【正文】 度對(duì) S 車型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度管理進(jìn)行改進(jìn)。出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象的主要原因是計(jì)劃編制時(shí) WBS 分解不到位，造成工作與責(zé)任劃分不明確，出現(xiàn)問(wèn)題沒(méi)有人負(fù)責(zé)，資源與任務(wù)沒(méi)有進(jìn)行有效匹配。 S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題和原因分析在 S 型車項(xiàng)目的研發(fā)過(guò)程中，盡管公司已經(jīng)從過(guò)去車型研發(fā)經(jīng)驗(yàn)中獲取了一定的經(jīng)驗(yàn)，擁有了比較完整的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息，而且也積累了很豐富的信息，例如產(chǎn)品研發(fā)中各環(huán)節(jié)間的約束關(guān)系和順序等等，但是由于都是經(jīng)驗(yàn)之談，缺乏科學(xué)的整體規(guī)劃，在項(xiàng)目的管理上經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度嚴(yán)重滯后于項(xiàng)目原定的計(jì)劃周期。通過(guò)廣泛調(diào)查與多方借鑒，結(jié)合本公司汽車產(chǎn)品研發(fā)現(xiàn)況，對(duì)汽車新產(chǎn)品的研發(fā)流程進(jìn)行了梳理。北京現(xiàn)代是中韓雙方通過(guò)合資成立的合資公司。由于各部19 / 53門(mén)已經(jīng)知道了項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)，所以根據(jù)部門(mén)職能細(xì)分的工作計(jì)劃由各部門(mén)來(lái)掌握，項(xiàng)目管理部門(mén)并不要求各部門(mén)的細(xì)分工作計(jì)劃，交由各部門(mén)自行掌握。自成立以來(lái)，先后完成了雙燃料車改制，老款索納塔改型，MoInca 純電動(dòng)車改制、首望新能源車改制、老款途勝改型等一系列改型改制項(xiàng)目。比如，有的活動(dòng)雖然發(fā)生很大延遲，但其對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)度的影響較小，我們可以不采取任何措施予以干預(yù)。（2）活動(dòng)時(shí)間估算的輸出：活動(dòng)時(shí)間具體估算情況和其他項(xiàng)目文件更新。備選方案分析：完成活動(dòng)有許多可供選擇的方法,這包括使用不同能力或技術(shù)水平的資源、不同尺寸或類型的設(shè)備、不同的工具以及自制、租賃或購(gòu)買(mǎi)相關(guān)資源?；顒?dòng)排序是識(shí)別和記錄各項(xiàng)活動(dòng)間相互關(guān)系的過(guò)程。其中的資源技術(shù)信息、時(shí)間估算信息、風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)以及可交付物和重要里程碑等說(shuō)明材料都對(duì)我們定義新項(xiàng)目的活動(dòng)具有極大的指導(dǎo)意義。項(xiàng)目進(jìn)度管理包括項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度控制兩大部分的內(nèi)容。綜合性的管理，又要求項(xiàng)目管理者具備綜合性的管理能力，通常包括 PMBOK 中涉及的十大知識(shí)領(lǐng)域。分析論文研究不足之處和今后應(yīng)進(jìn)一步深入研究的課題。該系統(tǒng)的設(shè)計(jì)會(huì)影響后期哪些模具的研發(fā)，會(huì)影響到哪些試驗(yàn)驗(yàn)證的進(jìn)行等等，這些都可以由汽車系統(tǒng)分組的隸屬關(guān)系來(lái)確定。 汽車是由多系統(tǒng)組成的一個(gè)產(chǎn)品,按系統(tǒng)可劃分為車身、底盤(pán)、電器、發(fā)動(dòng)機(jī)、內(nèi)外飾等五大系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)還可以進(jìn)一步細(xì)分構(gòu)成，直至分解到最小的部件總成。近年來(lái)，汽車行業(yè)在我國(guó)迅猛發(fā)展，各類型的汽車研發(fā)項(xiàng)目層出不窮，而國(guó)內(nèi)的汽車相關(guān)從業(yè)人員也逐漸開(kāi)始重視起來(lái)項(xiàng)目管理理論在實(shí)際中的應(yīng)用。綜上所述，國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)引入并建立系統(tǒng)化的項(xiàng)目管理方法，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行有效的計(jì)劃控制，對(duì)汽車產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)生命周期過(guò)程進(jìn)行科學(xué)的進(jìn)度管理，是產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的需要。保證產(chǎn)品質(zhì)量、保證項(xiàng)目進(jìn)度并按時(shí)完成研發(fā)任務(wù)是每一個(gè)車企的項(xiàng)目管理人員在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中最希望做到的。同時(shí)為了保持市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位和產(chǎn)品的占有率，針對(duì)購(gòu)車客戶對(duì)于汽車的各種訴求，例如質(zhì)量、性能、價(jià)格和外觀等，各車企也不斷推出各式各樣的新產(chǎn)品。相比之下，國(guó)內(nèi)的企業(yè)自主研發(fā)能力還是比較差，主要表現(xiàn)在項(xiàng)目管理水平較低。若要優(yōu)質(zhì)高效的研發(fā)汽車產(chǎn)品，科學(xué)先進(jìn)的項(xiàng)目管理方法是必備的重要因素。國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理研究起步比較晚，管理理念主要是以國(guó)外的研究成果和國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目實(shí)際情況相結(jié)合，理論基礎(chǔ)大多都是以國(guó)外的項(xiàng)目管理論著為主，如 PMBOK 指南等一些經(jīng)典的理論書(shū)。鞠妍的“ CA305 型汽車自主產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用研究”以一汽技術(shù)中心自主研發(fā)的 CA305 型汽車的項(xiàng)目管理為實(shí)例，詳細(xì)闡述了在項(xiàng)目進(jìn)度的制定、各環(huán)節(jié)工作包的分解、人力的分配和管理、設(shè)備的投入、風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判和規(guī)避等。 WBS 工作分解與汽車零部件系統(tǒng)分組 UPG 充分結(jié)合，使得研發(fā)計(jì)劃能夠落實(shí)到最底層的設(shè)計(jì)擔(dān)當(dāng)上，使得計(jì)劃管理能夠徹底著陸，為 WBS 百分百覆蓋提供了基礎(chǔ)，同時(shí)也保證了估算的準(zhǔn)確性，使進(jìn)度計(jì)劃的貫徹執(zhí)行能夠順利得以實(shí)現(xiàn)。分級(jí)控制的方式和Project 軟件的應(yīng)用也促進(jìn)了項(xiàng)目參與人員項(xiàng)目管理理念的形成，為項(xiàng)目得以順利實(shí)施鋪平了道路。項(xiàng)目的實(shí)施和管理一般是由一支臨時(shí)組建的團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)，由于參與項(xiàng)目的人員往往是臨時(shí)性的組合，材料設(shè)備等也是具有臨時(shí)性的，這種臨時(shí)性也對(duì)項(xiàng)目的管理帶來(lái)諸多困難和挑戰(zhàn)，對(duì)項(xiàng)目管理人員提出了更高的要求。任何一個(gè)項(xiàng)目，都需要在一定的工期、成本等要求內(nèi)將各種資源（人員、設(shè)備、材料等）有效的進(jìn)行整合利用，以達(dá)成最終的項(xiàng)目要求和目標(biāo)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，定義活動(dòng)就是要找出完成項(xiàng)目的所有活動(dòng)。專家判斷：在定義項(xiàng)目的詳細(xì)活動(dòng)清單時(shí)，具有經(jīng)驗(yàn)的專家可以為我們提供較為專業(yè)的指導(dǎo)，節(jié)省我們的時(shí)間，提高我們的活動(dòng)定義工作的質(zhì)量。箭線圖法（ADM）：即雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法，活動(dòng)使用圖線來(lái)表示，采用方框?qū)⒏黜?xiàng)工作內(nèi)容有機(jī)結(jié)合來(lái)表示其邏輯關(guān)系的項(xiàng)目信息網(wǎng)絡(luò)的方式。其他項(xiàng)目文件更新：比如各種任務(wù)清單和屬性等。橫道圖簡(jiǎn)單明了，在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)較為常用。在針對(duì)汽車新產(chǎn)品研發(fā)方面，公司會(huì)及時(shí)跟進(jìn)市場(chǎng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的在銷車型作為分析對(duì)象，例如，市場(chǎng)上某幾款車型銷量很好，那就要對(duì)這幾款暢銷競(jìng)爭(zhēng)車型進(jìn)行深入的分析了。這種形式比較簡(jiǎn)單易于操作。S 車型的研發(fā)流程是在參考現(xiàn)代汽車產(chǎn)品研發(fā)流程的基礎(chǔ)上，保證并嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)代產(chǎn)品質(zhì)量要求，以北京現(xiàn)代技術(shù)中心組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)高效的研發(fā)成果，從項(xiàng)目計(jì)劃定義、編制、執(zhí)行和管理監(jiān)督等項(xiàng)目研發(fā)的各個(gè)方面充分體現(xiàn)項(xiàng)目精益研發(fā)理念。KO AD PS PA DR QP PP SOP產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品策劃概念開(kāi)發(fā)工程設(shè)計(jì)產(chǎn)品驗(yàn)證生產(chǎn)圖 3 1 產(chǎn)品研發(fā)流程圖 1程森鋒， “汽車新產(chǎn)品自主研發(fā)流程分析及優(yōu)化” ， 《吉林工程技術(shù)師范學(xué)院學(xué)報(bào)》 ，2022 年第 8 期，第25 頁(yè)。這就導(dǎo)致了最底層的設(shè)計(jì)人員不能夠提前應(yīng)對(duì)項(xiàng)目工作，甚至在項(xiàng)目進(jìn)行到大半時(shí)，連要完成那些設(shè)計(jì)內(nèi)容都是待定的，直至有領(lǐng)導(dǎo)指示。建立項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的關(guān)鍵是輸入工作包，網(wǎng)絡(luò)通過(guò)確定的活動(dòng)依賴關(guān)系、序列和時(shí)間來(lái)提供項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，必須以這個(gè)進(jìn)度計(jì)劃為基準(zhǔn)，以項(xiàng)目推進(jìn)現(xiàn)狀為判斷依據(jù)對(duì)原有進(jìn)度安排進(jìn)行變更，使之能夠更加準(zhǔn)確的指導(dǎo)日后的項(xiàng)目工作。通過(guò)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)我們來(lái)整合計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃在所有項(xiàng)目參與人員之間共享，給大家創(chuàng)造了一個(gè)大家互相溝通、討論并共同改進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃的機(jī)會(huì)，各部門(mén)在項(xiàng)目中的職責(zé)也得到了進(jìn)一步的明確，更有利于培養(yǎng)公司內(nèi)部的項(xiàng)目管理流程和理念。項(xiàng)目矩陣式管理強(qiáng)化了項(xiàng)目管理理念，在各個(gè)部門(mén)中設(shè)立專門(mén)的項(xiàng)目人員為項(xiàng)目工作。S車型的研發(fā)目標(biāo)是這樣描述的：在 ~ 期間，研發(fā)基于 S 車型 A級(jí)家用轎車，改善舊款車型的商品性。范圍的定義應(yīng)該在公司領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目執(zhí)行人員的共同參與下完成，且在整個(gè)汽車產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中起導(dǎo)向的作用。但是這種組織結(jié)構(gòu)和管理手段并不適合在一些產(chǎn)品不成熟、產(chǎn)品的科技含量高、大規(guī)模的研發(fā)項(xiàng)目中應(yīng)用 1。上述功能保障了我們對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行情況精確的掌控。伴隨著計(jì)劃的進(jìn)行，結(jié)合自上而下的估算和自下而上的統(tǒng)計(jì)，我們會(huì)越來(lái)越接近得到精準(zhǔn)而合理的計(jì)劃。它的目標(biāo)就是有序的明確項(xiàng)目中各部門(mén)應(yīng)負(fù)責(zé)的內(nèi)容，并且指導(dǎo)其按照自己的任務(wù)分工去安排自己的工作計(jì)劃，逐步實(shí)施，并且利用科學(xué)的、可行的項(xiàng)目進(jìn)度管理手段來(lái)確保項(xiàng)目整體的工期。研發(fā)過(guò)程計(jì)劃定義模糊，職責(zé)不明，甚至有些工作無(wú)人問(wèn)津，互相推諉扯皮，影響進(jìn)度。進(jìn)度控制過(guò)程中如遇到較大問(wèn)題，影響項(xiàng)目進(jìn)度和成本目標(biāo)時(shí)，一般也23 / 53都是由職能部門(mén)提出變更申請(qǐng)，由高層管理者進(jìn)行批準(zhǔn)，再通知項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整體項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整。 S 車型研發(fā)流程介紹汽車的開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)非常巨大的系統(tǒng)工程, 參與項(xiàng)目的人員多, 項(xiàng)目的周期長(zhǎng), 為此在項(xiàng)目中設(shè)置了很多大的節(jié)點(diǎn)來(lái)階段性的監(jiān)控項(xiàng)目。而國(guó)內(nèi)本土廠家由于缺乏積累，在具體的研發(fā)項(xiàng)目操作時(shí)，用于制定項(xiàng)目計(jì)劃所投入的時(shí)間和資源常常數(shù)倍于合資車企；由于缺乏計(jì)劃管理的手段，項(xiàng)目在推進(jìn)過(guò)程中經(jīng)常需要進(jìn)行調(diào)整和修改，給項(xiàng)目的整體推進(jìn)造成了巨大的困難。這個(gè)正式的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃向公司經(jīng)營(yíng)層提交并得到批準(zhǔn)，成為整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的基礎(chǔ)。下設(shè)產(chǎn)品研發(fā)管理部、項(xiàng)目管理部、造型設(shè)計(jì)部、車輛設(shè)計(jì)部、動(dòng)力總成技術(shù)部、試制試驗(yàn)部、新能源研發(fā)部七個(gè)部門(mén)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)，要及時(shí)分析偏差的產(chǎn)生原因和對(duì)后續(xù)工作的影響，判斷需要采取那些糾正措施。儲(chǔ)備分析：在進(jìn)行活動(dòng)時(shí)間估算時(shí)，需考慮增加一個(gè)附加時(shí)間，稱之為儲(chǔ)備時(shí)間，用來(lái)應(yīng)對(duì)進(jìn)度方面的不確定性。具有資源規(guī)劃與估算專業(yè)知識(shí)的人可以為活動(dòng)資源估算提供指導(dǎo)。13 / 53模板法：已完成的類似項(xiàng)目的活動(dòng)清單或其一部分常?？梢宰鳛槟硞€(gè)類似的新項(xiàng)目活動(dòng)清單的參考。 項(xiàng)目進(jìn)度管理所謂項(xiàng)目進(jìn)度管理，有時(shí)也稱項(xiàng)目時(shí)間管理，是指相關(guān)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員依據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、各種資源情況和時(shí)間要求等已知條件，運(yùn)用科學(xué)的合理的管理手段編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，并在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行監(jiān)控和必要的調(diào)整，保證項(xiàng)目順利完成。由于時(shí)間的限制，在項(xiàng)目管理的過(guò)程中，日程安排和進(jìn)度控制常會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理者造成很大的壓力。第 5 章 研究總結(jié)，對(duì) S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理的改進(jìn)進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)。例如，對(duì)任何一個(gè) UPG 系統(tǒng)，我們要有哪些必要的輸入設(shè)計(jì)工作才能開(kāi)始，知道哪些因素影響它的設(shè)計(jì)，它又對(duì)哪些系統(tǒng)產(chǎn)生影響。在這個(gè)過(guò)程中，區(qū)別于以往研發(fā)項(xiàng)目粗略式的計(jì)劃管理，形成了具有現(xiàn)代化汽車產(chǎn)品研發(fā)特色的進(jìn)度管理模式，特點(diǎn)如下：，依據(jù)汽車研發(fā)項(xiàng)目特點(diǎn)，將汽車零部件按組分類 UPG（Uniform Parts Grouping）和工作分解結(jié)構(gòu) WBS 結(jié)合，創(chuàng)新應(yīng)用了模塊化概念。所以，進(jìn)度管理的應(yīng)用型研究對(duì)公司和項(xiàng)目管理者來(lái)言，更具有指導(dǎo)性意義。由此，我們得出一個(gè)結(jié)論，合理的進(jìn)度計(jì)劃的制定和進(jìn)度計(jì)劃的跟蹤管理是項(xiàng)目避免延期、取得成功的關(guān)鍵所在。如何進(jìn)行快速有效而不是盲目的開(kāi)展汽車研發(fā)項(xiàng)目工作是我國(guó)整個(gè)汽車行業(yè)所面臨的一個(gè)巨大的難題。因此，國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)都在絞盡腦汁的想辦法進(jìn)一步擴(kuò)大各自產(chǎn)品在市場(chǎng)中的份額，而汽車的生產(chǎn)能力也在這種大趨勢(shì)下急速增長(zhǎng)。雖然國(guó)內(nèi)的車企在多年的產(chǎn)品研發(fā)中已經(jīng)初步形成了自己的研發(fā)流程和研發(fā)體系，但是經(jīng)驗(yàn)型的項(xiàng)目管理方法和流程已經(jīng)不再適合當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車行業(yè)了。針對(duì)項(xiàng)目延期的問(wèn)題，我們必須以科學(xué)合理的項(xiàng)目管理方法為基礎(chǔ)，在實(shí)踐中摸索并研究一套適合我國(guó)車企的科學(xué)項(xiàng)目管理模式和合理的研發(fā)進(jìn)度，合理的搭建并管理團(tuán)隊(duì)，有效的避免發(fā)生項(xiàng)目延期的問(wèn)題。徐彥和李琳在“ 中國(guó)項(xiàng)目管理發(fā)展的熱點(diǎn)和趨勢(shì)研究” 中介紹了我國(guó)項(xiàng)目管理的引進(jìn)、推廣及發(fā)展現(xiàn)狀，并運(yùn)用文獻(xiàn)計(jì)量學(xué)的方法，基于理論和實(shí)踐兩個(gè)角度，對(duì)項(xiàng)目管理的研究熱點(diǎn)和趨勢(shì)進(jìn)行了分析，說(shuō)明了目前質(zhì)量、成本、進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)管理是我國(guó)項(xiàng)目管理研究的熱點(diǎn)。其對(duì)進(jìn)度管理的論述只是一代而過(guò)并不具體。每個(gè) UPG 代表了汽車系統(tǒng)組成的一個(gè)功能單元。我們可以看出，傳統(tǒng)方式和科學(xué)的技術(shù)手段的結(jié)合，能夠極大地促進(jìn)并提高項(xiàng)目的進(jìn)度管理水平。所謂獨(dú)特性，指的是每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)產(chǎn)出獨(dú)一無(wú)二的成果。因此，成立適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目組織團(tuán)隊(duì)就尤為重要。我們主要從 WBS 工作結(jié)構(gòu)的最低層的可交付物（工作包）中分解出來(lái)具體的活動(dòng)任務(wù)。（3）定義項(xiàng)目活動(dòng)的輸出活動(dòng)清單：涉及項(xiàng)目需要執(zhí)行的全部的活動(dòng)，但是不能包括不屬于該項(xiàng)目范圍內(nèi)的任何活動(dòng)。由于箭線表示活動(dòng)，有時(shí)可能采用增加一些虛節(jié)點(diǎn)和虛箭線的方式，以清楚的闡明各項(xiàng)工作內(nèi)容之間的具體關(guān)聯(lián)。橫道圖可在里程碑之間或橫向跨多個(gè)相關(guān)聯(lián)的工作包，列出更廣、更綜合的概括性活動(dòng)，因此橫道圖展現(xiàn)概括性進(jìn)度計(jì)劃。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度有了變更時(shí)，我們需要對(duì)相應(yīng)的計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，若要快捷有序的進(jìn)行調(diào)整就需要項(xiàng)目進(jìn)度控制系統(tǒng)對(duì)該過(guò)程進(jìn)行規(guī)定。主要對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣喜好來(lái)進(jìn)行考察：該車型的定位是什么人群，它主要的亮點(diǎn)在哪些地方，價(jià)格與配置達(dá)到怎樣一個(gè)平衡，外形內(nèi)飾哪些地方吸引人等等諸多因素。但是有時(shí)候會(huì)導(dǎo)致各自為政，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)出現(xiàn)了互相推脫的現(xiàn)象，而最終接手的部門(mén)變成了救火隊(duì)員。S 車型研發(fā)國(guó)產(chǎn)化戰(zhàn)略目標(biāo)是：投產(chǎn)時(shí)零部件 100%實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化，從而降低整車成本，使其價(jià)格具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。22 / 53(資料來(lái)源：程森鋒， “汽車新產(chǎn)品自主研發(fā)流程分析及優(yōu)化”， 《吉林工程技術(shù)師范學(xué)院學(xué)報(bào)》 ，2022年第 8 期) S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理介紹。同時(shí)由于我國(guó)重技術(shù)、輕管理的傳統(tǒng)習(xí)慣使進(jìn)度控制的作用也沒(méi)有完全體現(xiàn)，進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)有的指導(dǎo)作用被弱化，進(jìn)度控制作用同樣被嚴(yán)重削弱。2. 缺少產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度控制環(huán)節(jié)。產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理人員進(jìn)行各類工作安排的終極目標(biāo)，并以此進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度的控制。在實(shí)際工程中，進(jìn)度管理不單單是靠一份合理的計(jì)劃就能夠完成的，這個(gè)過(guò)程需要多種因素的支持。其次就要建立基于 S 車型的項(xiàng)目研發(fā)流程 WBS“標(biāo)準(zhǔn)模板”。所謂工作上歸屬項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，行政上歸部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)管理。，即項(xiàng)目研發(fā)周期內(nèi)對(duì)產(chǎn)品期望的產(chǎn)出。項(xiàng)目范圍的定義是汽車研發(fā)項(xiàng)目的基本出發(fā)點(diǎn)，是進(jìn)行有序可控研發(fā)工作的前提，明確的范圍定義能夠有效的提高項(xiàng)目的可行性。29 / 53 S 車型研發(fā)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化北京現(xiàn)代以往項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)屬于職能型組織，項(xiàng)目管理主要采用行政命令，職能部門(mén)經(jīng)理控制部門(mén)內(nèi)的項(xiàng)目工作進(jìn)度情況，項(xiàng)目進(jìn)度的協(xié)調(diào)可以通過(guò)部門(mén)內(nèi)部的行政管理加以解決，由職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其部門(mén)參與到項(xiàng)目中的項(xiàng)目組成員進(jìn)行統(tǒng)一的行政管理。項(xiàng)目進(jìn)度管理軟件為計(jì)劃信息的交流提供了協(xié)作的平臺(tái)，參與人員可以利用此軟件跟蹤項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)度，同時(shí)借助其強(qiáng)大的項(xiàng)目計(jì)劃管理系統(tǒng)，我們可以輕松的掌握以下功能：首先，監(jiān)控各部門(mén)項(xiàng)目計(jì)劃的28 / 53進(jìn)度；其次，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行糾偏；再次，項(xiàng)目的計(jì)劃信息庫(kù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析。例如，在項(xiàng)目編制計(jì)劃的開(kāi)始，我們并不能知道準(zhǔn)確的項(xiàng)目時(shí)間，這就需要以往項(xiàng)目積累的歷史數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行評(píng)估，或者尋找有