【正文】 、學(xué)員學(xué)術(shù)研討會(huì)，及時(shí)把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，調(diào)整欄目?jī)?nèi)容； ★舉辦專題討論，探討經(jīng)營(yíng)管理中的一些典型專題； ★優(yōu)秀問題和優(yōu)秀學(xué)員評(píng)選，優(yōu)秀文章刊發(fā)； ★問題解答：無次數(shù)限制，利用網(wǎng)絡(luò)等渠道，有問必答。 展望2000“惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級(jí)課程定位“惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級(jí)課程內(nèi)容思路 “惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級(jí)課程內(nèi)容規(guī)劃 “惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級(jí)課程2000年總共39期（2000/04/03—2000/12/29），內(nèi)容具體規(guī)劃如下： 其中，內(nèi)容可能依據(jù)將來的具體情況適當(dāng)調(diào)整?！?“我并不感到奇怪”，他抱怨：“幾個(gè)月來，我們的財(cái)務(wù)人員一直和我說這件事情遲早會(huì)發(fā)生……我高興我沒處在你的職位上！頭兒可不想聽到這個(gè)消息！” “是呀，誰都知道頭兒指望A公司推出我們的產(chǎn)品，以他們的名聲……如果他們買了我們的產(chǎn)品，其他公司也會(huì)買的。我們衷心地希望我們的學(xué)員能夠融匯貫通，既能掌握經(jīng)營(yíng)管理理論，也能把握管理方案的制定與實(shí)施等各種戰(zhàn)術(shù)技巧，使您捕捉到前所未有的商機(jī)，開拓出更為廣闊的商業(yè)天地！市場(chǎng)與管理現(xiàn)代市場(chǎng)，已不是狹隘的市場(chǎng)，它沒有國(guó)界限制，是國(guó)際性的世界大市場(chǎng)。結(jié)果管理，有人稱它為第三代管理。工作多年的B，說：“我們的產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而是，管理層信任每個(gè)員工，讓每個(gè)員工積極參與改進(jìn)計(jì)劃。管理者和上班領(lǐng)工資的人不同，他所負(fù)的責(zé)任比任何一個(gè)職員都要大。我們不必追研詳情，以財(cái)務(wù)部門在5分鐘內(nèi)就完成了10億美元的配股（用作收購資金）的事實(shí)，就能知道盈動(dòng)內(nèi)部的溝通結(jié)合度和外部的協(xié)作度以及反應(yīng)速度。在我們討論“既此又彼”的原則之前，我們先看一個(gè)禪語：一個(gè)人，站在門口，一只腳在門外，一只腳在門內(nèi)，問，這個(gè)人是進(jìn)還是出？接著，我們來看看兩個(gè)圖形：對(duì)照?qǐng)D文，我想您已經(jīng)知道禪的謎底了：可進(jìn)可出。而這些基于知識(shí)的管理范式又反過來促進(jìn)了新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，這是我們所面臨的，也是我們所期望的，更是我們要理解和運(yùn)用的。人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。X理論的一個(gè)潛在信條，是認(rèn)為金錢報(bào)酬是唯一能刺激職員的東西；Y理論—認(rèn)為如果工作有意思，人們又有機(jī)會(huì)親身參與規(guī)劃，他們喜歡工作，并樂此不疲。當(dāng)我們說一個(gè)人“被打動(dòng)”時(shí)，所帶來的行為特點(diǎn)就是他的努力、堅(jiān)持和方向明確。這個(gè)過程如圖：在這個(gè)過程的每一個(gè)階段，管理人員都是介入的，雙方融合為交互的過程，交互過程中的不同因素都可能使員工產(chǎn)生不同的選擇和結(jié)果。為了幫助您能更好地提高管理效率，我們將花費(fèi)兩期的時(shí)間來探討管理者的職能與角色，將通過案例具體分析的方式，來闡述理論，并期望您能舉一反三，得出有助您管理公司的有益結(jié)論。A的最佳方案是指派一個(gè)細(xì)心的售貨員來做這件事情，并且要吩咐售貨員要仔細(xì)驗(yàn)收，并且關(guān)照售貨員，這批貨如果有疑點(diǎn)，應(yīng)該在上貨架之前來征求他的意見。 指揮 當(dāng)計(jì)劃制定了，組織建立了，配置完善了，管理者就應(yīng)該啟動(dòng)工作了。C負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，他剛接到通知：每天提供包裝原料的那家供應(yīng)商發(fā)生了火災(zāi)，一個(gè)月內(nèi)無法供貨，而包裝車間的員工們每天無所事事，不知道該做什么。比喻說，當(dāng)C無法處理事情時(shí)，得向領(lǐng)導(dǎo)A求助，A相應(yīng)就成了決策者，只不過決策層次比C和D高些。這次，A的上司和零售經(jīng)理都沒有催他進(jìn)貨。可是在他看來，工作很簡(jiǎn)單，花最少的錢買最多的貨。公司的管理人員不得不躲過付款日，同供應(yīng)商商議保證公司必須的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)，并想盡辦法保證資金流動(dòng)，直到收到貸款。B公司費(fèi)用支出額為496500美元，具體如下：包括獎(jiǎng)金在內(nèi)的年工資：總經(jīng)理100000美元，副總經(jīng)理70000美元，辦公室主任42000美元，2個(gè)顧問36000美元，2個(gè)顧問助理30000美元，2個(gè)培訓(xùn)員24000美元。它是公司的“保底線”，即公司在什么情況下盈利或虧損損益表表示企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)的收入和支出情況。流動(dòng)資產(chǎn)是短期性質(zhì)的資源，可以在資產(chǎn)負(fù)債表編制后的12個(gè)月以內(nèi)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金。在預(yù)算中，他把各部門的費(fèi)用平均分配到十二個(gè)月里。彈性預(yù)算是一套預(yù)算系列，其中每一項(xiàng)預(yù)算都取決于不同的銷售量或生產(chǎn)量，可參閱下面的彈性預(yù)算表。“........那么，B，你同意這八項(xiàng)目標(biāo)了？”“是的，A，他們看上去很適合我。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)是量體裁衣，它可以確保在計(jì)劃執(zhí)行的時(shí)候，目標(biāo)是具體的，而且一一落實(shí)到下級(jí)頭上，為定期考核提供了內(nèi)在的控制機(jī)制。依據(jù)分析的狀況，S先生做出了實(shí)施戰(zhàn)略決策的要點(diǎn)：對(duì)對(duì)手的及時(shí)了解；成熟戰(zhàn)略的制訂；優(yōu)秀的管理控制，保證實(shí)施。經(jīng)理人必須珍惜時(shí)間、知人善任、讓員工參與管理，以及對(duì)各種壓力的管理，和其他管理者形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同運(yùn)作整個(gè)企業(yè)。時(shí)間啟動(dòng) 經(jīng)理們要想在日程表中有些創(chuàng)新，如何控制啟動(dòng)時(shí)間是他們首選的目標(biāo)。宜早不宜遲 提早幾分鐘到辦公桌邊，簽發(fā)一些日常文件，將精力留下來做一些富有創(chuàng)見的事。我們作為經(jīng)理人，面臨著要為我們管理的員工提供一個(gè)共同發(fā)展的氛圍，就是共同參與管理。但他的一個(gè)老隊(duì)員卻說，它看上去象沙巖，比較軟，如果是這樣，工程隊(duì)自己就可以用氣錘機(jī)干掉它了。限制聊天 “我喜歡在午餐時(shí)聽你說下去。A要是了解了經(jīng)理人時(shí)間手冊(cè)的幾個(gè)方面：學(xué)會(huì)規(guī)劃、定時(shí)管理和控制，也許就能夠分析解決他的問題了。要成為精明強(qiáng)干的經(jīng)理，只會(huì)照章辦事，只會(huì)履行管理過程中的五項(xiàng)基本功能是不行的。S先生作為A集團(tuán)影視項(xiàng)目經(jīng)理，在這是該如何決策制定戰(zhàn)略目標(biāo)并實(shí)施呢？學(xué)會(huì)目標(biāo)管理法后，我們可以采取很多手段來評(píng)判目標(biāo)的準(zhǔn)確性和可實(shí)行性，SWOT分析法就是常用的一種。這套目標(biāo)包括自我開發(fā)的目標(biāo)，以及企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)。如果采用彈性預(yù)算，銷售費(fèi)用的預(yù)算可以根據(jù)季節(jié)來安排費(fèi)用。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，銷售預(yù)算—用錢和售出商品的數(shù)字來表示收入—是其他一切預(yù)算的根基。算得巧與控得好依據(jù)每月生產(chǎn)的噸位、費(fèi)用分4種限制項(xiàng)目3500噸4000噸4500噸5000噸直接人工費(fèi)7000元8000元9000元5000元間接人工費(fèi)材料管理員6006009001200廠部辦事員500500500500管理人員1200120012001200加班費(fèi)00450450值班費(fèi)（二級(jí)和三級(jí)）000100業(yè)務(wù)用品費(fèi)3530400450500維修保養(yǎng)費(fèi)1200140020002800煤氣、水、蒸汽、電力1500180021002400可控制成本總數(shù)達(dá)13050147001750020150保險(xiǎn)費(fèi)120120120120納稅80808080設(shè)備折舊400400400400建筑費(fèi)用800850900950可分?jǐn)偝杀究倲?shù)達(dá)1400145015001550成本限額總數(shù)達(dá)14450161501900021700以前，預(yù)算和控制是財(cái)務(wù)主管們獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的領(lǐng)域。資產(chǎn)的計(jì)算通常是用原始成本（或歷史成本）減去后來的損耗和貶值，包括固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)。　本期課程（第九講）：你的財(cái)務(wù)報(bào)告如何？引言 對(duì)資金的妥善支配等財(cái)務(wù)控制是維持一個(gè)企業(yè)所必需的生存手段，它大大超出了財(cái)務(wù)主任和會(huì)計(jì)的職權(quán)范圍?，F(xiàn)金流量報(bào)告現(xiàn)金流量表不僅可幫助管理者把握公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展?fàn)顩r，也可以督促管理者制定未來的工作計(jì)劃?，F(xiàn)金流量——企業(yè)的生命線產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)的大腦，市場(chǎng)是企業(yè)的心臟， 財(cái)務(wù)是企業(yè)的胃，現(xiàn)金流量就是血液，如果沒有足夠的現(xiàn)金流量，企業(yè)的生命機(jī)體將變成毫無生命力的骨架。所以，管理上的成功與否，審時(shí)度勢(shì)、因勢(shì)利導(dǎo)是至關(guān)重要的。案例二：在一家大型連鎖公司，A負(fù)責(zé)采購某種貨物a。在決策上，管理者常要處理一些突發(fā)事件，決定該做什么?！”酒谡n程（第七講）：管理者（二）引言 上期我們通過案例分析探討了管理者的業(yè)務(wù)特性和職能，本期我們接著分析管理者的角色、工作成效和管理行為。這個(gè)案例里，如在組織階段造成失誤，其原因是可能A組建的實(shí)施隊(duì)伍差得沒法讓B從工作進(jìn)程時(shí)間表中得到正確的時(shí)間估算；或者是B在實(shí)施時(shí)沒有雇用一個(gè)技術(shù)一流的人來處理某個(gè)關(guān)鍵作業(yè)。但是，很多管理者總是忽略了他們與一般人的區(qū)別，把精力投入到細(xì)微的事務(wù)中去，在面臨案例里A的情形時(shí)就迷糊了。這樣，每個(gè)星期只加50元，而不是200元。1）、期待論維克托不僅如此，在這個(gè)知識(shí)的世紀(jì)里，我們還面臨著這樣的狀況：人們可以在任何自己喜歡的地方為任何自己欣賞的人工作！以共享利益為核心聯(lián)合員工已經(jīng)是管理現(xiàn)代公司有效而合理的原則，為這個(gè)團(tuán)體創(chuàng)造、積累和維持價(jià)值已經(jīng)成為一個(gè)管理者最重要的工作。那時(shí)，A也許又該想辦法提高一下業(yè)務(wù)員的身份，來召喚熱情，進(jìn)一步滿足他們的需求。赫茲伯格也許會(huì)引導(dǎo)A去注意強(qiáng)化職務(wù)的可能性，以便引導(dǎo)那幫員工們對(duì)較高層次的需求。不再是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，而是協(xié)作式競(jìng)爭(zhēng)的雙贏策略。從嚴(yán)格的等級(jí)制度向扁平化的聯(lián)網(wǎng)組織轉(zhuǎn)變是對(duì)知識(shí)管理的新的理解，也是必然。當(dāng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)以它暴風(fēng)驟雨般的速度重新演繹著經(jīng)濟(jì)和管理理論時(shí)，我們不得不問為什么知識(shí)就是現(xiàn)在！答案在于變化!全球的商務(wù)環(huán)境發(fā)生著高速的變化！市場(chǎng)保護(hù)的舒適時(shí)代一去不復(fù)返，地理隔離的時(shí)代也離我們遠(yuǎn)去。(5)對(duì)職員的工作要求嚴(yán)厲，認(rèn)為既然領(lǐng)公司的工資，就應(yīng)該拼命為公司做事。從問題中了解客戶關(guān)注的問題。3. 團(tuán)隊(duì)一體化：把所有的利益相關(guān)者（顧客、公司職員、股東、所在社區(qū)）看作一個(gè)整體，使每個(gè)人都成為贏家，而不是彼輸此贏。哈哈！你最想用以上三種方法的哪一種？當(dāng)然是第一種！但你也得承認(rèn)，你看到過第二種、第三種或其它扭曲的現(xiàn)象：或者扭曲機(jī)制，或者“合理修改”數(shù)字。你告訴部下做什么、如何去做，可以提高效能。 ★從世界發(fā)展的整體趨勢(shì)分析經(jīng)濟(jì)一體化和網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用對(duì)經(jīng)銷商帶來的管理變革，闡述新時(shí)代的管理新模式；★從中小型企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用探討企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中對(duì)物資流通、人力資源、財(cái)務(wù)的管理問題； ★以HP等電子商務(wù)先驅(qū)為例對(duì)電子化管理等問題進(jìn)行深層次的分析、探討； ★從營(yíng)銷管理理論和實(shí)戰(zhàn)案例兩個(gè)角度對(duì)經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行分析探討。 當(dāng)然，去年的“惠普經(jīng)銷商大學(xué)”也有不盡人意的地方，內(nèi)容較為淺顯，只初步涉及管理和營(yíng)銷的基本知識(shí)，很多內(nèi)容只涉及戰(zhàn)術(shù)上的實(shí)施，在戰(zhàn)略管理規(guī)劃等方面還有待更深層次地進(jìn)行剖析?！?“范同說了他們退出的原因了嗎？” “哎，他嘟噥好一陣子”，成芳回答“誰都知道，他們新來的財(cái)務(wù)經(jīng)理在做財(cái)務(wù)代表時(shí)，我們就給他找過麻煩的，他一直記著的。市場(chǎng)的變化要受經(jīng)濟(jì)、政治、自然等諸多因素的影響。有人很厭煩你總是告訴他怎么做每一步。我認(rèn)為，在縮短發(fā)貨周期方面，我們比過去做得更好了。分析：A和B可能并不真正了解客戶是如何理解質(zhì)量和可靠性的，或者說，他們和客戶對(duì)質(zhì)量和可靠性的認(rèn)知大不一樣。因此，管理者必須時(shí)時(shí)刻刻提醒自己，不可松懈馬虎，使公司內(nèi)部部門的管理脫節(jié)，等到問題發(fā)生，再想辦法來補(bǔ)救時(shí)，往往已經(jīng)來不及了。這都來自知識(shí)的管理：聯(lián)系、協(xié)作和速度。對(duì)，可進(jìn)可出，既此又彼，這就是我們想要的！在我們傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模型里，也許是同制造的思維模式伴隨而來，我們都需要常規(guī)，都想長(zhǎng)久的保持相同的產(chǎn)品，想要過程的一致性，這樣，我們總是不自覺地想努力擴(kuò)充那些“期望的”要素，消除那些“非期望的”東西。　本期課程（第四講）：他們到底要什么？引言 高薪、升職、出國(guó)、享受，員工總是不踏實(shí)，老板更不踏實(shí)！企業(yè)為了市場(chǎng)和業(yè)務(wù)人員提供了優(yōu)厚的報(bào)酬，但換來的卻不是業(yè)務(wù)人員對(duì)工作全身心的投入，有時(shí)候不經(jīng)意的溝通或者只是一碗面，卻能激起員工的沖天干勁和在所不惜的斗志。當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。這一理論強(qiáng)調(diào)在決策方面以及讓人們決定自己的工作條件方面提供參與機(jī)會(huì)的重要性。專家們從管理學(xué)的角度考察動(dòng)機(jī)理論，并深化出了兩套管理理論：動(dòng)機(jī)的滿足論和過程論。2)、公平論公平論與期待論有點(diǎn)聯(lián)系，它以為人們?cè)谛睦硪蠊綄?duì)待，得失平衡，在工作中有所付出就應(yīng)該有所獲得。管理者業(yè)務(wù)的獨(dú)特性管理者的工作是與眾不同的，要與非管理工作嚴(yán)格區(qū)分。在這里，A只是基層管理人員，直接管理普通員工，同時(shí)A也被他的上級(jí)所領(lǐng)導(dǎo)，這也正說明管理其實(shí)是有層次的，有董事長(zhǎng)之類的行政首腦，也有介于A這種系統(tǒng)底部的基層管理人員和行政首腦之間的中層管理人員，如部門經(jīng)理等。啟動(dòng)就是管理者體現(xiàn)指揮職能的步驟。C說他會(huì)解決這件事情。管理者僅僅履行管理職能、扮演各種角色還是不夠的，發(fā)揮最好的基礎(chǔ)就是運(yùn)用并發(fā)展以下三種技能：概括分析技能、人際交往能力和業(yè)務(wù)技術(shù)能力。于是A認(rèn)為占了上風(fēng)，出了個(gè)低價(jià)，而且只采購最低量的貨物。他沒有考慮到，這種衡量尺度必須考慮到其他因素：首先，他居然被誘惑所迷惑，讓零售店的庫存賣空，從而使公司失去了銷售；其次，A上次訂貨太多，可能是因?yàn)槟菚r(shí)是淡季，而現(xiàn)在是旺季；第三，零售店的經(jīng)理們由于庫存曾經(jīng)受到很大的壓力，當(dāng)然希望將壓庫的所有責(zé)任推到A身上來；第四，供應(yīng)方B也許在淡季還很愿意和A談生意，但一到銷售旺季，就未必那么熱切了。形勢(shì)很嚴(yán)峻，搞的財(cái)務(wù)總監(jiān)每天都要監(jiān)視現(xiàn)金流量情況。其它費(fèi)用：租金52000美元，電話費(fèi)6000美元，專家服務(wù)費(fèi)（會(huì)計(jì)、法律等）15000美元，銷售費(fèi)用（差旅、招待費(fèi)用）24000美元，辦公用品費(fèi)用12000美元，設(shè)施設(shè)備費(fèi)6000美元。它記錄了對(duì)股東支付了多少股息，該財(cái)務(wù)期中企業(yè)的保留盈余是多少，而保留盈余是聯(lián)系損益表和資產(chǎn)負(fù)債表的一個(gè)項(xiàng)目。按流動(dòng)性從小到大排列，三種主要的流動(dòng)資產(chǎn)是庫存、應(yīng)收賬款和現(xiàn)金。過了半年，1部門從預(yù)算中省下了不少錢。實(shí)際采用哪一個(gè)預(yù)算將根據(jù)前一時(shí)期的銷售量、生產(chǎn)量來選擇判斷?！薄澳翘昧?，”主任說，“6個(gè)月以后我再見到你時(shí)，想看看你到底干的有多漂亮。當(dāng)然，太花時(shí)間、必須留有共同商討目標(biāo)余地、只專注于具體的可測(cè)定的目標(biāo)，而不是諸如創(chuàng)造力那樣的無形的東西，這些都是它的缺陷。SWOT分析：《中國(guó)IT報(bào)道》 VS 《中國(guó)網(wǎng)絡(luò)報(bào)道》B 《中國(guó)網(wǎng)絡(luò)報(bào)道》A集團(tuán) 《中國(guó)IT報(bào)道》優(yōu)勢(shì) Stren