【正文】 量成本的內(nèi)容。 伴隨著韋爾奇和通用電氣逐漸為中國人、中國讀者所了解，一個新名詞、新概念開始在中國的經(jīng)理層流傳，這就是6西格瑪。成功的6西格瑪案例有著共同的特點：  6西格瑪需要組織最高領(lǐng)導的重視與推行；  6西格瑪作為管理戰(zhàn)略在組織中大力推行；  6西格瑪是一項長期、艱苦的工作，不能一蹴而就，6西格瑪?shù)膶嵸|(zhì)是持續(xù)改進；  6西格瑪要在組織中建立強有力的質(zhì)量文化；  6西格瑪考核的重要標準是財務(wù)收益；  6西格瑪實施的載體是6西格瑪項目，6西格瑪成功與否的關(guān)鍵是各個6西格瑪項目能否取得成功；  6西格瑪要用到大量的統(tǒng)計工具，強調(diào)用數(shù)據(jù)說話，基于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析結(jié)果，尋找改進的突破口。這一問題的理想解決方案是，把組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成面向過程設(shè)計的非層次化結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)扁平化。識別項目受益人的過程應(yīng)盡早展開，團隊成員都應(yīng)該有一份項目潛在受益人及其職責的清單?？刂茖嶋H費用的常用方法有：費用報告、費用審計、差額報告、差額表、差額圖。而且收益通常是以數(shù)量為單位，而不是以貨幣為單位，這就使得成本與收益的比較存在困難。在當前層次結(jié)構(gòu)的組織環(huán)境中，項目實施與管理特別要注意交流與溝通，包括與項目受益人的交流、與項目有關(guān)部門的交流、與相關(guān)團體的交流等等，有時非正式會晤會起到更佳的效果。 收益成本分析中的常見問題是，進行準確的成本估計要比收益估計容易得多。一旦獲得項目資金，項目經(jīng)理必須仔細控制項目的運作，使整個項目的花費不超過項目資金的總額。對個人而言，認可、特別是公開認可，可以滿足個人的歸屬感和自尊。然而，許多現(xiàn)代企業(yè)都具有層次結(jié)構(gòu)，也就是存在著嚴格的上下級關(guān)系。2000版ISO9000族標準強調(diào)了“Customer Focus”（以顧客為中心），美國波多里奇質(zhì)量獎、日本戴明獎、歐洲質(zhì)量獎以及我國的全國質(zhì)量管理獎，都把顧客滿意列為重要的評定內(nèi)容和評價質(zhì)量的標準，影響顧客滿意的因素就是質(zhì)量因素。韋爾奇。內(nèi)外故障損失不是質(zhì)量管理活動的耗費，而是結(jié)果性損失，不應(yīng)成為質(zhì)量成本的有機構(gòu)成部分。 本期實現(xiàn)的質(zhì)量收入是企業(yè)全面質(zhì)量管理在本報告期內(nèi)創(chuàng)造的直接收入，是已實現(xiàn)了的貨幣流入量。 （二）6西格瑪質(zhì)量管理目標是增加利潤，傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論不能全面反映質(zhì)量管理的績效。 二、6西格瑪質(zhì)量管理對傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論的挑戰(zhàn) 質(zhì)量成本是美國質(zhì)量管理專家費根堡姆在20世紀50年代初最早提出，他主張把質(zhì)量預防費用和檢驗費用與產(chǎn)品不合要求所造成的廠內(nèi)損失和廠外損失一起加以考慮，并形成質(zhì)量成本報告，成為企業(yè)管理者了解質(zhì)量問題對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響，進行質(zhì)量決策的依據(jù)。3西格瑪?shù)目刂平缦迊砜刂飘a(chǎn)品質(zhì)量是最經(jīng)濟、最合理的控制手段，其對生產(chǎn)設(shè)備的精度要求并不苛刻，能為降低生產(chǎn)成本提供方便。其研究與應(yīng)用，在企業(yè)的質(zhì)量管理工作中曾經(jīng)發(fā)揮過積極作用。最優(yōu)質(zhì)量成本模型用孤立的觀點看待問題，沒有考慮市場對企業(yè)的影響，沒有考慮產(chǎn)品質(zhì)量對消費者的使用成本和生產(chǎn)效率的影響，沒有考慮產(chǎn)品質(zhì)量對社會、對環(huán)境的影響。社會的質(zhì)量收入屬宏觀效益，是間接的質(zhì)量收入，具有一定的模糊性。 6西格瑪質(zhì)量管理之所以取得了很好的成效，是因為一方面隨著質(zhì)量的不斷提高，質(zhì)量損失隨之減少；另一方面，隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高，產(chǎn)品銷售量和產(chǎn)量不斷增長，企業(yè)生產(chǎn)能力得到充分利用，單位產(chǎn)品的固定成本會降低，從而使單位產(chǎn)品成本下降。1997年，通用電氣生產(chǎn)率的提高使利潤達到3．2億美元，是韋爾奇預想目標的兩倍多！ 從大量的對GE實施6西格瑪獲得的巨大成功的介紹中，我們發(fā)現(xiàn)，似乎10億分之2和百萬分之3．4這樣的文字很少出現(xiàn)，而大量出現(xiàn)的是實施6西格瑪給GE帶來的財務(wù)成功。 6西格瑪團隊 質(zhì)量改進通常有兩種方法：提高現(xiàn)有系統(tǒng)的業(yè)績和改進系統(tǒng)本身。 管理層給予團隊的最重要支持是，給團隊足夠的時間讓他們成為有效率的團隊。最重要的交流，就是項目經(jīng)理經(jīng)常與有關(guān)的團體和部門進行的各種非正式會晤。項目差額報告是基礎(chǔ)信息，說明了項目資源的利用現(xiàn)狀，須