【正文】 每年約30 ％的速度遞增。因?yàn)椋瑹o(wú)論企業(yè)的市場(chǎng)地位現(xiàn)狀如何，通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)都可以保證企業(yè)擁有在自己市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)的明尼唐克公司就是一家小型的地區(qū)性肥皂制造商。70 年代以后，日本已經(jīng)開(kāi)始具備了全面參與世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力，其研究開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品計(jì)劃、定價(jià)、分銷和促銷等策略，便開(kāi)始顯示出其在增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中的重要作用。換句營(yíng)銷學(xué)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè)公司昏頭昏腦地放棄了一塊原本屬于自己的目標(biāo)市場(chǎng)，從而在與對(duì)手百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)中削弱了自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。這里，引起這種變化的主要原因，就在于可口可樂(lè)公司在營(yíng)銷決策方面出現(xiàn)了重大失誤。戈伊朱塔。在百事可樂(lè)公司中，年總收入的36 ％和利潤(rùn)的31 ％來(lái)自于蘇打飲料；而在可口可樂(lè)公司中，年總收入的82 ％和利潤(rùn)的95 ％來(lái)自于軟件飲料的產(chǎn)品銷售。從歷史進(jìn)程上考察（表7 ），在70 年代和80 年代初期，百事可樂(lè)的經(jīng)營(yíng)情況明顯優(yōu)于老牌子的可口可樂(lè)。首先是對(duì)消費(fèi)者的口味進(jìn)行測(cè)試。經(jīng)過(guò)在可樂(lè)領(lǐng)域年87 年來(lái)的面對(duì)面的較量，對(duì)方認(rèn)為我們不堪一擊，而可口可樂(lè)公司現(xiàn)在把它的產(chǎn)品從市場(chǎng)上收回，把新牌子的可樂(lè)重新配方使它更像百事可樂(lè)??毫無(wú)疑問(wèn)是長(zhǎng)期來(lái)百事可樂(lè)在市場(chǎng)上的成功迫使他們采取這一舉動(dòng)。一、可樂(lè)的產(chǎn)品策略可口可樂(lè)的產(chǎn)品線在82 年時(shí)開(kāi)始擴(kuò)大，起因是引入了特種可口可樂(lè)，從銷量上說(shuō)，這項(xiàng)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)無(wú)異是非常成功的，到83 時(shí)，其銷量已居美國(guó)市場(chǎng)所有銷售品牌的第五位，占有2 ％的市場(chǎng)份額。在可口可樂(lè)公司大家族內(nèi)部，也由于增加了甜味型的產(chǎn)品線，從而在與傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)公司相抗衡的同時(shí)，也可以使用老牌子可口可樂(lè)占有傳統(tǒng)的目標(biāo)市場(chǎng)。之所以稱其為“雙重廣告戰(zhàn)”，主要原因是可口可樂(lè)公司面對(duì)著兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)同時(shí)作戰(zhàn)，一是要為老牌可樂(lè)推出口號(hào)“紅的、白的和你的”，二是要幫助新可口可樂(lè)“追趕時(shí)尚”。為提高分銷效率，86 年9 月建立了可口可樂(lè)企業(yè)集團(tuán)（E ）——世界上最大的軟性飲料裝瓶公司。在大多數(shù)快餐店中，由于冷飲機(jī)的容量有限，所以只能出售五六種牌子的蘇打飲料。當(dāng)我們了解了當(dāng)今世界最為知名的可口可樂(lè)公司與百事可樂(lè)公司之間搶占市場(chǎng)份額的營(yíng)銷戰(zhàn)進(jìn)程之后，便很難依然認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是一種可有可無(wú)的東西?？死恕臍v史上看，可口可樂(lè)在所有零售渠道中均占有過(guò)最大的市場(chǎng)份額。從上表中的廣告費(fèi)支出情況來(lái)看，對(duì)于百事可樂(lè)公司是一個(gè)搶占市場(chǎng)最佳時(shí)機(jī)的85 年，其廣告費(fèi)支出高于可口可樂(lè)公司，而在隨后兩年中，由于看到老牌可口可樂(lè)重新占有了原來(lái)的市場(chǎng)地位，因而廣告投入有所減少；而可口可樂(lè)公司自此再也不敢麻痹大意，廣告費(fèi)用的開(kāi)支增長(zhǎng)很快， ％，到94 年時(shí)，可口可樂(lè)公司的廣告費(fèi)用已高達(dá)4 億美元，7 年間竟翻了一番。新的口號(hào)無(wú)疑在某種意義上推進(jìn)了“強(qiáng)化品牌策略”，這時(shí)、廣告已經(jīng)不只是推銷一種產(chǎn)品，即使各種分類廣告，其所宣傳的也是公司的整個(gè)含糖可樂(lè)飲料產(chǎn)品線。在產(chǎn)品策略方面，可口可樂(lè)公司曾根據(jù)其產(chǎn)品的含糖和咖啡因情況進(jìn)行了新的品牌定位（見(jiàn)圖1 ）?；敲炊鄷r(shí)間、金錢和技術(shù)來(lái)調(diào)查消費(fèi)者對(duì)新可口可樂(lè)的看法，我們居然會(huì)測(cè)不出有那么多人對(duì)老可口可樂(lè)有著那么深的感情。先是鈴聲不斷的抗議電話，后是雪片般的抗議信，甚至還伴有某些團(tuán)體組織的恫嚇。這場(chǎng)廣告戰(zhàn)的結(jié)果是，在青年人中造就起了一批百事可樂(lè)的擁躉——“百事可樂(lè)一族”。二十年前，美國(guó)蘇打飲料的零售額約在0 億美元上下，但13 年之后，則迅速增加到了0 億美元，增幅達(dá)3 ％，平均每年增長(zhǎng)3 ％。這一點(diǎn)，我們可以從它們之間戰(zhàn)事頻繁的—88 年財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字中看得清清楚楚（見(jiàn)表3 ）。大約從77 年開(kāi)始，在美國(guó)本土的各類食品商店中，百事可樂(lè)的銷售逐漸占到上風(fēng)，可口可樂(lè)已經(jīng)有些擋不住“百事可樂(lè)的挑戰(zhàn)”，因?yàn)楹笳邚亩鄠€(gè)方面使美國(guó)公眾相信百事可樂(lè)的口味要比可口可樂(lè)表1: 可口可樂(lè)和百事樂(lè)在美國(guó)軟性飲料市場(chǎng)占有率變化狀況)1970 1980 1988 增減變化177。為了增強(qiáng)自己在市場(chǎng)上的競(jìng)力，也為了搶占對(duì)方的市場(chǎng)銷售份額，兩個(gè)公司的上層決策者，絞盡腦汁、奇招疊出，演出了一幕幕的商戰(zhàn)佳作。市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)容，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力則是市場(chǎng)營(yíng)銷最終的和直接的表現(xiàn)方式；市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的原因，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力則是市場(chǎng)營(yíng)銷的結(jié)果。這些小型航空公司正是瞅準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，通過(guò)招募非工會(huì)會(huì)員職工的辦法，節(jié)省公司的用工成本，并將這種節(jié)余用于降低票價(jià)，從而吸引了大批旅客。吉列公司在促銷方面投入了大量資源，并利用其完善的配銷網(wǎng)絡(luò)作為反擊的銳利武器。甚至日本人自己也說(shuō)，持續(xù)地運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷策略和行之有效的營(yíng)銷技巧，是他們?cè)谫Q(mào)易中取得成功的主要支柱。美國(guó)M 公司在德國(guó)的子公司也研制了一套計(jì)算機(jī)語(yǔ)音識(shí)別系統(tǒng)，不僅詞匯量更大，而且價(jià)格也極其便宜，該系統(tǒng)可以把每秒鐘內(nèi)的聲音分割成0 個(gè)單位，然后逐個(gè)與原來(lái)“訓(xùn)練”時(shí)的記憶進(jìn)行比較，從而“聽(tīng)懂”指令的含意，其識(shí)別率可達(dá)95 ％。對(duì)此，東芝公司的女發(fā)言人躍馬挺槍而出，運(yùn)用各種事實(shí)反駁道：在技術(shù)性極強(qiáng)的便攜式電腦產(chǎn)品上作這種簡(jiǎn)單的價(jià)格比較，是毫無(wú)道理的，因?yàn)闁|芝公司產(chǎn)品的屏幕要比康柏產(chǎn)品來(lái)得大些。這時(shí)，世界市場(chǎng)已經(jīng)被各大型公司所分割完畢，新企業(yè)要想在市場(chǎng)中生存，就必須從其他企業(yè)中奪取市場(chǎng)，就必須采取一輪又一輪的營(yíng)銷攻勢(shì)。福特汽車公司則買到了日本馬自達(dá)公司的部分股份，其“醉翁之意”顯然并不在于要分享一下日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的“慶功酒”，而是打算借助日本同業(yè)設(shè)計(jì)小型車的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)加強(qiáng)其進(jìn)軍亞洲市場(chǎng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。這在現(xiàn)代營(yíng)銷大戰(zhàn)中有過(guò)不在少數(shù)的成功案例。為此，美國(guó)著名的市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)專家、西北大學(xué)教授菲力普在西方國(guó)家，如果你是一個(gè)忠實(shí)的商業(yè)報(bào)刊雜志的讀者，那么，每當(dāng)你在閱讀《商業(yè)周刊》、《福布斯》或者《紐約時(shí)報(bào)》和《幸福》時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中到處充滿了軍事語(yǔ)言，早時(shí)的啤酒戰(zhàn)，可樂(lè)戰(zhàn)、漢堡包戰(zhàn)等經(jīng)典營(yíng)銷案例，對(duì)于現(xiàn)代的年輕人來(lái)說(shuō)，也許是太過(guò)久遠(yuǎn)了；但充斥于報(bào)紙雜志字里行間的電腦戰(zhàn)、汽車戰(zhàn)等詞匯卻已經(jīng)是連孩童都十分熟悉的字眼。要提高環(huán)境適應(yīng)能力，企業(yè)必須時(shí)刻注意變化的應(yīng)變力。因此，企業(yè)必須高度重視和不斷更新市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，綜合運(yùn)用和靈活調(diào)整市場(chǎng)營(yíng)銷策略。緒論● 市場(chǎng)營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，敵人是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧客是贏得勝利的基礎(chǔ)。市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)理論，原本是一門教導(dǎo)企業(yè)如何進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的致用之學(xué)。美國(guó)汽車公司就其市場(chǎng)地位來(lái)說(shuō)，它所面臨的問(wèn)題并不在于消費(fèi)者的需要如何，而在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于會(huì)如何吃掉自己，通用、福特、克萊斯勒以及其他外國(guó)公司，都在虎視耽耽地盯著自己的市場(chǎng)，它必須躲避來(lái)自各個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，并在這一過(guò)程中找到自己的立足之地。與此同時(shí)，面對(duì)日本汽車業(yè)咄咄逼人的攻勢(shì)，美國(guó)三大汽車公司和汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)同樣不甘人后，也紛紛加大了對(duì)東亞地區(qū)和國(guó)家的投資力度，竭盡全力來(lái)爭(zhēng)奪這一地區(qū)的市場(chǎng)占有率，以期收后發(fā)制人之功效，從而打破長(zhǎng)期以來(lái)日本人在亞洲汽車市場(chǎng)獨(dú)霸天下的局面。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，一招失誤、滿盤皆輸?shù)纳探鐮?zhēng)斗，使得市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)也越來(lái)越象是一場(chǎng)場(chǎng)驚心動(dòng)魄的戰(zhàn)爭(zhēng)。但康柏公司卻并甘居于“一人之下而萬(wàn)人之上”的市場(chǎng)排位，正在加緊制訂行業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，以圖從各個(gè)方面采取多種營(yíng)銷措施來(lái)贏得這場(chǎng)至關(guān)生死存亡的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)。為此，索尼公司所配置的是大功率的放大器、揚(yáng)聲器，并用三維圖像卡代替目前個(gè)人計(jì)算機(jī)中常用的EG 軟件解碼技術(shù)，其影音效果大大高于普通品牌的計(jì)算機(jī)。對(duì)于日本的成功，人們?cè)羞^(guò)多種解釋。M 公司在電腦開(kāi)發(fā)中的發(fā)家史，顯示了市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)建立市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的重要作用。所以，在—81 年間，美國(guó)的國(guó)內(nèi)航空旅游市場(chǎng)上出現(xiàn)了眾多的小型公司。因此，現(xiàn)代企業(yè)必需面對(duì)現(xiàn)實(shí)，從多個(gè)方面做好工作，贏得這場(chǎng)無(wú)硝煙戰(zhàn)爭(zhēng)的最終勝利。它86 年成立于美國(guó)佐治亞州的亞特蘭大，到96 年5 月正好0 周年。由此開(kāi)始，可口可樂(lè)公司借助市場(chǎng)營(yíng)銷工作的強(qiáng)化，而增強(qiáng)了其在軟性飲料市場(chǎng)上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，重新占居了可樂(lè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。在現(xiàn)代，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而可口可樂(lè)公司的營(yíng)銷失誤無(wú)疑在某種程度上削弱了其競(jìng)爭(zhēng)力。三年之后，到88 年時(shí)，公司的國(guó)外經(jīng)營(yíng)占了年經(jīng)營(yíng)凈收益的56 ％。一、市場(chǎng)調(diào)查與消費(fèi)者調(diào)查70 年代，百事可樂(lè)的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)速度，開(kāi)始超過(guò)可口可樂(lè)，這一直令可口可樂(lè)公司上層頭痛不已。上面所說(shuō)的營(yíng)銷漏洞，實(shí)質(zhì)上削弱了可口可樂(lè)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。停產(chǎn)老牌可樂(lè)后的兩個(gè)月之內(nèi)，新牌可樂(lè)的擁護(hù)者降到了49 ％，而老牌可樂(lè)的忠誠(chéng)者則升至51 ％。公司的本意是在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重新建立其名牌可樂(lè)商標(biāo)的地位，吸引那些更加喜歡甜味型可樂(lè)的消費(fèi)者。??要使可口可樂(lè)樂(lè)與眾不同——它可以賣給社會(huì)的所有階層，成為生活的樂(lè)趣，具有特色，被普遍接受，又使所有人都消費(fèi)得起。表8 ：兩家公司在廣告宣傳方面的費(fèi)用情況公司名稱1985（萬(wàn)美元）1986（萬(wàn)美元）（ 1987 萬(wàn)美元）變化幅度（%） 可口可樂(lè)公司 20000 + 百事可樂(lè)公司 15000 — 資料來(lái)源：《市場(chǎng)營(yíng)銷的成敗得失》，[ 美] 約翰這一點(diǎn)我們已可從表3 中看出。雖然可口可樂(lè)公司并不認(rèn)輸，曾做出種種努力試圖東山再起，恢復(fù)其原有第一的位置，但由于營(yíng)銷失誤后的延續(xù)效應(yīng)而并不見(jiàn)起色，起碼在整個(gè)80 年代沒(méi)有成功。因此，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須從多個(gè)方面做好市場(chǎng)營(yíng)銷工作。多年來(lái)，可口可樂(lè)一直在冷飲市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額，其70 年代時(shí)的市場(chǎng)占有率約在60 ％上下。可口可樂(lè)企業(yè)集團(tuán)的成立過(guò)程，實(shí)際上是先由可口可樂(lè)公司把本來(lái)屬于比阿特麗斯公司和勒普頓家族的裝瓶大廠買下，然后同可口可樂(lè)公司原屬的裝瓶經(jīng)營(yíng)廠合并起來(lái)，在規(guī)模上，可口可樂(lè)企業(yè)集團(tuán)要比一般獨(dú)立的裝瓶廠大上5 倍，通過(guò)0 個(gè)生產(chǎn)和銷售單位在31 個(gè)州從事經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)。87 年，可口可樂(lè)公司的廣告宣傳主題有了新的變化，主要是標(biāo)榜：“當(dāng)可口可樂(lè)成了你生活的一部分時(shí)，便會(huì)有一種擋不住的感覺(jué)。作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，百事可樂(lè)公司的做法則成了另一種營(yíng)銷策略對(duì)照系：百事公司在此期間主要致力于創(chuàng)立軟性飲料的新品種，并賦予其以全新的品牌，比如斯萊和杰克牌等。這種不含咖啡因的產(chǎn)品主要是在七喜飲料的推動(dòng)下開(kāi)發(fā)的。不過(guò)我要說(shuō)，就現(xiàn)在而言，勝利是甜蜜的，我們有理由慶祝一番。在特種可樂(lè)的研制過(guò)程中，可口可樂(lè)公司的高層管理部門采用了一種具有高甜味的配方，于是決定對(duì)此進(jìn)行口味測(cè)試?？煽诳蓸?lè) + 百事可樂(lè) + 其他商標(biāo) — 資料來(lái)源：引自《市場(chǎng)營(yíng)銷的成敗得失》,[ 美] 約翰多方面的證據(jù)表明，百事可樂(lè)公司的多樣化經(jīng)營(yíng)要比可口可樂(lè)公司早一些，而后者只足在70 年代和80 年代初才注意發(fā)展多角化經(jīng)營(yíng)。這種真正國(guó)際化的公司管理機(jī)構(gòu)，在開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)方面無(wú)疑會(huì)占有很大優(yōu)勢(shì)。從營(yíng)銷心理學(xué)的角度上說(shuō)，老配方的改變，實(shí)際上嚴(yán)重地動(dòng)搖了可口可樂(lè)在消費(fèi)者心理上“真正可樂(lè)”的地位，故此遇到了來(lái)自眾多消費(fèi)者的抗議。在這一過(guò)程中，可口可樂(lè)公司先是加大了市場(chǎng)營(yíng)銷工作的力度，迅速改變了原來(lái)曾一度令公司業(yè)績(jī)呈直線下降的錯(cuò)誤營(yíng)銷決策，一面推銷新牌可樂(lè)，一面恢復(fù)老牌可樂(lè)的生產(chǎn)。從某種意義上說(shuō)，美國(guó)企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷的忽視為日本企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)提供了機(jī)會(huì)。79 年，明尼唐克公司推出了一種帶有噴嘴的塑