱。 在我們現(xiàn)行的許多企業(yè)中，“晉升”對(duì)絕大多數(shù)的管理者和職員來(lái)說(shuō)，實(shí)在是一個(gè)極“奢侈”的字眼。工作是靠“普通人”完成的，而不是靠“非凡人物”完成的。 1．建立“普通人制度”。其它如凍肉餅的大小輕重、在烤箱中轉(zhuǎn)動(dòng)的次數(shù)等，都有詳盡而明確的規(guī)定，從而所產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰措施當(dāng)然也就無(wú)須爭(zhēng)議了。 “不求最全，但求最順”的組織機(jī)制的設(shè)計(jì)，可在以下三條設(shè)計(jì)大綱的基礎(chǔ)上加以逐漸的補(bǔ) 充與完善?！熬缕髽I(yè)”的管理模式，重在強(qiáng)調(diào)以下幾個(gè)方面的理念設(shè)計(jì)和目標(biāo)運(yùn)作。幫助一級(jí)通路開拓市場(chǎng)，發(fā)展其下游的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，可以迅速提高產(chǎn)品的銷售量，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的市場(chǎng)擴(kuò)張。 銷售政策關(guān)系到經(jīng)銷商的切身利益，在介紹過(guò)程中，必須站在經(jīng)銷商的角度去看待問題，真正協(xié)助經(jīng)銷商共同開拓市場(chǎng)。 從本質(zhì)上講，廠家與經(jīng)銷商分屬于不同的利益主體，廠商雙方在目標(biāo)、觀點(diǎn)和要求等方面存在著矛盾，如廠家希望有一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，而一些經(jīng)銷商卻低價(jià)拋貨走量，擾亂了市場(chǎng)秩序；廠家希望薄利多銷，而經(jīng)銷商的原則則是量少利厚，追求高利潤(rùn)率；廠家給經(jīng)銷商提供促銷贈(zèng)品以吸引消費(fèi)者，而許多經(jīng)銷商卻將廠家的市場(chǎng)支持費(fèi)用視為利潤(rùn)補(bǔ)貼，將促銷贈(zèng)品拆零銷售或只是用來(lái)拉攏下級(jí)客戶，很難如廠家所愿用在終端消費(fèi)上；廠家希望提高鋪貨率，但經(jīng)銷商考慮到貨款回收等風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品鋪點(diǎn)數(shù)很難達(dá)到廠家的要求，特別是對(duì)前途未卜的新產(chǎn)品，經(jīng)銷商更難以大規(guī)模鋪貨；廠家希望產(chǎn)品出現(xiàn)在更多的商店，擺放在最好的位置，這項(xiàng)工作需要有人長(zhǎng)期認(rèn)真地去做，但經(jīng)銷商的銷售代表一般只負(fù)責(zé)系列產(chǎn)品的訂單與收款，終端的理貨很難顧及；廠家希望經(jīng)銷商提高競(jìng)爭(zhēng)能力，而經(jīng)銷商不愿意為此投入，此外缺乏計(jì)劃、資金短缺、管理落后、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不暢等低效率管理現(xiàn)象也讓廠家失望；廠家希望經(jīng)銷商增加庫(kù)存，這對(duì)提高銷售量非常重要，而經(jīng)銷商卻因害怕占?jí)嘿Y金而不愿多庫(kù)存，為解決這個(gè)問題，廠家不得不提高經(jīng)銷商的傭金；大多數(shù)經(jīng)銷商希望多進(jìn)一些不同品種、價(jià)格的產(chǎn)品，廠家無(wú)法通過(guò)合法手段禁止經(jīng)銷商同時(shí)推銷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，為此，廠家常常要給經(jīng)銷商一些折扣，鼓勵(lì)多進(jìn)自己的貨，并專售自己的產(chǎn)品；由于市場(chǎng)的多變，現(xiàn)有的經(jīng)銷商常常跟不上形勢(shì)，一旦經(jīng)銷商被證明無(wú)法完成規(guī)定的銷售任務(wù)，廠家就會(huì)增加經(jīng)銷商或是撤換原來(lái)的經(jīng)銷商，這就造成廠家與經(jīng)銷商之間的矛盾，如此等等。在一次成功的銷售活動(dòng)中，沒有敗者，只有勝者。有的企業(yè)認(rèn)為銷售是自己的事，因此在銷售政策上就千方百計(jì)地支持、支援經(jīng)銷商搞好銷售。 某企業(yè)把產(chǎn)品的出廠價(jià)定得很低，給經(jīng)銷商所有的優(yōu)惠和支持都包含在低廉的價(jià)格中了。但僅此還不夠。 Jerry在其創(chuàng)始人退出后，希望成為更加專業(yè)化的公司。領(lǐng)導(dǎo)者必須“身體力行”，只要求人們履行他自己也會(huì)履行的職責(zé)，并表現(xiàn)出對(duì)變革計(jì)劃的堅(jiān)定信念。人們通常希望從一線經(jīng)理處獲得信息，而不是首席執(zhí)行官的錄像。除了組織內(nèi)部的成員外，還必須顧及利益相關(guān)的外部人員。在其它許多先進(jìn)國(guó)家，人們一旦取得了顯著的成功后便放慢了工作節(jié)奏。國(guó)際化也是公司停止運(yùn)轉(zhuǎn)的辦法。許多專家認(rèn)為感情與商務(wù)無(wú)涉，尤其是中國(guó)科技界的經(jīng)理們從這種錯(cuò)誤的概念中得到的教訓(xùn)更多。 在所有變革的努力中，基層的“拉力”必須是來(lái)自上層“推力”的補(bǔ)充。無(wú)論你是總理，還是首席執(zhí)行官或是部門經(jīng)理，你的主要職能是確保組織充滿活力。這是我所談的實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力變革之八個(gè)步驟中的前三步。 1999年，沈陽(yáng)飛龍明明注冊(cè)的是“開泰膠囊”，卻偏要在前面加上時(shí)髦的“偉哥”二字；上海一家商場(chǎng)搞“購(gòu)物不花錢”的活動(dòng)，竟與顧客打起某日老天是否下雨的賭來(lái)；河南某做夢(mèng)都想創(chuàng)名牌的乳品廠，居然跑到工商局要注冊(cè)“北約導(dǎo)彈”商標(biāo)。 小心呵護(hù)品牌 1999年是很多企業(yè)的品牌蒙難年。正因?yàn)槿绱?，愛多才可在?jīng)歷了巨大的振蕩、背負(fù)著數(shù)億債務(wù)之時(shí)，仍能在歲末與新科聯(lián)手，共同出擊DVD市場(chǎng)。如果名牌企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)不善、瀕臨倒閉的企業(yè)進(jìn)行兼并或收購(gòu)，既可實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，又可使大量閑置的生產(chǎn)能力得到有效利用。同樣一種產(chǎn)品，質(zhì)量高低，很大程度上體現(xiàn)在制作工藝上。與此同時(shí)，產(chǎn)品和技術(shù)的更新速度也在不斷加快，在這種情況下僅靠個(gè)人的智慧和經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)很難使企業(yè)應(yīng)付復(fù)雜多變 的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，需要有一個(gè)以企業(yè)家為主組成的領(lǐng)導(dǎo)決策核心。 　　凡是名牌企業(yè)，必須有名牌產(chǎn)品作支撐，否則就會(huì)成為無(wú)源之水，無(wú)本之本。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點(diǎn)：管理只是一個(gè)職位，因此不應(yīng)成為獎(jiǎng)勵(lì)的一種。文化最初是一個(gè)理念，然后通過(guò)種種機(jī)制，正式變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的行為。如為實(shí)現(xiàn)“客戶滿意是我們第一大的責(zé)任”的理念，思科每年都聘請(qǐng)一個(gè)顧問公司進(jìn)行調(diào)查、打分，結(jié)果直接關(guān)系到員工的薪水，長(zhǎng)期下來(lái)理念就慢慢形成了文化。企業(yè)中每個(gè)人都是平等的，權(quán)力不是來(lái)自于地位，而是能力，個(gè)人影響力來(lái)自于個(gè)人能力，而不是地位，重要的是讓每個(gè)員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。名牌企業(yè)與名牌產(chǎn)品相互依存，相輔相成?，F(xiàn)在我們這方面還很不完善，很不健全，靠企業(yè)個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者拍腦袋的現(xiàn)象還比較普遍。而制作工藝的好壞基本上取決于技工隊(duì)伍素質(zhì)的高低和設(shè)備是否精良。 　　名牌企業(yè)要立足國(guó)內(nèi)，放眼世界。 從某種角度說(shuō)，在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品時(shí)，有時(shí)候企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更像是一個(gè)技術(shù)開發(fā)人員，而只有在經(jīng)營(yíng)品牌時(shí)，他們才成為真正的現(xiàn)代企業(yè)家。面對(duì)洶涌而來(lái)的危險(xiǎn)，誰(shuí)能夠坦然視之、快速反應(yīng)并真誠(chéng)對(duì)待消費(fèi)者，誰(shuí)就能安然渡過(guò)難關(guān)。 當(dāng)然去年也有很多引人注目、具大氣勢(shì)的品牌傳播經(jīng)典案例。我在上一篇文章《大力變革的準(zhǔn)備工作》（見《銷售與市場(chǎng)》2000年第4期）中就此作了討論，并說(shuō)明變革鐘情于有精神準(zhǔn)備者：為實(shí)施你的目標(biāo)、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，你需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組，需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)日程表，明確任務(wù)、職責(zé)，有清晰的具體目標(biāo)和檢查機(jī)制。僅僅靠動(dòng)員（指派人員揮舞著紅旗、高喊著口號(hào)這種形式在中國(guó)屢見不鮮）是不夠的，這無(wú)助于克服變革中遇到的阻力。得乎丘民而為天子。然而，對(duì)變革之更強(qiáng)烈的渴望源自感情，必須找準(zhǔn)“按鈕”，比如人對(duì)冒險(xiǎn)的欲望。當(dāng)你進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，關(guān)于你的顧客是誰(shuí)以及如何服務(wù)于這些顧客的猜測(cè)就要在許多人心目中發(fā)生變化。中國(guó)有句古話：“富不過(guò)三代”。中國(guó)的公司經(jīng)常是“內(nèi)視”而忽略外部環(huán)境。在日本，人們首先是爭(zhēng)論，然后開始統(tǒng)一意見的過(guò)程（“中層向上式管理”）。例如，面臨著自己生產(chǎn)的化學(xué)品的危險(xiǎn)性，實(shí)業(yè)家杜邦要求他的員工要有強(qiáng)烈的安全意識(shí)。為表現(xiàn)這種變革的重要性，他們大做廣告，在全國(guó)競(jìng)選新的首席執(zhí)行官。在許多重大變革工作中，有需要克服的頑強(qiáng)阻力。年底經(jīng)銷商向廠家要年終返利和獎(jiǎng)勵(lì)，廠長(zhǎng)說(shuō)，我們出廠價(jià)很低，你已經(jīng)賺到錢了。 ？不同的銷售政策會(huì)培養(yǎng)出不同的客戶。 然而，許多廠家和經(jīng)銷商實(shí)行的是贏—輸觀念。對(duì)于這些問題，企業(yè)如果不能給予一個(gè)很好的政策，就會(huì)影響銷售。 銷售培訓(xùn)。 發(fā)展個(gè)人友情關(guān)系。 一、發(fā)展戰(zhàn)略——不求最快，但求最實(shí) 發(fā)展戰(zhàn)略必須以現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)，務(wù)必堅(jiān)守以下幾條最基本的原則： 1．看得見，摸得著。 1．健全第一個(gè)三角形。 3．開辟晉升通道。 企業(yè)是一個(gè)工作的場(chǎng)所，那么從本質(zhì)上講，所需要的當(dāng)然也就是“工作的人”，即“工作”是客觀意義上的最明確的要求，除此以外的其他要求，都是可以相對(duì)忽略的。“工作關(guān)系”是企業(yè)與員工的主要關(guān)系，所以“工作約束”也就成為企業(yè)對(duì)員工的主要約束?！笆跈?quán)”構(gòu)架了決策者和執(zhí)行者之間的必然聯(lián)系，同時(shí)也是對(duì)決策人和執(zhí)行人雙方職責(zé)及任務(wù)的具體規(guī)范和明確，是可以實(shí)施精致管理的前提。企業(yè)家不是政治家，他要求員工的是任務(wù)，而不是信仰。它至少應(yīng)該包括這么幾個(gè)方面的觀念和特征： 有一點(diǎn)可以肯定，假如一個(gè)組織中管理人員或職員沒有感覺出自己的前途和希望所在，也不明確自己究竟應(yīng)該從什么方向努力，那么這個(gè)組織的機(jī)制必然是大有問題。這個(gè)三角形的構(gòu)成條件（人員素質(zhì)）及架構(gòu)狀況（權(quán)力分配），往往就直接反映著組織機(jī)制的整體結(jié)構(gòu)及運(yùn)行特征：不規(guī)則三角形預(yù)示著組織的動(dòng)蕩；等邊三角形可能引發(fā)組織目標(biāo)的渙散；底邊大于邊長(zhǎng)的三角形，則可能導(dǎo)致勞而無(wú)功或疲于奔命的權(quán)力集中；只有邊長(zhǎng)適度大于底邊的三角形，才有利于形成組織機(jī)制的目標(biāo)性權(quán)力運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)制的有效性和控制性，達(dá)到“順”的目的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“說(shuō)而不做”或“做而不達(dá)”，往往是引發(fā)企業(yè)精神渙散的致命因素。但此時(shí)企業(yè)應(yīng)制定政策，以防止業(yè)務(wù)員因私欲而與某些分銷商進(jìn)行不正當(dāng)?shù)慕灰住?產(chǎn)品管理。市場(chǎng)營(yíng)銷的中心思想就是“了解客戶的需求，然后努力滿足他”。 從廠家的角度來(lái)講，許多企業(yè)和業(yè)務(wù)員只希望經(jīng)銷商能夠更多更快地將產(chǎn)品銷售出去，卻不考慮如何支援、幫助經(jīng)銷商。企業(yè)不僅需要能賣產(chǎn)品的客戶，更需要忠誠(chéng)于企業(yè)的好客戶。 某企業(yè)在召開經(jīng)銷商會(huì)議時(shí)，向經(jīng)銷商宣布一個(gè)業(yè)務(wù)政策，經(jīng)銷商不愿簽合同。其他人則直接站在對(duì)立面，試圖抵消這種努力。在收到來(lái)自世界各地22500份申請(qǐng)后，公司聘用了一位管理顧問作為首席執(zhí)行官。希臘英雄奧德修斯為確保自己不受塞壬的誘惑，將自己綁在船的桅桿上——這對(duì)他的船員來(lái)說(shuō)是種強(qiáng)有力的象征。主管們可以控制主要討論組的壓力和競(jìng)爭(zhēng)，以促進(jìn)尋求新的見解。自問：“在我的環(huán)境中對(duì)變革方案至關(guān)重要的關(guān)鍵性輿論領(lǐng)導(dǎo)人和決策人是誰(shuí)？”除內(nèi)部選民外，還可能包括新聞界、顧客