【正文】 主題故事聯(lián)邦家私:20年不散的宴席與張瑞敏、柳傳志們相比，聯(lián)邦的杜澤樺少了許多中國式的光環(huán)，20年的聯(lián)邦又多了一層企業(yè)“物種”進(jìn)化的標(biāo)本意義：清晰、透明、完整而新鮮，甚至連當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時的6個股東仍原汁原味地保留著……”對于我們的假設(shè)，杜澤樺一開始就似乎投了保留票。王潤林學(xué)過設(shè)計，何友志做過藤椅師傅，杜澤榮在建筑公司干過打樁……四個普通人辦了一個普通的家具廠，卻起了一個洋氣名字——聯(lián)邦。這種帶有某種樸素、簡單思想的聯(lián)邦文化對聯(lián)邦團(tuán)隊的穩(wěn)固起了很大的預(yù)警與緩沖作用。 “聯(lián)邦有時與理發(fā)店相似，老板是操作型的?！?1995年，在沈陽剛剛創(chuàng)業(yè)的禾豐就遭遇了跨國公司的“圍剿”。 那一次，金衛(wèi)東急了，甚至動了粗口。 《中外管理》：是什么因素刺激你們創(chuàng)業(yè)的決心？ 但為什么我們還是義無反顧地辭職創(chuàng)業(yè)？這就是我們合作至今不散的基礎(chǔ)：志同道合。七個人中，我留35%，丁云峰占15%，其余五個人各占10%?！踟?zé)任編輯：楊 光旁觀者清“長壽團(tuán)隊”需要做對什么？在利益的分配上，金衛(wèi)東沒有被巨大的物質(zhì)利益所誘惑，而是實行股權(quán)開放，誰的貢獻(xiàn)大，誰的股份多。大家對同一事物的判斷是一致的。這也容易造成團(tuán)隊的分裂。老板與眾不同的地方，是要能看到企業(yè)發(fā)展的方向，在關(guān)鍵的時候推一把，而不是時時刻刻與大家混在一起。 葉建榮 而今年國慶節(jié)以后，沁園整合資源的第一個橫向合作項目就要實施。 1992年第二次與人合作，我做廠長，朋友做副廠長，朋友比我大20歲，思路也很多，那時候真可謂同甘共苦，毫無怨言。分，為了日后的合未來兩年中，沁園公司將完成企業(yè)股份制改造，建立產(chǎn)權(quán)明晰的現(xiàn)代企業(yè)制度，從而實現(xiàn)公司的第二個五年計劃。 第三次合作是與我妻兄一起開發(fā)凈水器，即沁園的前身，我做董事長，他做總經(jīng)理。后來我把小廠讓給了親戚，自己去尋找新的項目。 說來也湊巧，在我創(chuàng)業(yè)的道路上有過三次分家。 第二，則是我自己悟到的：發(fā)達(dá)國家的昨天，就是我們的今天。 第一個盲點，“我是對的”。而企業(yè)要跳過市場的“龍門”，只能自己“造浪”、“造勢”，最終形成的是自己的品牌。那么錢還上以后，股份是如何分配的？約法三章但打1000次電話，至少有900次被拒絕。而禾豐沒錢，監(jiān)管部門就要封廠房。這也使得禾豐創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊從一開始就有了穩(wěn)定的基礎(chǔ)。大家相互間有坦率地爭吵，保證了團(tuán)隊的平衡。最終股東會全票通過?！倍艥蓸鍥]有讓步。 杜澤樺說：“這是聯(lián)邦的大事，必須股東會通過?！艾F(xiàn)在聯(lián)邦員工的薪水與外資企業(yè)相比，處于中等偏上的水平。它們分別有著20年和10年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，如出一轍的是，團(tuán)隊成員依然如創(chuàng)業(yè)之初一般同舟共濟(jì)，保持著創(chuàng)業(yè)之初的坦誠、率真、信任和依賴。結(jié)果，本應(yīng)成為“萬噸輪”的企業(yè)被拆分成若干個“小舢板”，在市場經(jīng)濟(jì)的海洋中，不僅各自要經(jīng)受著狂風(fēng)暴雨的沖擊，還要提防著當(dāng)年創(chuàng)業(yè)兄弟的偷襲。然而，四個農(nóng)民出身的人還是不知道企業(yè)怎么辦。 參觀聯(lián)邦最初的辦公樓時，有15年工齡的譚師傅當(dāng)了我們的向?qū)?，一般人已?jīng)找不到那所不起眼的小樓了。 1992年，武漢市家具工業(yè)總公司的總經(jīng)理石松加盟聯(lián)邦，成為集團(tuán)市場部總經(jīng)理，股東何友志任副總經(jīng)理。 到2004年時，聯(lián)邦已經(jīng)有四個主要單位的總經(jīng)理為職業(yè)經(jīng)理人，有四位聯(lián)邦的股東成為經(jīng)理人的下屬。 杜澤樺看了看記者，笑了笑：“我怎么從來沒有想這個問題！” 1999年，杜澤樺迎來了一次來自股東層強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。”這是杜澤樺內(nèi)心的感觸。 這次不用再猶豫了，也沒有了猶豫。 禾豐的七人團(tuán)隊創(chuàng)造了又一個白手起家的經(jīng)典故事，而他們每個人又都是故事的主角。禾豐被認(rèn)為是將來對跨國公司市場破壞力最大的中國飼料企業(yè)，理由是這幾個創(chuàng)業(yè)者放棄的太多了。“如果不辦企業(yè)，我們七個人日子過得都很滋潤，但我們是中國人，我們的目標(biāo)就是要打破外國企業(yè)的壟斷，讓民族飼料工業(yè)發(fā)展起來！如果沈陽辦不下去，我們?nèi)ゼ?、黑龍江、廣東……如果全中國都容不下禾豐，我們心甘情愿回家！”現(xiàn)在我又降到20%左右，拿出股份分配給了新進(jìn)入的優(yōu)秀核心員工。自己只占35%，他放下了常人難以做到的私心雜念，從而留住了人才。 最后，久于“共世”。如果不一致，很容易削弱一個團(tuán)隊的凝聚力。因為大家不是為一個目標(biāo)做事情，而是在為一個人——老板做事情。要不然，一個企業(yè)就會“群龍無首”。合作方TCL定于今年10月7日派管理團(tuán)隊進(jìn)駐沁園最大的生產(chǎn)基地，合作成立寧波TCL沁園智能電器有限公司，TCL以51%控股該企業(yè)。我們兩個都沒背景，也沒有集體企業(yè)基礎(chǔ)，一切從零開始，給人家做塑料包裝盒。所有這些都在說明一個問題：分與合，并不是市場經(jīng)濟(jì)的源頭和盡頭，而是企業(yè)發(fā)展的一種必然手段。過去，我的創(chuàng)業(yè)道路上的三次分家，其實就是一個民營企業(yè)家在不斷嘗試、不斷創(chuàng)新、不斷超越的過程與手段的縮影。 1989年剛下海經(jīng)商時，我與一位親戚買了幾臺注塑機(jī)，那時候接業(yè)務(wù)主要是靠關(guān)系。這主要根源于： 長壽團(tuán)隊有三個條件是必須具備的。就像鯉魚躍龍門一樣，必須借助幾個浪頭才能躍過去。金衛(wèi)東在打工時形成的威信，確立了他在禾豐的核心位置，但他沒有搞一言堂，而且允許大家相互間有“坦率地爭吵”，“會爭吵”的開放式工作氛圍，是禾豐形成凝聚力的重要原因之一。 蜥蜴團(tuán)隊長官兼首席顧問官何坊：團(tuán)隊在開放中做久 《中外管理》：禾豐最初是借錢辦起來的，每個股東并沒有拿出真金白銀。在不到20年的時間里要做到行業(yè)第一，好像有些不現(xiàn)實，但我認(rèn)為：創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)不能定得太近，否則，到了目的地就不知道下一步該怎么玩了。 《中外管理》：當(dāng)時你們的競爭對手是跨國公司，創(chuàng)業(yè)成功的可能性非常小，為什么七個人還是毅然走到一起呢？可禾豐沒錢，只能靠賒。禾豐申辦的手續(xù)遲遲沒有辦完，但用戶要產(chǎn)品，企業(yè)要生存！結(jié)果，沒有生產(chǎn)許可證的禾豐產(chǎn)品變成了‘假冒’……而競爭對手就把信息透露給監(jiān)管部門，結(jié)果要給予出售產(chǎn)品20倍的處罰。 這一點，金衛(wèi)東非常慶幸：“我們的信任是在打工的時候形成的，也形成了相互間的差別，這些都是借助別人的舞臺磨合的。 禾豐董事長金衛(wèi)東這樣評價禾豐團(tuán)隊：“這樣的結(jié)構(gòu)容易在團(tuán)隊中形成民主的氣氛。2004年9月6日，聯(lián)邦與深圳一家咨詢