【正文】 偏高或偏低，為了避免情感效應(yīng)造成被考評(píng)者績(jī)效考評(píng)的誤差，考評(píng)者一定要克服績(jī)效考評(píng)中的個(gè)人情感因素，努力站在客觀的立場(chǎng)上，力求公正。海爾管理發(fā)展分四個(gè)階段：一、從無(wú)序到有序（19841988），海爾公司從1984年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。在海爾“日清日高”就是OEC管理的核心。參考文獻(xiàn)：：《績(jī)效考評(píng)操作實(shí)務(wù)》，河南人民出版社，2002年,1921；：《企業(yè)人力資源管理師三級(jí)》，中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障部出版社，2007；：《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，北京機(jī)械工業(yè)出版社，2002；：《績(jī)效體系設(shè)計(jì)》，北京工業(yè)大學(xué)出版社，2003；：《企業(yè)績(jī)效整合》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2003；，劉鵬：《論績(jī)效管理循環(huán)中的持續(xù)的績(jī)效溝通》，中山大學(xué)出版社，2007；：《國(guó)企績(jī)效考核誤區(qū)分析》，內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)出版社，2004；，林崇德：《績(jī)效評(píng)估研究的現(xiàn)狀及其反思》，《北京師范大學(xué)學(xué)報(bào)（人文社會(huì)科學(xué)版）》，2001；：《淺析企業(yè)績(jī)效管理的誤區(qū)及應(yīng)對(duì)策略》，《科技經(jīng)濟(jì)》，2009年05期；：《淺析企業(yè)績(jī)效管理》，《知識(shí)經(jīng)濟(jì)》，2010年17期。海爾公司把它精煉為“日事日畢，日清日高”，即每天的工作必須完成，并且每天比昨天有一個(gè)創(chuàng)新和提高。五、海爾公司OEC管理體系及推廣性分析（一）海爾公司OEC管理產(chǎn)生的背景 在20年的發(fā)展歷程中，海爾始終保持著較快的發(fā)展速度。例如，每位員工都知道何時(shí)對(duì)自己進(jìn)行績(jī)效考核，盡管員工的某些行動(dòng)可能不是有意識(shí)的，但常常是在評(píng)價(jià)之前的幾天或幾周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善，勞動(dòng)效率也趨于上升。缺點(diǎn)是：要投入大量時(shí)間和精力來(lái)設(shè)定目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)展情況進(jìn)行評(píng)估以及提供反饋，并且這一方法沒(méi)有在不同部門(mén)、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因而難以對(duì)不同員工和不同部門(mén)的工作績(jī)效做橫向比較，難以為以后的晉升決策提供依據(jù)。（二）行為導(dǎo)向型客觀考核方法 關(guān)鍵事件法也稱(chēng)重要事件法。二、績(jī)效考核的方法——軟指標(biāo)型績(jī)效考核方法（一）行為導(dǎo)向型主觀考核方法亦稱(chēng)選擇排序法，是簡(jiǎn)單排序法的進(jìn)一步推廣?？?jī)效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降、辭退等諸多員工的切身利益。人力資源績(jī)效考核方法淺析畢業(yè)論文目 錄一、緒論 1（一）研究背景、研究現(xiàn)狀及意義 1： 1： 1（二）相關(guān)理論及概念 1： 1： 2（三）常用的評(píng)價(jià)理論 2 2 2二、績(jī)效考核的方法——軟指標(biāo)型績(jī)效考核方法 3（一）行為導(dǎo)向型主觀考核方法 3 3 3 4（二）行為導(dǎo)向型客觀考核方法 4 4 4（三）結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效考核方法 5（四）360度考核法 5（五）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法 5三、主要績(jī)效考核方法比較——圖表說(shuō)明 5四、在績(jī)效考核時(shí)易出現(xiàn)的問(wèn)題 6（一）績(jī)效考核過(guò)程中的主觀問(wèn)題 6 62．暈輪效應(yīng) 6 6 6 7 7（二）績(jī)效考核過(guò)程中的客觀問(wèn)題 7 7 7 7五、海爾公司OEC管理體系及推廣性分析 7（一）海爾公司OEC管理產(chǎn)生的背景 7（二）OEC管理的定義和特點(diǎn) 8 8 8（三）OEC的管理內(nèi)涵 81．一個(gè)核心 8 8 8 9（四）結(jié)論 9參考文獻(xiàn)： 10人力資源績(jī)效考核方法淺析一、緒論 （一）研究背景、研究現(xiàn)狀及意義： “中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)連續(xù)四年達(dá)到或略高于10%”，少有的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)高位運(yùn)行引起世界的矚目，然而，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的歷史背景下，世界各國(guó)企業(yè)也紛紛增強(qiáng)各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（3）績(jī)效管理 就是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效 朱瑜：《企業(yè)績(jī)效整合》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2003，2229頁(yè)。它利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選出最好和最差的，分別將其排到第二名和倒數(shù)第二名，以此類(lèi)推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)的過(guò)程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無(wú)效的工作行為導(dǎo)致失敗。 邱茜，劉鵬：《論績(jī)效管理循環(huán)中的持續(xù)的績(jī)效溝通》，中山大學(xué)出版社，2007，4552頁(yè)。對(duì)于評(píng)價(jià)者來(lái)說(shuō)，對(duì)近期發(fā)生的事情印象比較深刻，而對(duì)遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象比較淡薄。之所以取得這樣的成就，有以下兩個(gè)原因：第一，始終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)：海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾說(shuō)，海爾必須堅(jiān)持跨越式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，因此，在20年的發(fā)展歷程中，海爾公司不是漸進(jìn)式發(fā)展，而是跨越式發(fā)展。 簡(jiǎn)單是OEC管理的第一個(gè)顯著特點(diǎn)，相當(dāng)于其他的管理模式來(lái)說(shuō)更簡(jiǎn)單，但是卻更適用、更有效。10。（三）OEC的管理內(nèi)涵1．一個(gè)核心