s創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)久不散之謎-全文預(yù)覽
【正文】 月6日，聯(lián)邦與深圳一家咨詢公司簽定協(xié)議，著手計(jì)劃聯(lián)邦組織架構(gòu)的重新調(diào)整。 市場(chǎng)的成功一方面穩(wěn)固著聯(lián)邦團(tuán)隊(duì)，但各種誘惑還是時(shí)時(shí)盯著可能出現(xiàn)的裂縫。以他為首的決策團(tuán)隊(duì)，深潛企業(yè)一線，對(duì)聯(lián)邦的銷售和制造組織進(jìn)行扁平化改造，調(diào)整聯(lián)邦的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，使聯(lián)邦重新回到高速增長(zhǎng)的軌道，聯(lián)邦處于其歷史上經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最為良好的時(shí)期。 2001年，聯(lián)邦遇到了創(chuàng)業(yè)以來第一次虧損。現(xiàn)在，聯(lián)邦家居廣場(chǎng)每個(gè)月的銷售都會(huì)超過500萬元，高峰時(shí)達(dá)近千萬元。這次杜澤樺的耐心得到了釋放，他埋頭做了三個(gè)方案：將3年之內(nèi)聯(lián)邦可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)詳細(xì)列出，什么時(shí)候虧損，每一年虧損多少，聯(lián)邦能承受的范圍，把聯(lián)邦可能會(huì)碰到的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算得清清楚楚，從預(yù)算上將聯(lián)邦的風(fēng)險(xiǎn)降到最低?！倍艥蓸褰ㄗh投資6000萬在廣州時(shí)代廣場(chǎng)建“聯(lián)邦家居廣場(chǎng)”，嘗試著一種新的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，讓聯(lián)邦從眾多的家居店里脫穎而出。 1986年，聯(lián)邦舉辦的“90年代家私展望”首開行業(yè)大規(guī)模展覽的先河，引發(fā)市場(chǎng)轟動(dòng)效應(yīng)；1990年聯(lián)邦家私設(shè)計(jì)展與廣東電視臺(tái)等5家媒體合作舉辦，這也創(chuàng)造了聯(lián)邦客戶120天排隊(duì)購(gòu)貨的紀(jì)錄。 聯(lián)邦從一個(gè)簡(jiǎn)陋的家具小作坊開始，很快由制造藤椅轉(zhuǎn)向主流的木制家具。更多的時(shí)候，杜澤樺一步一步變行政領(lǐng)導(dǎo)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)，讓市場(chǎng)來判斷對(duì)與錯(cuò)、是與非?！背晒Γ杭又貓F(tuán)隊(duì)合作的砝碼 “你先回去休息一個(gè)星期，想通了再來找我?？吹絼e的副總能拿到幾十萬元的獎(jiǎng)金，郭還是有些情緒，不服氣，先找聯(lián)邦常務(wù)副總王潤(rùn)林，沒有談攏，最后找到杜澤樺。創(chuàng)業(yè)期的真摯友情、事業(yè)的信念，年輕的活力，形成了聯(lián)邦早期文化中的分享、信任、合作元素相結(jié)合，形成了強(qiáng)大的合力與張力。”杜澤樺對(duì)這句話深有感觸，“制度是死的，人是活的。陣痛：股東給經(jīng)理人打工 管理層的第一條箍上緊之后，第二條箍上緊就容易了。 杜澤樺認(rèn)為聯(lián)邦股東層還是保留了更多當(dāng)農(nóng)民時(shí)的樸素、節(jié)儉，沒有得意忘形。”杜澤樺說，“所以不只我，聯(lián)邦的所有股東沒有一個(gè)人去打過高爾夫，這也影響了后來的經(jīng)理人隊(duì)伍。” 在分配利益關(guān)系圖譜中，聯(lián)邦堅(jiān)持了先顧客、后員工、最后股東的秩序，這樣就有聯(lián)邦分配三原則：第一，當(dāng)企業(yè)的利潤(rùn)微薄時(shí)，先保證經(jīng)營(yíng)者的利益，風(fēng)險(xiǎn)由投資者承擔(dān)；第二，在公司推行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，使經(jīng)營(yíng)者的收益與可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤；第三，實(shí)行年薪制。而在這個(gè)環(huán)節(jié)上，杜澤樺強(qiáng)調(diào)：無論是公司的人力資源組織架構(gòu)，還是崗位權(quán)限表，重點(diǎn)是實(shí)行責(zé)、權(quán)、利的高度對(duì)等。但為了避免群龍無首的另一個(gè)陷阱，又規(guī)定股東會(huì)表決時(shí)，杜澤樺擁有兩票，其他一人一票。 第二道“箍”是制度。 既有彼此掏心的信賴，又有有諾必踐的誠(chéng)信，同時(shí)又能自覺形成權(quán)威中心，聯(lián)邦第一道情意“箍”算是上緊了。杜澤樺認(rèn)為：辦企業(yè)與行軍打仗一個(gè)道理，只有命令單一了，這個(gè)仗才能打勝。 三是指威信。作為從小一起長(zhǎng)大、知根知底的六個(gè)玩伴，這兩點(diǎn)彼此是可以做到的。”那時(shí)的杜澤樺擔(dān)任著一家藤器廠廠長(zhǎng)，是當(dāng)時(shí)廣州荔灣區(qū)最年輕的廠長(zhǎng)，參加過中國(guó)第一期廠長(zhǎng)經(jīng)理培訓(xùn)班，正是意氣風(fēng)發(fā)之時(shí)。 但他們還是習(xí)慣性地相互稱“昌哥”、“恩哥”……四個(gè)人沒有什么背景，都很窮。小小的家具廠讓這幾個(gè)朋友走得更近了，不過，他們之間的關(guān)系還是發(fā)生了一些變化，朋友之外多了一層股東關(guān)系。但更重要的是，把這些要素做出來后，又如何去整合它們？在先與后、輕與重、緩與急、成本和效益之間，如何去平衡和取舍？而這些過程又都需要兼顧人性規(guī)律、市場(chǎng)規(guī)律，甚至是自然規(guī)律。 我們有更多的理由可以驚訝：20年的聯(lián)邦為什么在壯大中沒有分裂？20年的聯(lián)邦6位股東為什么在成長(zhǎng)中沒有走散？ 20年的時(shí)間可以證明許多被稱之為夢(mèng)想的東西，聯(lián)邦就這樣用它當(dāng)初的“小作坊”制造著它在中國(guó)家具行業(yè)中的成功史。 2004年，許多著名的中國(guó)公司踏上了創(chuàng)業(yè)20周年的新臺(tái)階。 幸好此時(shí)，廣東聯(lián)邦家私與遼寧禾豐牧業(yè)兩個(gè)典型案例進(jìn)入了本刊的視野。因此，解析創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之樹如何長(zhǎng)青，關(guān)系著民營(yíng)企業(yè)的未來前途，也關(guān)系著中國(guó)企業(yè)在國(guó)際間的地位。然而，當(dāng)企業(yè)渡過生存期，公司和個(gè)人家底逐漸殷實(shí)之后，當(dāng)年共苦的兄弟，卻通常難以繼續(xù)同甘。 兒時(shí)猜過一則謎語。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)久不散之謎20年聯(lián)邦與10年禾豐為什么能?本刊記者成人時(shí)才悟出，其實(shí)人有時(shí)候也和這大蒜一樣……不是嗎？在最初的歲月里，出差同擠硬板，住宿共打地鋪，渴了一碗涼水，餓了一口冷飯，但卻毫無怨言，緊緊圍繞著“柱子”——共同的奮斗目標(biāo)而不懈地努力。與跨國(guó)公司相比，我們?cè)靖?jìng)爭(zhēng)能力就很弱，再分散成若干個(gè)游擊隊(duì)，注定更加不堪一擊。當(dāng)然，它們也有了更多的困惑與迷茫、更多的期盼與追求，它們的當(dāng)家人張瑞敏、柳傳志、王石、段永基、南存輝、胡成中……已經(jīng)成為中國(guó)公司集群中的領(lǐng)跑者。 10月28日，廣東南海聯(lián)邦家私集團(tuán)也悄悄迎來了20年的慶典。 一個(gè)英明的領(lǐng)袖？一支鐵打的團(tuán)隊(duì)？一個(gè)好的產(chǎn)品？一套健全的制度加上優(yōu)秀的企業(yè)文化？……如果允許假設(shè)的話，我們也許可以像打開信封一樣去揭開聯(lián)邦的謎底。 我們走近了杜澤樺，不僅僅是一次握手、一次面談。 “這些要素都很需要。 創(chuàng)業(yè)：目標(biāo)一致王潤(rùn)林、何友志、杜澤榮、陳國(guó)恩——這四個(gè)小時(shí)候就在一起玩的朋友聚在一起，他們要干一番事業(yè)。僅僅幾個(gè)月后，聯(lián)邦就出現(xiàn)危機(jī)——銷路不暢，產(chǎn)品積壓，還欠了銀行近10萬元的貸款。 于是，另一個(gè)被他們稱作“樺哥”的兒時(shí)玩伴兒——杜澤樺被他們請(qǐng)出山來。兒時(shí)的友誼和成人后的相互信任，是這支團(tuán)隊(duì)合作的紐帶。 然而，一個(gè)總裁加五個(gè)副總裁，這樣的團(tuán)隊(duì)能持續(xù)多久？規(guī)則：統(tǒng)一價(jià)值那時(shí)是沒有什么技術(shù)入股概念的，完全是‘信’的作用。 杜澤樺認(rèn)為，“信”有多重含義。 一是指相信、信賴。 二是指“人言”為“信”，要講誠(chéng)信、講信用。這個(gè)規(guī)矩是杜澤樺為自己，也為聯(lián)邦定下的。經(jīng)過幾次小調(diào)整之后，達(dá)成了六個(gè)股東的股份基本平均的君子協(xié)定，避免了產(chǎn)權(quán)不清的陷阱。如果分配制度不成熟，企業(yè)的向心力將大打折扣。聯(lián)邦大部分的收益都用于公司的發(fā)展了，真正分配給股東的錢很少。 聯(lián)邦辦公室主任黃升平告訴記者：“20年來，樺哥沒有打過一次高爾夫球，雖然球場(chǎng)距離公司才半個(gè)小時(shí)左右的路程。 “你亂花一分錢，別人可以幫你亂花一塊錢?！?
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