【正文】 責(zé)任編輯：楊 光主題故事聯(lián)邦家私:20年不散的宴席于是，在矛盾、猜忌與爭(zhēng)吵后，最終“撕破衣服”分崩離析，甚至反目成仇。 董文勝 原 野走出“大蒜魔咒”謎底是：大蒜。 以民營(yíng)企業(yè)為例，創(chuàng)業(yè)初期，大都是兄弟幾人“揭竿而起”。 中國(guó)的大企業(yè)本來(lái)就很少，即便不多的領(lǐng)頭羊在跨國(guó)公司面前，也大多只能算是中小企業(yè)。海爾、聯(lián)想、萬(wàn)科、四通、科龍、正泰、德力西……幾乎不約而同選擇了相對(duì)低調(diào)地面對(duì)20年生辰。昔日的小作坊才有了今天。 聯(lián)邦的六人組合，用杜澤樺自己的評(píng)價(jià)：樸素、簡(jiǎn)單、正派，沒(méi)有野心，沒(méi)有排斥，在性格上互補(bǔ)，為了生計(jì)走到了一起。 “聯(lián)邦的其他股東都是有股金投入的，惟獨(dú)我沒(méi)有投一分錢(qián)，他們還是邀我加盟。盡管當(dāng)時(shí)還沒(méi)有“公司法”，聯(lián)邦還是仿效西方的股份制制定了聯(lián)邦的公司章程。 處理好分配關(guān)系，是經(jīng)營(yíng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵，杜澤樺認(rèn)為分配包括：責(zé)任、權(quán)力、名譽(yù)、地位、金錢(qián)與物質(zhì)。這樣管理層就既有壓力，又能得到相對(duì)更公平合理的利益分配?！倍艥蓸逭f(shuō)，“2001年聯(lián)邦出現(xiàn)第一次虧損的時(shí)候，員工工資都沒(méi)有降，要降也是最高管理層先降。這時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入聯(lián)邦高管層，聯(lián)邦面臨中國(guó)民營(yíng)企業(yè)共同的挑戰(zhàn)性問(wèn)題——股東給經(jīng)理人打工！這是鐵的制度，碰不得。一個(gè)星期后，郭想通了，讓出了總經(jīng)理的位置。除非我杜澤樺變了。品牌形象得到提升。 聯(lián)邦的成功加重了聯(lián)邦團(tuán)隊(duì)合作的砝碼，而市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)又在頻頻制造難題。是什么東西修復(fù)了聯(lián)邦團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的裂縫呢？是昔日的友誼、文化的吸引、制度的寬容，還是市場(chǎng)的壓力？杜澤樺不愿多談。 在運(yùn)動(dòng)中合作，并非為了合作而合作，或許正是聯(lián)邦團(tuán)隊(duì)20年精誠(chéng)合作的理由……□責(zé)任編輯：楊 1995年4月1日，金衛(wèi)東接到了王鳳久的電話(huà)。 七個(gè)人中，張鐵生年齡最長(zhǎng)，金衛(wèi)東、丁云峰、高峻松、王鳳久、邵彩梅、王仲濤較為年輕其中，一個(gè)博士、四個(gè)碩士、兩個(gè)大學(xué)生，六人都在跨國(guó)公司做過(guò)，從事管理工作和技術(shù)工作。團(tuán)隊(duì)的平衡就像人體一樣，感冒是必要的?！焙特S是個(gè)苦孩子 跨國(guó)公司召集銷(xiāo)售人員開(kāi)會(huì)，在東北地區(qū)采取了特殊政策，想采用低價(jià)手段將新生的禾豐扼殺在搖籃中?！本珠L(zhǎng)說(shuō)：“請(qǐng)你們吃飯，是因?yàn)槲覀兙磁迥銈?，也相信你們一定能成就大事。有時(shí)候能賒一點(diǎn)原料，卻要把禾豐所有創(chuàng)業(yè)者的簡(jiǎn)歷發(fā)給對(duì)方。 那么，又是什么力量讓他們這么做呢？理想的誘惑但當(dāng)時(shí)我們?nèi)奔夹g(shù)、缺管理，對(duì)這個(gè)行業(yè)缺乏認(rèn)識(shí)，于是便相互鼓勵(lì)，臥薪嘗膽，先給外國(guó)企業(yè)打工。第二，任何人違背公司利益，將被取消公司股東股份。 《中外管理》：你的股份降到這么低，你不怕有一天其他股東聯(lián)合罷免你嗎？ 采訪(fǎng)快要結(jié)束時(shí)，金衛(wèi)東告訴我們：他昨晚上與同學(xué)打麻將了。金衛(wèi)東的成功正是團(tuán)隊(duì)開(kāi)放的成功。 首先，基于“共識(shí)”。無(wú)論是禾豐的約法三章，還是聯(lián)邦的分配三原則及最初的公司章程，無(wú)一不是為共事做出了最好的支持。也就是說(shuō)，品牌的形成是企業(yè)必須越過(guò)的“龍門(mén)”。這是中國(guó)文化的特點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)也不例外，高層管理者中容易形成這樣的思維。 第二個(gè)盲點(diǎn)，“只講外部營(yíng)銷(xiāo)”。所以，我們管理者要虛心學(xué)習(xí)，做個(gè)性演員，徹底適應(yīng)社會(huì)發(fā)展，隨時(shí)努力制度創(chuàng)新。 沁園、TCL有獨(dú)立的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，而寧波TCL沁園智能電器有限公司是一個(gè)聯(lián)合的智能家電生產(chǎn)基地，只生產(chǎn)沁園、TCL兩個(gè)國(guó)內(nèi)品牌的產(chǎn)品和承接出口業(yè)務(wù)，是純粹意義的生產(chǎn)基地聯(lián)合。這個(gè)項(xiàng)目效益很好，但是規(guī)模做不大，當(dāng)時(shí)很多人想學(xué)這項(xiàng)技術(shù)，我的想法是把這項(xiàng)技術(shù)直接轉(zhuǎn)讓給20多個(gè)客戶(hù)，掘一桶金后再找新項(xiàng)目，而朋友的意見(jiàn)是要靠這個(gè)項(xiàng)目為兩個(gè)孩子成家以及為自己養(yǎng)老。企業(yè)辦起來(lái)三個(gè)月，都想做領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性很快促成了我們的分手。以后企業(yè)發(fā)展了，肯定會(huì)有更多的分分合合，這是創(chuàng)業(yè)常有的必然。責(zé)任編輯：董文勝30 / 30。 而今天沁園公司與TCL的橫向聯(lián)盟，也是基于同一個(gè)目的，即共同形成更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。正因?yàn)檫@個(gè)明智的決定，使沁園在后來(lái)的發(fā)展中走上了科技型企業(yè)的快車(chē)道。最后我再次選擇離開(kāi)自己一手創(chuàng)辦起來(lái)的企業(yè)，但保存了十分珍貴的友誼。能順利地同國(guó)內(nèi)這樣著名的大企業(yè)整合平臺(tái)，應(yīng)該說(shuō)與以前的“分”是離不開(kāi)的。 樹(shù)大分枝，這是我們中國(guó)人幾千年的邏輯。□責(zé)任編輯：楊 光同道思緒分合之機(jī)，盡在適逢其時(shí)寧波沁園環(huán)保科技有限公司董事長(zhǎng)吃得起虧，能夠做一堆。 ，比如從哥兒們變成股東，而后者則完全是一步到位，沒(méi)有歷史負(fù)擔(dān)。在一個(gè)企業(yè)里，穩(wěn)定靠制度，但發(fā)展還是要靠老板或者團(tuán)隊(duì)核心人物。其實(shí)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)非常重要，價(jià)值觀(guān)沒(méi)有得到大家的認(rèn)同，企業(yè)的裂縫已經(jīng)產(chǎn)生了。制度的管理變成了自我情緒的延伸。 有了這三條可以使一個(gè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)壽，但并不是絕對(duì)的。 第一，他們的價(jià)值理念是一致的。這是國(guó)人最真誠(chéng)、最樸素的人文思想。而在管理上，也只有開(kāi)放的團(tuán)隊(duì)才是進(jìn)步最快、發(fā)展最好的團(tuán)隊(duì)。股東不享有任何特權(quán)，完全根據(jù)業(yè)績(jī)提升、免職、開(kāi)除。 開(kāi)放的股權(quán)分配。一句是：一個(gè)好漢三個(gè)幫；還有一句是：合伙買(mǎi)賣(mài)難做長(zhǎng)。我們希望圈里圈外的分析能解開(kāi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)壽之“謎”。總之，享受普通人的樂(lè)趣。 金衛(wèi)東：誰(shuí)的貢獻(xiàn)大，誰(shuí)的股份多。但如果是公司原因，則可以享受股東待遇。 《中外管理》：禾豐在創(chuàng)業(yè)初期是如何約束團(tuán)隊(duì)的？ 金衛(wèi)東：我們最初的目標(biāo)是：打破國(guó)際壟斷，創(chuàng)民族品牌。也就是說(shuō)，一年的盈利可能還沒(méi)有我們?cè)瓉?lái)的薪水多。那時(shí)候，我差不多是飼料行業(yè)權(quán)力地位最高的中方雇員。 他的職位是一起創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)人中最高的，自然而然地成了禾豐的核心人物?！惫餐闹R(shí)背景與共同的工作經(jīng)歷，讓這支團(tuán)隊(duì)有共同的相似性，亦有著不同專(zhuān)業(yè)、不同經(jīng)驗(yàn)的互補(bǔ)性。 杜澤樺說(shuō)：“聯(lián)邦的組織架構(gòu)還是針對(duì)2001年虧損時(shí)搭建的垂直結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在這種架構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)的需要。以他為首的決策團(tuán)隊(duì)，深潛企業(yè)一線(xiàn)，對(duì)聯(lián)邦的銷(xiāo)售和制造組織進(jìn)行扁平化改造，調(diào)整聯(lián)邦的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，使聯(lián)邦重新回到高速增長(zhǎng)的軌道，聯(lián)邦處于其歷史上經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最為良好的時(shí)期。 2001年，聯(lián)邦遇到了創(chuàng)業(yè)以來(lái)第一次虧損?！倍艥蓸褰ㄗh投資6000萬(wàn)在廣州時(shí)代廣場(chǎng)建“聯(lián)邦家居廣場(chǎng)”，嘗試著一種新的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，讓聯(lián)邦從眾多的家居店里脫穎而出。 聯(lián)邦從一個(gè)簡(jiǎn)陋的家具小作坊開(kāi)始，很快由制造藤椅轉(zhuǎn)向主流的木制家具。”成功