【正文】 比如制造業(yè)、家電汽車。我總結為——升維思考，降維打擊。如果相同領域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。一個公司在它核心領域的戰(zhàn)略動員能力，遠遠超過你的想象。好戰(zhàn)略，就是它能做下去。后來，我就想怎么通過三到五年在行業(yè)上建立一個格局，然后再用這個思路反推今天該干什么。第二點是不斷仰視，空杯學習，相信現象即規(guī)律。它還是有一些規(guī)律可循。進也不是，退也不是，陷入泥潭，極其痛苦。如果憋一年才發(fā)布，人家早起來了。最核心的就是不斷改變。它反過來說明了，努力未必成功。《參與感》里講過，小米的一張海報都要反復修改無數次。當時我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。創(chuàng)業(yè)時常有一種錯覺，靠執(zhí)行力就能取勝?；鸢l(fā)明的時候，世界跳了一格；原子能發(fā)明的時候，世界又跳了一格。美國公司真的是靠執(zhí)行取勝的嗎？未必。因為絕大多數創(chuàng)業(yè)者就是執(zhí)行力超強，于是在執(zhí)行力上，就會花越來越多的時間。當某個現象發(fā)生時，一定有某種規(guī)律。去年，我寫了一篇《一家公司的CEO該干什么？》，講過目標、路徑、資源的三段論。什么是戰(zhàn)略？前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最后結論還是一家創(chuàng)業(yè)公司。題目答對，選擇就行。為了公司，認真努力，不睡覺，出生入死，滿心自豪感，連自己都感動了，但在戰(zhàn)略思考上，乏善可陳。小米手機出來時，手機廠商都笑了。它把全國人都叫醒了，而你只是在一個小山頭，叫了一下而已。想清楚之后，開啟一場戰(zhàn)役，才能勝券在握。先說戰(zhàn)略第一步：預測預測就是找到大風口，做快樂的豬。三個點合在一起形成了一個正確的決定?，F象即規(guī)律。這樣的例子很多。消費市場不知道怎么做，企業(yè)市場又是他們最好的收入來源，于是他們就不停地派精銳加強。第三點是偵察兵模式，不斷試錯，用資源換機會。當年投了十億美金，所有人都認為瘋了一樣的決定。堅信這些大道理是很難的。優(yōu)秀的戰(zhàn)略是在開戰(zhàn)之前，就有七分勝算。執(zhí)行力好，也變得不堪一擊。但實際上，雷總早已經在更高的維度想清楚了。太少之后，整個公司容易被執(zhí)行，帶進一個自己都不清楚的方向。前者強于方向，后者強于執(zhí)行。沒錯，這個說法在工業(yè)時代比較重要。即使收入增長率達到120%到130%，別人始終認為海量用戶是假的，工具軟件沒有足夠壁壘，中國公司海外商業(yè)化就沒有成功過等