【正文】 在這個(gè)體系中，其分權(quán)是通過(guò)法定組織形式予以實(shí)現(xiàn)的。從控制的內(nèi)容看，就是母公司必須保證子公司能維護(hù)資本安全，提高資產(chǎn)增值效率。“大哥”似乎有四面楚歌的感覺(jué)，或者至少感到一種壓力，當(dāng)他在心里上、感情上支撐不住時(shí)，他不得不考慮動(dòng)搖一下他那神圣不可侵犯的基石——企業(yè)凈資產(chǎn)，如果不攻破這一堡壘，企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以為繼。（二）它強(qiáng)調(diào)專家經(jīng)營(yíng)的作用。（四）它不得不強(qiáng)調(diào)控制的重要性。加之所有者通過(guò)資本的流動(dòng)向企業(yè)經(jīng)營(yíng)者施加壓力。在股份型企業(yè)以前，所有者對(duì)企業(yè)的所有權(quán)體現(xiàn)在企業(yè)的物態(tài)資產(chǎn)上，甚至直接投入的就是實(shí)物資產(chǎn)或無(wú)形資產(chǎn)。事實(shí)上，伴隨資本轉(zhuǎn)移而發(fā)生的所有者對(duì)企業(yè)所有權(quán)的變更，是有效配置資本資源的重要機(jī)制。關(guān)于企業(yè)發(fā)展六部曲是以我國(guó)不規(guī)范發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)為背景的，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)都經(jīng)歷了這樣的發(fā)展歷程，或者基本按這樣的規(guī)律逐步發(fā)展但在某一階段就夭折。二是，企業(yè)發(fā)展到一定程度，其凈資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，必然要求在內(nèi)部進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分權(quán)或財(cái)產(chǎn)分配。但問(wèn)題的關(guān)鍵是優(yōu)秀人才如何取得以及如何發(fā)揮優(yōu)秀人才的最大作用，而這一問(wèn)題的回答必然涉及到人才引進(jìn)制度和人才使用考評(píng)制度。誰(shuí)能否認(rèn)美國(guó)近代社會(huì)得以高速發(fā)展，不是取決于美國(guó)所建立的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度；誰(shuí)又能否認(rèn)當(dāng)代中國(guó)社會(huì)的高速發(fā)展不是取決于把計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度改變?yōu)樯鐣?huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度。所有這一切不過(guò)表明好的制度決定了人們利用自然界和自然力的水平的高低，而利用自然界和自然力水平的高低又進(jìn)一步?jīng)Q定了社會(huì)發(fā)展的狀態(tài)。從國(guó)家到企業(yè)，究其競(jìng)爭(zhēng)力而言，我們都難以得出自然資源是其決定因素的結(jié)論。供應(yīng)鏈管理、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)條件下的ERP、電子商務(wù)系統(tǒng)都是一個(gè)很好的例證。這就是預(yù)算體系所要面對(duì)的兩個(gè)外部環(huán)境。這必然使得各責(zé)任主體考慮到自身經(jīng)濟(jì)利益的需要，對(duì)各相關(guān)責(zé)任主體提供的人、財(cái)、物、信息依其質(zhì)量確定是否接受以及接受的價(jià)格。這種利益的非均衡性，必然破壞或影響利益動(dòng)力機(jī)制和責(zé)任約束機(jī)制的作用。所有這一切都意味著企業(yè)員工不再是被動(dòng)執(zhí)行上級(jí)管理層次的指令，而是自身作為一個(gè)管理主體，也在參與企業(yè)管理，決定企業(yè)的發(fā)展。三、解決傳統(tǒng)管理的兩難困惑——預(yù)算整合分工必然會(huì)造成對(duì)立或?qū)α⒄叩膬蓸O，只有把這兩極有效協(xié)同或整合起來(lái)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、顧客關(guān)系管理（CRM）以及供應(yīng)鏈管理（SCM）無(wú)不表明了把企業(yè)內(nèi)外部的分工體系有效協(xié)同起來(lái)的必要，這種必要根本上體現(xiàn)在企業(yè)流程再造以及外部關(guān)系鏈再造上。但前者不可能事無(wú)巨細(xì)都來(lái)協(xié)調(diào)，否則又會(huì)回到混沌管理的時(shí)代；后者只是企業(yè)綜合系統(tǒng)管理內(nèi)在需要的外在形式，沒(méi)有與專業(yè)化或職能化管理內(nèi)在結(jié)合在一起。前者是個(gè)人的基本權(quán)力，后者是崗位的基本權(quán)力。但是，如果有一種機(jī)制可以把人們的積極性和主動(dòng)性激活，任務(wù)或目標(biāo)都變得毫無(wú)意義，人們都在想多做、做好。但是，一旦我們進(jìn)入企業(yè)場(chǎng)合，必須看到企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，是人們賴以謀生的地方，我們就不能以上述理念指導(dǎo)企業(yè)的管理行為。企業(yè)不只是雇主的，而且也是大家的。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是各責(zé)任主體的行為都必須轉(zhuǎn)換成價(jià)值屬性，并與預(yù)算目標(biāo)相聯(lián)系；預(yù)算分解的價(jià)值目標(biāo)必須與各責(zé)任主體的行為特征相聯(lián)系，使價(jià)值目標(biāo)與業(yè)務(wù)行為相結(jié)合。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算作為一種財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，僅僅只是表達(dá)了應(yīng)該完成的財(cái)務(wù)目標(biāo)，是難以解決上述面臨的兩難困惑。以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為例，企業(yè)已經(jīng)選定了產(chǎn)品，可以通過(guò)其附加功能的不斷疊加形成一個(gè)面向未來(lái)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略鏈，每一個(gè)附加功能是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的疊加，對(duì)顧客而言，都意味著一個(gè)全新的產(chǎn)品，它不僅會(huì)為企業(yè)帶來(lái)重新銷售產(chǎn)品的收入，而且會(huì)獲得一個(gè)現(xiàn)在產(chǎn)品的附加收入；對(duì)企業(yè)而言，這種附加功能，只是在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，增加某一新功能，一方面，相對(duì)于這個(gè)新產(chǎn)品而言，主要的成本都是過(guò)去產(chǎn)品的共用成本（或沉沒(méi)成本），這就會(huì)帶來(lái)以投入成本在新增功能產(chǎn)品成本的持續(xù)攤薄，從而取得成本優(yōu)勢(shì)，相對(duì)于附加功能而言，企業(yè)只需要為它投入新（附加）的成本，這種投入成本相對(duì)于基于附加功能而形成的新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，是一個(gè)極小的成本，附加成本投入形成附加功能，從而形成差別化優(yōu)勢(shì)。12．如何使過(guò)程控制與結(jié)果考核自動(dòng)銜接最好的管理表現(xiàn)為過(guò)程控制與自動(dòng)生成的結(jié)果。總之，經(jīng)營(yíng)者是企業(yè)的法定代表人，他（她）必須效忠于企業(yè)；員工只是對(duì)其職業(yè)崗位負(fù)責(zé)，因此，他（她）必須效忠于他（她）的職業(yè)崗位。世界上再?zèng)]有一種比自己為自己而工作的機(jī)制更能激勵(lì)人的了，這是人性的基本特征之一。正是人們對(duì)利益的追求，使創(chuàng)新成為一種本能的要求。預(yù)算體系的運(yùn)行實(shí)際是一個(gè)完整有效的市場(chǎng)模擬體系：從縱向?qū)哟紊峡?，透過(guò)預(yù)算責(zé)任目標(biāo)分解中的討價(jià)還價(jià)，有助于明確界定上下各層的權(quán)、責(zé)、利；從橫向上看，透過(guò)預(yù)算責(zé)任主體之間的討價(jià)還價(jià)，有助于明確界定各橫向環(huán)節(jié)的預(yù)算責(zé)任主體之間的權(quán)、責(zé)、利。本質(zhì)上決策不是唯一為企業(yè)最高管理當(dāng)局或上一管理層次作出，本著干什么管什么就決定什么的原則，決策是企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各崗位的事情。3．如何使專業(yè)管理與綜合管理相互融合企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化、職能化管理是管理發(fā)展的必然結(jié)果，這種結(jié)果既帶來(lái)了管理效率的提高，又帶來(lái)了在企業(yè)建立有效的綜合系統(tǒng)管理的必要。2．如何使分工與協(xié)作相一致規(guī)?；钱?dāng)代公司制企業(yè)的特征，規(guī)?；厝灰獙?shí)行專業(yè)化分工。預(yù)算體系強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)或過(guò)程管理的同時(shí)，也重視預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評(píng)，以此作為評(píng)價(jià)各責(zé)任人履行責(zé)任好壞和分享經(jīng)濟(jì)利益的依據(jù)。6．預(yù)算體系是實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與分散管理相結(jié)合的有效機(jī)制首先，通過(guò)確定預(yù)算總目標(biāo)并逐層分解到各責(zé)任主體，就有機(jī)和有效的把企業(yè)各層次、各環(huán)節(jié)、各方面乃至各員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為統(tǒng)一在同一目標(biāo)和軌道上。只有在這時(shí)，各責(zé)任主體的積極性才可以充分調(diào)動(dòng)，責(zé)任心才可以充分提高。每個(gè)層次討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，一方面使討價(jià)人能最終選定還價(jià)人，另一方面使討價(jià)人與還價(jià)人之間的利益關(guān)系達(dá)成一致。所以，預(yù)算體系是實(shí)現(xiàn)出資人保值增值目標(biāo)的保證機(jī)制，是出資人與經(jīng)營(yíng)者或企業(yè)利益的協(xié)調(diào)機(jī)制。其次是管理行為的專業(yè)化分工，形成了各種專業(yè)化的管理職能部門(mén)，如計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、技術(shù)、審計(jì)等。我們也可以由大至小，小到一個(gè)企業(yè)，最典型的實(shí)例是麥當(dāng)勞經(jīng)歷了一百多年的歷程，之所以能做到百年老店持續(xù)不衰，根本原因取決于其企業(yè)制度的選擇。所以，這里最為重要的是如何使人們有效地利用自然界和自然力推動(dòng)人類社會(huì)向前邁進(jìn)。人從本質(zhì)上對(duì)社會(huì)歷史的發(fā)展具有兩種完全不同的力量。后者顯然是由企業(yè)的人才和核心技術(shù)決定，他們可以歸并在人和技術(shù)的要素之中。不難看出，設(shè)立比較規(guī)范的民營(yíng)企業(yè)，在其發(fā)展到一定階段后，也存在重新明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題。這種分離行為就是所有者不再實(shí)際地從事出資行為，而是把其資本交給專家運(yùn)作，讓專家代行出資行為。盡管如此，我們不能認(rèn)為由于所有者對(duì)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的永久擁有性，而對(duì)企業(yè)所有權(quán)也具永久擁有性。但是，企業(yè)所有者社會(huì)化時(shí)，有兩個(gè)明顯的特征：一是企業(yè)的所有者可以不斷增加，其極限是整個(gè)社會(huì)的全體投資大眾；二是企業(yè)的所有者是不固定的，企業(yè)的所有者處在不斷的流動(dòng)之中，所有者不斷移位。在兩權(quán)分離的過(guò)程中，分離程度越高，控制風(fēng)險(xiǎn)越大。這里具有共同出資的含義。即使協(xié)調(diào)型企業(yè)，母公司與子公司之間具有產(chǎn)權(quán)分權(quán)的特征，但由于作為企業(yè)的所有者并未明確其產(chǎn)權(quán)主體的地位，也并非由于能力而充當(dāng)子公司或母公司經(jīng)營(yíng)者的角色，實(shí)質(zhì)上沒(méi)有發(fā)生終極所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。特別是各子公司新增的凈資產(chǎn)，本是各企業(yè)成員領(lǐng)導(dǎo)各子公司創(chuàng)造的，現(xiàn)在卻要?dú)w屬母公司，他們心里別扭：如果說(shuō)以前同“大哥”一起經(jīng)營(yíng)管理，分不清是誰(shuí)創(chuàng)造和創(chuàng)造了多少企業(yè)凈資產(chǎn)，那么，現(xiàn)在，明明是我們創(chuàng)造的新增凈資產(chǎn)，為何也歸為“大哥”了？新仇舊恨，一方面使他們盡可能把新增凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為自身的收入，結(jié)果必然導(dǎo)致“大哥”或母公司的強(qiáng)有力的“控子”。由于母子關(guān)系的構(gòu)造，必然產(chǎn)生各子公司之間的利益協(xié)調(diào)，以及母公司與子公司的利益協(xié)調(diào)、母公司對(duì)子公司的控制問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)程中，“大哥”越來(lái)越感覺(jué)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)成員之間權(quán)力與責(zé)任的協(xié)調(diào)以及每個(gè)成員權(quán)力與責(zé)任的協(xié)調(diào)尤為重要；其五，企業(yè)成員也普遍感到由于自身地位的不明確性，以致對(duì)企業(yè)凈資產(chǎn)是否享有權(quán)力也是不明確的。分權(quán)型企業(yè)的特點(diǎn)是：（一）它是一種行政分權(quán)，這種分權(quán)是伴隨企業(yè)內(nèi)部設(shè)立分支機(jī)構(gòu)而發(fā)生的。集權(quán)型企業(yè)的特點(diǎn)是：在企業(yè)內(nèi)部形成無(wú)形的組織權(quán)力體系，權(quán)力高度集于無(wú)形形成的企業(yè)“大哥”的手中。正是以這一共同難題為起點(diǎn)，我們研究企業(yè)發(fā)展的歷程。在這一起點(diǎn)上，企業(yè)內(nèi)的成員具有兄弟般的關(guān)系（特別是主要成員），企業(yè)的凈資產(chǎn)歸屬關(guān)系非常模糊。這種權(quán)力架構(gòu)是自然形成的。分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立經(jīng)歷了由設(shè)立若干部門(mén)到設(shè)立若干分公司的轉(zhuǎn)換，分公司比之于部門(mén)的根本差異是：部門(mén)只是履行某一特定管理或經(jīng)營(yíng)職能的分支機(jī)構(gòu)；而分公司則是在經(jīng)營(yíng)上具有相對(duì)獨(dú)立性的分支機(jī)構(gòu)。結(jié)果，企業(yè)成員普遍要求擴(kuò)大權(quán)力、界定權(quán)力、規(guī)范權(quán)力，并能明確各自的貢獻(xiàn)。從理論上說(shuō)，分權(quán)程度越高，協(xié)調(diào)和控制越必要。“控子”與“反控子”成為“大哥”與企業(yè)成員之間的一種新型矛盾。在這里，我們所說(shuō)的產(chǎn)權(quán)分權(quán)根本上是指終極所有權(quán)（只可能是國(guó)家和自然人所有）與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。同時(shí)，由于合伙出資，一般不再允許他人再參加出資，否則，必須征得全體合伙人的同意。加之伴隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇而導(dǎo)致的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的所有者越來(lái)越需要采取行之有效的手段規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，最為可行的方式之一就是使資本可以自由流入流出企業(yè)，通過(guò)資本的流動(dòng)既可以使資本投向回報(bào)最高的企業(yè)，也可以使資本撤離存在風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)。由于任何投資都想把自己的資本投到資本回報(bào)最高的地方，他們從來(lái)就不曾把自己的投資鎖定在某一企業(yè)，他們不是某一企業(yè)的固定投資者，而是以整個(gè)社會(huì)的所有企業(yè)為對(duì)象。恰恰相反，從經(jīng)濟(jì)的角度看，所有者對(duì)企業(yè)的所有權(quán)必然可以改變。所謂出資行為至少包括投出資本的行為以及監(jiān)管資本運(yùn)用的行為。唯一的差別只是其初始產(chǎn)權(quán)是清晰的。所以自然資源作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素主要是從自然資源的數(shù)量和質(zhì)量而言的，如果從一個(gè)較小的市場(chǎng)范圍而言，相對(duì)于某一企業(yè)特定范圍的自然資源而言都是有限的，如果將市場(chǎng)范圍不斷的擴(kuò)大以至全球市場(chǎng)，這對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言擁有自然資源的數(shù)量和質(zhì)量是相等的，也就是獲取自然資源的機(jī)會(huì)是平等的。從社會(huì)歷史發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，我們必須也只能使人推動(dòng)社會(huì)歷史前進(jìn)的作用發(fā)揮出來(lái)。要使人們有效地利用自然界和自然力，關(guān)鍵是要制定一整套科學(xué)合理的制度，以調(diào)動(dòng)人們利用自然的積極性和規(guī)范人們利用自然的行為。說(shuō)到這里我們不得不做出極其簡(jiǎn)單的結(jié)論，決定一國(guó)、一企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最根本的因素不是人本身而是選擇怎樣的制度。管理發(fā)展至今，可以說(shuō)主要是專業(yè)化分工的日趨完善和成熟。企業(yè)出資人保值增值目標(biāo)只能通過(guò)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)，所以，企業(yè)預(yù)算體系不僅要與出資人的要求對(duì)接，還需要把出資人的要求轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)可實(shí)現(xiàn)性。在這個(gè)過(guò)程中，還價(jià)人不能實(shí)現(xiàn)討價(jià)人的預(yù)算目標(biāo)，就不會(huì)被聘用；討價(jià)人的預(yù)算目標(biāo)不切市場(chǎng)實(shí)際，不能公平體現(xiàn)還價(jià)人的利益，就不可能找到還價(jià)人，從而最后不得不修正預(yù)算目標(biāo)和對(duì)還價(jià)人的利益分配。4．預(yù)算體系實(shí)在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)利益均衡的機(jī)制預(yù)算體系把各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)利有機(jī)的對(duì)稱起來(lái)，形成全面預(yù)算，從而在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)引人了一種利益均衡機(jī)制。其次，由于明確界定了各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)利，因而在此范圍內(nèi)，各責(zé)任主體可以自我管理其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，具有相對(duì)獨(dú)立的決策權(quán)，而各責(zé)任主體直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，其決策更具有效性。由于預(yù)算體系把過(guò)程管理與結(jié)果考評(píng)結(jié)合起來(lái)，就使得預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了切實(shí)、穩(wěn)定的保證。分工越復(fù)雜協(xié)作越困難，協(xié)作的順利程度決定了企業(yè)的成敗。專業(yè)化或職能化的極端就是忽視綜合優(yōu)勢(shì)或系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。決策與執(zhí)行的最好協(xié)調(diào)就是人人都對(duì)自己的事情進(jìn)行決策，并完成自己設(shè)定的決策目標(biāo)，這也是民主管理的實(shí)質(zhì)，是員工當(dāng)家作主的體現(xiàn)。6．如何使被動(dòng)執(zhí)行與積極進(jìn)取相結(jié)合在企業(yè)，一方面必須按照管理層次，下層服從上層，執(zhí)行者服從決策者；另一方面卻又抹殺和抑制了各部門(mén)、各崗位員工積極、主動(dòng)執(zhí)行決策、爭(zhēng)取最優(yōu)的結(jié)果、達(dá)成最好目標(biāo)的內(nèi)在潛力和沖動(dòng)?；谏鲜瞿繕?biāo)，預(yù)算體系不僅在規(guī)劃著企業(yè)重復(fù)進(jìn)行的業(yè)務(wù)，也在規(guī)劃著改變過(guò)去，創(chuàng)新明天的業(yè)務(wù)，并以預(yù)算機(jī)制的作用催人創(chuàng)新。預(yù)算體系的確把個(gè)體利益和整體利益有效地結(jié)合起來(lái)，恐怕還找不到另一種方式能實(shí)現(xiàn)兩者的類似結(jié)合。10．如何使業(yè)務(wù)管理與價(jià)值管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)企業(yè)在追求業(yè)務(wù)數(shù)量和質(zhì)量的過(guò)程中，常常忘掉了價(jià)值比較和價(jià)值最大化，而價(jià)值管理也無(wú)法銜接到業(yè)務(wù)行為之中。這需要?jiǎng)討B(tài)的過(guò)程管理，也就是按照設(shè)定的目標(biāo)讓企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程逼近目標(biāo)。所以戰(zhàn)略分析，一方面，是分析產(chǎn)品的附加功能的可延伸性，從而形成企業(yè)未來(lái)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，另一方面，也是一個(gè)。管理的目標(biāo)是要把不能完成目標(biāo)的因素消滅在目標(biāo)的完成過(guò)程中。預(yù)算體系是一個(gè)價(jià)值體系，而預(yù)算的分解是將各種價(jià)值化的目標(biāo)落實(shí)到各責(zé)任主體上，這至少意味著：一是各種業(yè)務(wù)行為都必須與預(yù)算的價(jià)值目標(biāo)相配套，它們都是實(shí)現(xiàn)預(yù)算中各價(jià)值目標(biāo)的有效行為；二是各預(yù)算目標(biāo)的分解必須與各責(zé)任主體的行為性質(zhì)相聯(lián)系，本著干什么就分解什么的原則，使預(yù)算的價(jià)值目標(biāo)與責(zé)任主體的行為結(jié)果或創(chuàng)造價(jià)值的性質(zhì)相一致。管理本質(zhì)上使雇員也處于雇主的地位，以致于使他們有主人感、歸宿感和使命感。無(wú)疑作為一種政治信念和處理社會(huì)生活的準(zhǔn)則是完全正確的。任務(wù)只是目標(biāo)的底線，而超越底線才是我們的目標(biāo)，或許任務(wù)的作用是調(diào)動(dòng)各利益主體的積極性。在這里決策權(quán)的本質(zhì)是“我能否決定我自己的事情，我能否決定我自身職權(quán)范圍內(nèi)的事情”。無(wú)疑企業(yè)最高管理當(dāng)局的管理是綜合系統(tǒng)管理，綜合管理辦公室的管理也是綜合系統(tǒng)管理。顯然，這種方式必然具有對(duì)所有功能性質(zhì)不同的分工的高度一致性。二、以預(yù)算管理為中心的企業(yè)內(nèi)部管理全面整合運(yùn)行模式我們僅以企業(yè)為例，構(gòu)畫(huà)出以預(yù)算管理為中心的企業(yè)內(nèi)部全面管理整合的基本運(yùn)行模式，詳見(jiàn)下圖。通過(guò)將預(yù)算目標(biāo)由上至下和由下至上的預(yù)期分析，以及由上至下的分解，使得全員都參與了企業(yè)管理過(guò)程，他們了解了企業(yè)的現(xiàn)狀，明確企業(yè)的奮斗目標(biāo)，掌握了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施，還明確了自身?yè)?dān)負(fù)的責(zé)任，以及思考怎樣履行責(zé)任。這里均衡就是貫徹多勞多得，少勞少得，不勞不得的按勞分配原則，使每個(gè)責(zé)任主體在橫向利益的比較中，不致感到他履行的責(zé)任多，取得的成績(jī)大，而比之其他責(zé)任主體獲得的利益小。（3）預(yù)算體系將各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)利預(yù)以界定，并通過(guò)內(nèi)部討價(jià)的方式，摸擬市場(chǎng)討價(jià)，實(shí)行各責(zé)任主體之間的人、財(cái)、物以及信息流動(dòng)的有償化。或者說(shuō)，企業(yè)確定預(yù)算要以出資人的要求為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)可實(shí)現(xiàn)程度為基礎(chǔ)。可以說(shuō)，管理發(fā)展至今，從來(lái)沒(méi)有象今天這樣需要系