【正文】 司產(chǎn)品開發(fā)行動計劃表序號主要工作負責部門1234567891011121完成新產(chǎn)品開發(fā)計劃保證重大開發(fā)項目產(chǎn)品一部產(chǎn)品二部2商改會月例會和項目管理商品管理部3設計質量負責人制度技術管理部4完善公告、環(huán)保、3C等的申報流程技術管理部5三年產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃產(chǎn)品一部，產(chǎn)品二部，商品改進部6研發(fā)人才培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃人力資源部技術管理部7傳統(tǒng)車零部件通用化設計技術管理部產(chǎn)品一部 8零部件模塊化實施產(chǎn)品一部產(chǎn)品二部采購工程部營銷管理2004年年底前，公司對營銷事業(yè)部的組織機構進行了重組，從本部科室到區(qū)域管理機構，基本實現(xiàn)了負責人調整到位，這為公司在營銷和服務上實現(xiàn)一次新的飛躍，搭建了一個全新的管理平臺。3． 將營銷服務網(wǎng)絡的建設和管理相結合，實現(xiàn)營銷體系從質到量的全面提升05年公司面臨著對整個營銷體系進行重新布局和建設的大量工作，包括將陸霸和雷馳的網(wǎng)絡合二為一，實現(xiàn)同渠道銷售；對皮卡和傳統(tǒng)車的代理商進行優(yōu)勝劣汰,重新評定；以行政區(qū)劃為單位，將輕卡經(jīng)銷商進行合理有序的區(qū)域布局。（二）公司所在細分市場的需求分析總體而言，公司所在的SUV、輕卡、皮卡和面包車市場，在2005年將延續(xù)上一年的增長,不過增幅會呈現(xiàn)出明顯的差異。（四）質量管理基礎和控制能力薄弱1． 工藝水平低。（二）雷馳車未完成計劃的說明2004年，雷馳車的銷量僅完成全年計劃的9％，除了前面所述的市場原因外，還要以下一些重要因素影響了計劃的完成：1． 產(chǎn)品準備嚴重不足。工藝工裝、模具檢具的投入，提高了工藝水平，有力的保證了產(chǎn)品質量。3．開發(fā)“水陸兩棲車”，成為開發(fā)、生產(chǎn)軍車的定點企業(yè)。而隨著各地公路建設的快速發(fā)展，傳統(tǒng)低檔越野車的劣勢日趨明顯，市場占有份額逐漸縮小，國內SUV市場的分化重組進一步加劇。從2004年前10個月的數(shù)據(jù)看出，北京吉普、長城汽車、%，總銷量達到91937輛，%的增長居于首位。2003年總裝備部正式下達1噸級“水陸兩棲車”研發(fā)計劃后，2004年公司已完成初樣車和樣車的評審，現(xiàn)已開始試驗，該項目受到了總裝備部的高度評價。，開展了三工序質量控制活動。雷馳車的產(chǎn)品設計和工藝工裝遲遲沒有完成，從原計劃的4月份一直延遲到9月份，使得有利的市場時機因此而喪失；2． 質量和精細化水平較低，上市后，產(chǎn)品沒有得到市場的充分認可；3． 由于市場預測失誤，使得產(chǎn)品作為高檔SUV的定位與市場需求不符，市場推廣因而從方向上和效果上，均差強人意；4． 順義廠區(qū)的建設沒能在預定產(chǎn)品上市期前完成，也延誤了雷馳車的投產(chǎn)。由于產(chǎn)品的工藝資料不全，準確性差，造成工藝有效性難以提高；2． 質量控制能力低下。在SUV市場上，值得注意的一點是，客戶需求向高檔和低檔兩端傾斜的態(tài)勢會愈發(fā)突出，高檔SUV競爭的焦點將集中在維修便捷性、駕駛舒適性和燃油經(jīng)濟性方面，低檔SUV的競爭更多集中在可感知質量的精細化、配置的轎車化和價格低廉上，具體分析參見表2。在此基礎上，完善經(jīng)銷服務政策，嚴格執(zhí)行定期報告和績效考評制度，變粗放式管理為規(guī)范化和集約化的管理。1．營銷工作目標：在2005年，以營銷事業(yè)部為主體，計劃財務中心和順義朝陽制造事業(yè)部緊密配合，力爭實現(xiàn)以下營銷目標：（1） ,（該值需王處核實確認）,（該值需核實確認）。在掌握準確的客戶資料后，實行定期的專人回訪制，對重點客戶進行持續(xù)的溝通與反饋，保持其對公司公司和產(chǎn)品的品牌認知度和美譽度，同時對大客戶實行一對一的量身服務政策，制訂滿足其實際需要的維修保養(yǎng)方案。力爭到2005年末，實現(xiàn)：（1） 公司完成質量管理文件換版，并順利通過質量管理體系年度外審；（2） 關鍵零部件檢驗環(huán)節(jié)向配套廠現(xiàn)場的前移，做到有效運行；（3) 外協(xié)件入廠環(huán)節(jié)中，對于出廠合格證書等質量證明的檢驗率達到100％；（4) 客戶質量投訴率低于1％（以月度數(shù)值平均為準）；（5) 一次交檢合格率≥75%（以年均值為準）；（6) 分產(chǎn)品系列的AUDIT考核扣分限值目標，如下表AUDIT評審年平均扣分限值陸霸≤700 （建議值）
。 表6：北汽制造廠有限公司2005年度營銷工作行動計劃表序號主要工作負責部門1234567891011121整頓和重建服務網(wǎng)絡客戶服務部2推行服務站管理與考核客戶服務部3強化配件供應工作客戶服務部4商改會成立和運作商品管理部5營銷隊伍組建和管理綜合管理部6營銷信息管理系統(tǒng)建設營銷管理部大客戶部7重組陸霸和雷馳經(jīng)銷商網(wǎng)絡銷售一公司8重組傳統(tǒng)車和皮卡網(wǎng)絡銷售三公司9新建輕卡區(qū)域代理商銷售二公司10經(jīng)銷商政策調整及考評網(wǎng)絡發(fā)展科，銷售分公司11廣告宣傳投放周期營銷管理部12重點公關活動實施營銷管理部大客戶部 13營銷信息管理系統(tǒng)建設營銷管理部大客戶部14加強政府公關工作大客戶部生產(chǎn)管理2005年公司的生產(chǎn)管理，將貫徹公司分灶經(jīng)營，獨立核算的經(jīng)營思路，建立以營銷拉動為核心，以質量、成本為目標的事業(yè)部生產(chǎn)運行體系，初步實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)的成本效益和“雙流工程”的管理效益。：為實現(xiàn)上述目標，在2005年，以營銷事業(yè)部為主體，將采取以下工作思路和指導方針：積極推動經(jīng)銷商和服務商體系的建設和重組，強化對經(jīng)銷商和服務商的政策調整和考評。即，通過產(chǎn)品部門健全設計和工藝，零部件工程部優(yōu)化配套廠體系，采購部門強化入廠前檢驗，生產(chǎn)車間嚴格執(zhí)行工藝紀律，質檢部門堅持交車和入庫檢驗，質量監(jiān)督部門切實運行質量管理體系，在質量管理中心的協(xié)調下，多部門齊抓共管，來實現(xiàn)產(chǎn)品質量的顯著回升。（三）競爭環(huán)境的影響分析為了應對2005年的市場增長，公司在不同產(chǎn)品系列的競爭對手早已未雨綢繆，從渠道整合、新車型規(guī)劃、產(chǎn)能擴張和服務創(chuàng)新等多方面開始著手準備，2005年的競爭環(huán)境勢必更加嚴酷。（五）職能部門管理的制度化和標準化不足1． 組織機構調整后，部分關鍵崗位由于缺乏具有領導和管理素質的人員，而使關鍵職能缺失；2． 總部和事業(yè)部之間，事業(yè)部和二級部門之間，各平行部門之間，由于管理模式尚未明確，致使責權利的劃分仍處于模糊狀態(tài)，多頭管理和無人問津現(xiàn)象同時存在。此外，還有一些因素影響了回款任務的完成：1． 以教練車為主的傳統(tǒng)車產(chǎn)品，市場價格一降再降，使得銷售收入沒有實現(xiàn)和銷量同步的增長；2． 陸霸車的平均銷售價格，比2003年同期也出現(xiàn)了明顯的下降。公司結合軍車的生產(chǎn)標準，嚴格工藝紀律，嚴格更改技術文件程序管理，克服隨意性，提高了產(chǎn)品質量。與此同時，公司積極開發(fā)了旅游業(yè)及國外客戶，擴大了市場，截止到04年底，已生產(chǎn)銷售25輛。市場集中度進一步提高，其中市場領先者北汽福田，僅時代輕卡的銷量就突破了全年20萬臺。具體表現(xiàn)在：1． SUV市場增長放緩，需求重心向中檔舒適性SUV市場傾斜由于油價持續(xù)上漲，以及政府與商務采購的下降，2004年SUV市場的增幅預計從03年的80％下降到約20％，全年SUV銷量估計將達到18萬臺左右。全年完成“陸霸車”系列產(chǎn)銷3605輛，％。主要做了以下工作：，以工藝保證產(chǎn)品質量。5月份在市場開始緊縮的時期，一系列重大質量問題，如轉向中心軸故障，剎車失靈，2400發(fā)動機動力不足等，頻繁出現(xiàn)，致使經(jīng)銷商和客戶的信心因此受到嚴重打擊；4． 售后服務的支撐力度不足。（二）順義廠區(qū)的產(chǎn)能瓶頸突出主要原因在于1． 與先進廠房和設備相適應的生產(chǎn)管理制度與流程尚未建立，且缺乏有效執(zhí)行；2． 裝調質量不穩(wěn)定的問題難以解決，造成大量工時耗費在車輛返修上，現(xiàn)有產(chǎn)能未能充分利用；3． 工藝基礎差，工藝工裝的職能和崗位明顯缺失，從而直接影響了生產(chǎn)準備能力的提升；4． 設備利舊比例過高，加之平時缺乏保養(yǎng)和維修，使得作業(yè)高峰期設備故障集中發(fā)生；5． 管理團隊的建設一直存在諸多問題，人員的融合困難，本位主義和小團隊問題突出。運用汽車景氣周期和多元回歸分析,并綜合國內外專業(yè)人士多方面的預測,預計2005年全年汽車產(chǎn)銷量約580萬臺,增幅在10%左右，其中轎車將達到280萬臺，增長20%。其中，新產(chǎn)品開發(fā)以設計質量負責人制度為依托，商品改進以商品改進委員會為載體，通過將項目的質量、進度、成本、標準落實到部門，到崗位，強調公告申報和技術管理的超前性與主動性，來建立一個“一切以銷售需求計劃為核心”，“事事有人管，人人有事做”的高效有力的產(chǎn)品支持體系。（6）為零部件的通用化和模塊化，全面整理現(xiàn)有車型的技術圖紙和資料以零部件工程部為主，在3月前完成模塊化系統(tǒng)的劃分，6月前完成傳統(tǒng)車通用件風險性評估，年內基本實現(xiàn)零部件的模塊化和傳統(tǒng)車零部件的通用化設計。（7）公關活動將以商務年會為先導，以提升品牌美譽度為目標2005年的公關宣傳活動將以陸霸、雷馳、皮卡和輕卡新品的上市為主線，通過“胸有山河為此，公司將以順義和朝陽制造事業(yè)部為主體，質量管理中心和產(chǎn)品工程中心密切配合，著力采取以下六項關鍵舉措：（1）本著“以軍品帶民品”的質量原則，將關鍵配套