【正文】 。　　此時的企業(yè)有兩種選擇，要么坐以待斃；要么采取收縮戰(zhàn)略，控制住成本，剝離虧損業(yè)務(wù)，有計劃地培育新的增長點，使企業(yè)有效地蛻變。產(chǎn)品的市場競爭以及由此帶來的人才的市場競爭，加上內(nèi)部不盡完善的薪酬制度導(dǎo)致了可口可樂的公司人員辭職率上升、員工績效下降的現(xiàn)象。　　　?。ㄈ┏墒旆€(wěn)定期由于市場銷售形勢良好，資金流速加快，企業(yè)可能出現(xiàn)凈資金流入的現(xiàn)象，現(xiàn)金存量較為寬裕?？煽诳蓸分袊踞槍Ξ?dāng)時中國物質(zhì)不豐富、員工收入水平低的狀況，采用高薪政策以吸引和激勵人才。通常的做法是：企業(yè)向員工做出承諾或達成協(xié)議，用股權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長期激勵的形式代替當(dāng)前的高薪。企業(yè)初創(chuàng)時期，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，常常存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象，主導(dǎo)員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽和正式的地位。企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段以及當(dāng)期的競爭戰(zhàn)略，設(shè)計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰(zhàn)略的薪酬體系。因此企業(yè)薪酬設(shè)計的重點應(yīng)放在薪酬的外部競爭性上，而淡化薪酬的內(nèi)部公平性。當(dāng)時可口可樂公司的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎金、津貼和福利構(gòu)成。　　這時，企業(yè)一方面開始適當(dāng)提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業(yè)正處于積極擴張狀態(tài)，鼓勵個人貢獻，并按個人績效計發(fā)的績效獎金占很大的比重。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，2000年，可口可樂中國公司首先進行了重大的組織結(jié)構(gòu)改革，然后對所有的職位進行全面的職位分析和職位評價。但是企業(yè)的蛻變需要一個過程，在這個過程中的薪酬體系需滿足以下特點。一個企業(yè)只有建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系，從制度上突出企業(yè)的價值導(dǎo)向和戰(zhàn)略重點，通過薪酬分配機制來驅(qū)動員工的行為，才能夠有效地化解各個階段的矛盾和危機，促進企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略并通過薪酬調(diào)查來確定合理的薪酬水平。這種薪酬策略不利于低成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，但可能有利于差別化戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)必須十分關(guān)注薪酬的內(nèi)部公平性。　　學(xué)習(xí)參考。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，因所處的內(nèi)部和外部環(huán)境的不同，可能面臨不同的機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)通常會根據(jù)所處的發(fā)展階段和內(nèi)外環(huán)境提出自己的競爭戰(zhàn)略。同時還為本地員工向國際化人才發(fā)展并進行國際間人才交流創(chuàng)造了條件。為適應(yīng)企業(yè)快速成長，薪酬體系的設(shè)計要做到：薪酬政策同時強調(diào)內(nèi)部均衡，管理人員和工人的工資差距較小，薪酬具有很強的平均色彩。　?。ǘ┛焖俪砷L期由于本階段企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系更為容易。從1999年起，可口可樂中國公司在中國投資擴張的速度開始放緩，大規(guī)模辦廠也告一段落，公司開始進入了穩(wěn)定發(fā)展階段。在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降，財務(wù)狀況開始惡化，負債增加等。企業(yè)的戰(zhàn)略目標要依靠優(yōu)秀人才