【正文】 由公司承擔(dān)，而不應(yīng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)。專家委員會(huì)由技術(shù)骨干、主管技術(shù)的高管組成，定期對(duì)研發(fā)人員的工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)定。 彭劍鋒：目前業(yè)界關(guān)于中國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代都會(huì)提到要從 中國(guó)制造 走向 中國(guó)創(chuàng)造。相對(duì)這七大領(lǐng)域，微軟亞洲研究院會(huì)根據(jù)中國(guó)人才市場(chǎng)的匹配情況分析自己的優(yōu)勢(shì)所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況。 兼顧公司業(yè)績(jī)與個(gè)人發(fā)展 張建國(guó)：剛才我們講到在公司里要看清楚上面的要求是什么，團(tuán)隊(duì)的作用是什么，個(gè)人的責(zé)任是什么，這些問題說起來很簡(jiǎn)單，但是要真正搞清楚有時(shí)也并不容易。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機(jī)會(huì)。研發(fā)項(xiàng)目，一方面要強(qiáng)調(diào)個(gè)人的創(chuàng)造性，但更要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的合作，這就涉及到基于流程的項(xiàng)目上下結(jié)點(diǎn)的關(guān)系。 IT 行業(yè)多變，更要求做事的人要能夠隨著變化，絕不是說我做一個(gè)研究，雖然在市場(chǎng)上已經(jīng)都不是熱門了，或者不是發(fā)展方向了，我還在使勁往里鉆，這樣是很危險(xiǎn)的。在這個(gè)循環(huán)過程中，首先要選對(duì)人，要關(guān)注人的潛能，只有選對(duì)了合適的人，才有創(chuàng)造高績(jī)效的可能。發(fā)展是要建立在工作結(jié)果令人滿意的前提下的。 張建國(guó)：在項(xiàng)目開發(fā)過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目功能調(diào)整（有時(shí)變化還會(huì)很大），或者不同部門配合困難等問題，所以一個(gè)人業(yè)績(jī)沒有完成，可能是周邊相關(guān)因素引起的，而不是能力不足。但是這個(gè)人進(jìn)來以后，如果再往上走的話，就完全根據(jù)他的業(yè)績(jī)來定了。 國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)向微軟學(xué)什么 績(jī)效的過程控制 中期述職報(bào)告 26 張建國(guó)：我記得華為的總裁任正非帶人到微軟學(xué)習(xí)時(shí)，印象最深的是微軟的中期述職報(bào)告。國(guó)內(nèi)的研發(fā)經(jīng)常是隨機(jī)的。 彭劍鋒：實(shí)際上，績(jī)效管理要跟企業(yè)的發(fā)展階段結(jié)合在一起。工具（如：平衡記分卡）是用來幫助經(jīng)理理清管理思緒的，但它并不能替代管理本身。所以，在中國(guó)，企業(yè)推行研發(fā)人員績(jī)效管理，首先要提高自身項(xiàng)目管理的水平，要有一個(gè)好的研發(fā)規(guī)劃、研發(fā)流程以及研發(fā)管理規(guī)則體系，有了這套東西，就為績(jī)效管理提供了一個(gè)基礎(chǔ)。因此， 20xx 年 5 月初，在劉暢的推動(dòng)下，公司推行新的績(jī)效考核制度。根據(jù)自己了解的情況，劉暢也很難保證在以后的幾天里自己不會(huì)再收到第四、第五甚至更多這樣的辭職申請(qǐng)。而績(jī)效管理的理念和源頭一定來自于企業(yè)的高層。但是績(jī)效管理真正做起來，是需要企業(yè)更高層以及整個(gè)員工和經(jīng)理都要有效參與其中的，它不是簡(jiǎn)單的操作技術(shù)，而是需要貫穿高層的想法，符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。初期建立的時(shí)候總是很難的，需要進(jìn)行全員的普及培訓(xùn)、經(jīng)理的專業(yè)培訓(xùn)，讓他們逐步理解績(jī)效管理是什么，理想狀態(tài)是什么樣的。 彭劍鋒：鐵篦子可能更多是結(jié)果導(dǎo)向，而中期述職更強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的過程。 張建國(guó)：一個(gè)公司整體業(yè)績(jī)的產(chǎn)生是多種因素促成的，比如有直接銷售形成的，也有產(chǎn)品好壞促成的。我們有好幾層的接班人計(jì)劃，有初級(jí)員工，有中級(jí)，還有更高一層的。但對(duì)于末位者，我們不會(huì)立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績(jī)，如果實(shí)在不行，才會(huì)淘汰他。 張建國(guó)：那么，誰來承擔(dān)考核責(zé)任呢？微軟研發(fā)人員是不是也進(jìn)行 360度考核？ 王華：我們其實(shí)沒有正式搞 360 度考核，多數(shù)是由上級(jí)直接考核下級(jí)。日常工作中他們一般不需要被動(dòng)地按照確定的目標(biāo)等著經(jīng)理來考核，他們常常更加積極主動(dòng)，不斷地貢獻(xiàn)新主意、新想法，目的就是為了把事情做好，這是一個(gè)很獨(dú)特的組織。測(cè)試人員的行為方式和做應(yīng)用研究、基礎(chǔ)研究的也不一樣。第二，基于里程碑的關(guān)鍵業(yè)績(jī)。對(duì)此微軟是怎么做的？另外，在組織績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間，微軟是怎么協(xié)調(diào)的？ 王華：這一點(diǎn)我們會(huì)講得特別清楚。應(yīng)用 研究更多強(qiáng)調(diào)技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化，它不一定要求你發(fā)表多少論文，不一定要求你拿國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)，更多的是關(guān)注產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比問題：看科研成果轉(zhuǎn)換成的新產(chǎn)品對(duì)擴(kuò)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響程度以及研發(fā)的速度。 以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。 彭劍鋒 中國(guó)人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，中國(guó)著名管理咨詢專家?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合、結(jié)果考核為主。問題在于，由于開始研發(fā)時(shí)間 的滯后性，該技術(shù)模塊在推出時(shí)已經(jīng)明顯落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在促進(jìn)銷售、產(chǎn)品改進(jìn)、市場(chǎng)占有率等三個(gè)方面都效果不佳。 “尤其是其他部門經(jīng)理，對(duì)研發(fā)人員享有如此寬松的工作環(huán)境特權(quán)持質(zhì)疑態(tài)度。 “技術(shù)部開發(fā)的一個(gè)產(chǎn)品模塊，在最后提交使用后，被證明不符合客戶要求而沒有上線使用。下面我分別將這兩種方法加以分析和介紹。 科研技術(shù)人員的第二 個(gè)特點(diǎn)是工作時(shí)間無法估算。 ”可見，績(jī)效的溝通、輔導(dǎo)及反饋 十分重要。 (3)能力指標(biāo) 可細(xì)分為業(yè)務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能、計(jì)劃能力、判斷能力、解決問題能力、應(yīng)變能力、人際技能、理解能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)控制能力 (這項(xiàng)能力及以下能力適用于部門經(jīng)理上的管理人員 )、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。 二、研發(fā)人員績(jī)效考核的流程 考核的流程通常包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋與溝通、績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)，循環(huán)進(jìn)行。如何解決這一難題，本文對(duì)此進(jìn)行初步探討。 PBC 的重要特點(diǎn)就是將目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)的行為要素緊密結(jié)合起來，更像是一種計(jì)劃考核，強(qiáng)調(diào)了行為和團(tuán)隊(duì)合作的重要性。如果公司已經(jīng)建立了研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展路徑標(biāo)準(zhǔn)，許多行為指標(biāo)是可以從中提煉的。HR 經(jīng)理人》 作者：李子明 發(fā)表時(shí)間：20xx120 研發(fā)人員的績(jī)效考核 研發(fā)人員考核難在哪里 研發(fā)人員考核的困難主要集中于以下幾點(diǎn)： ■ 績(jī)效指標(biāo)提取困難，由于研發(fā) 人員工作本身的獨(dú)特性以及工作成果不易衡量，因此難以提煉直觀量化的數(shù)字性指標(biāo)； ■ 工作內(nèi)容界定困難，特別是預(yù)研人員，一些成果僅僅是證明某種試驗(yàn)或測(cè)試方法可行與否，證實(shí)與證偽具有同樣的價(jià)值，難以在任務(wù)下達(dá)之前予以明確； ■ 定性內(nèi)容較多，影響考核的公正性； ■ 考核方式的選取問題，很多企業(yè)的研發(fā)管理者為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式。 行為指標(biāo) 行為指標(biāo)是研發(fā)過程中對(duì)正確職業(yè)行為的評(píng)價(jià)指標(biāo)。他們的考核主要側(cè)重點(diǎn)在于行為指標(biāo)和路徑指標(biāo)。 怎樣對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效考核？ 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，現(xiàn)代企業(yè)對(duì)研發(fā)活動(dòng)越來越重視。盡管不可能用十分客觀的方式測(cè)評(píng)質(zhì)量，但在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)過程時(shí)可以盡量減少主觀性。 2．指標(biāo)體系 (1)業(yè)績(jī)指標(biāo) 企業(yè)的研發(fā)人員主要分為項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)人員、測(cè)試人員等，對(duì)不同的研發(fā)人員，業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)有所區(qū)別。 ”兩個(gè)月后該測(cè)試工程師離職了。 科研技術(shù)人員的第一個(gè)特點(diǎn)是工作業(yè)績(jī)不容易被衡量。 只有深刻地認(rèn)識(shí)到科研技術(shù)人員的特點(diǎn)，才能制定行之有效的考核和激勵(lì)方 11 法；許多科研院所之所以改制能夠成功，正是認(rèn)識(shí)到了科研技術(shù)人員的群體特征，并有針對(duì)性對(duì)提出了考核和激勵(lì)的方法。 12 將目標(biāo)管理與項(xiàng)目管理結(jié)合起來，并分別采取不同的激勵(lì)內(nèi)容，使技術(shù)人員的考核激勵(lì)落到實(shí)處，可以大幅度地提高科研技術(shù)人員的工作積極性，從而推動(dòng)企業(yè)科技的不斷進(jìn)步。 ” 到了年終考核時(shí)，問題出現(xiàn)了。 價(jià)值評(píng)估再起沖突 20xx 年底，是年終的績(jī)效考核周期，林銳從回收的考核表格中發(fā)現(xiàn)，銷售與客戶服務(wù)部門對(duì)技術(shù)部年中推出的一個(gè)技術(shù)模塊存在質(zhì)疑，并提供了外部客戶反饋，證實(shí)這個(gè)模塊對(duì)客戶的幫助作用并不大，在功能上明顯落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。根據(jù)上述信息，歸納出對(duì)研發(fā)人員所需的關(guān)鍵技能、能 力知識(shí)、關(guān)鍵行為及績(jī)效目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。因此，通過怎樣的方 式管理好這些天才，使其發(fā)揮整體力量，才是微軟成功的關(guān)鍵所在。這樣就會(huì)明白組織存在的價(jià)值和意義以及個(gè)人在整個(gè)組織中的作用和價(jià)值。作為基礎(chǔ)研究來講不僅僅是站在企業(yè)發(fā)展的角度，還應(yīng)站在引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向的角度去研究，所以基礎(chǔ)研究的重要衡量指標(biāo)就是前瞻性，看它在行業(yè)里是否領(lǐng)先，是否代表整個(gè)行業(yè)的發(fā)展方向。關(guān)于 承諾 我們是這樣做的：首先我們希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結(jié)其職位在未來的一到兩年或 者更長(zhǎng)時(shí)間所應(yīng)發(fā)揮價(jià)值的地方，這叫承諾。微軟的項(xiàng)目大部分都是軟件開發(fā)項(xiàng)目，什么時(shí)候 開始、什么時(shí)候結(jié)束、做到什么標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)到什么質(zhì)量、推進(jìn)什么、多少人 20 去推進(jìn)、怎么跟總部合作等，這些都是相對(duì)容易細(xì)化的，因?yàn)橛袑?shí)際可見的東西。當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)要想從制造走向創(chuàng)造的話，還是要加大基礎(chǔ)研發(fā)，提高技術(shù)優(yōu)勢(shì)，否則就總會(huì)在關(guān)鍵技術(shù)方面受制于人。微軟的文化是非常開放的，大家在一起隨時(shí)暢所欲言?？梢杂凶晕铱己耍许?xiàng)目組考核，有總部的考核等等。其實(shí)微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟的考核結(jié)果跟獎(jiǎng)金之間是什么關(guān)系？ 王華：任何一個(gè)績(jī)效如果不和回報(bào)及職業(yè)發(fā)展掛鉤，就算員工再有主動(dòng)性也會(huì)疲憊，也會(huì)慢慢地看不到方向。 張建國(guó)：如果公司整體沒有達(dá)到，下面是全部清零，還是怎么辦？ 王華：如果收入朝不保夕、虧損很嚴(yán)重 的話，就要清零了。 有了這個(gè)節(jié)奏以后，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)促進(jìn)，因?yàn)樗老聜€(gè)季度就要被考核了，自己到時(shí)一定得有一些想法和結(jié)果。首先高層領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持做績(jī) 效管理的決心很重要。微軟追求引領(lǐng)整個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的行業(yè)潮流，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和自主性；而戴爾強(qiáng)調(diào)的是通過其卓越的執(zhí)行文化使其業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。所以盲目照搬微軟的考核方式肯定不行。企業(yè)管理的精髓仍然在觀念的更新，微軟帶給我們最重要的啟示還是改變觀念，一切從戰(zhàn)略做起！ 破解研發(fā)人員考核難題 發(fā)布者： 夏瑞利 來源： 《中外管理》 研發(fā)人員的績(jī)效考核歷來是企業(yè)人力資源管理中的難點(diǎn)問題。有時(shí)為了保持思維的連貫性，經(jīng)常要加班到深夜，導(dǎo)致第二天不能按時(shí)上班也是在所難免的事情。 第四，要把績(jī)效管理作為一個(gè)過程，建立中期述職體系。當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)入成熟發(fā)展時(shí)期或居于行業(yè)領(lǐng)先地位需要的是整體均衡 29 能力，需要內(nèi)在各個(gè)要素的協(xié)調(diào)發(fā)展，這時(shí)可以考慮通過綜合平衡記分卡來牽引企業(yè)發(fā)展。 另外，企業(yè)的績(jī)效管理確實(shí)是一個(gè)漸進(jìn)性的推進(jìn)過程。第三，要建立員工自我管理及溝通的績(jī)效文化。述職報(bào)告在微軟更多地應(yīng)用在更高層經(jīng)理的績(jī)效管理中。所以我們沒有刻意區(qū)分個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效。在微軟，這個(gè)責(zé)任是你的就是你的，這是被清晰明確地列出來的。我們不會(huì)僵 化地看待績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，如果每一個(gè)人跟簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)齊，就沒有高標(biāo)準(zhǔn)，只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)朝著更高標(biāo)準(zhǔn)走，整體績(jī)效才會(huì)出來。 彭劍鋒：全面績(jī)效管理要滿足兩個(gè)基本目標(biāo)的要求：第一，要跟公司績(jī)效有關(guān)聯(lián)，能夠?qū)崿F(xiàn)公司的績(jī)效目標(biāo)；第二，要跟個(gè)人的成長(zhǎng)發(fā)展有關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)為微軟這個(gè)組織招人，為它的未來選拔人才，這樣就保證了人才的可延展性和可變性。所以這就需要合理地判斷他們自己承諾的標(biāo)準(zhǔn)是否合理。微軟正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并開誠(chéng)布公地積極為他們提供各種方向。之所以關(guān)注員工發(fā)展，是因?yàn)槲④浭且粋€(gè)知識(shí)性的企業(yè)，如果員工個(gè)人能力提高了，那么對(duì)整個(gè)公司的業(yè)績(jī)肯定會(huì)有正面的促進(jìn)。 其次，研究成果是否對(duì)微軟未來的產(chǎn)品有影響力，是否可以使研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否最終有助于微軟整體的成長(zhǎng)和領(lǐng)先都是評(píng)估的重要指標(biāo)。研發(fā)人員是企業(yè)的一個(gè)特殊群體，他們的工作方式，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式以及工作績(jī)效的表現(xiàn)形式與生產(chǎn)、營(yíng)銷等其他類別的人員具有很大不同，而這也決定了他們勞動(dòng)成果的表現(xiàn)方式是不一樣的，勞動(dòng)成果對(duì)企業(yè)短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的影響程度也是不一樣的。但如果只評(píng)估研發(fā)的價(jià)值，研發(fā)產(chǎn)出就得不到保證。 ”林銳總結(jié)說 ， “正是由于前期對(duì)研發(fā)人員的考核原則界定不清，導(dǎo)致了整個(gè)考核管理體系的失敗。這種工作特點(diǎn)導(dǎo)致應(yīng)用傳統(tǒng)的考核方法無法有效地衡量工作業(yè)績(jī)。 結(jié)果導(dǎo)向的考核困境 成立于 1997 年的深圳祥通電子公司是開發(fā)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的科技公司， 120 多名員工中，研發(fā)人員占了三分之一。 從以上特點(diǎn)就可以看出，目標(biāo)管理特別強(qiáng)調(diào)工作者的自我參與。 科研人員的第四個(gè)特點(diǎn)是工作的智力含量高但在企業(yè)中管理職位低。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，許多科研院所先后進(jìn)行了企業(yè)化轉(zhuǎn)制，企業(yè)化轉(zhuǎn)制的關(guān)鍵就是業(yè)務(wù)運(yùn)作方式和管理方式的轉(zhuǎn)變。 綜合評(píng)分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評(píng)和部門主管評(píng)定的兩項(xiàng)得分進(jìn)行加權(quán)，最終得出該研發(fā)人員績(jī)效評(píng)分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績(jī)效。目標(biāo)不要太多，最多 6—8 個(gè)。內(nèi)部評(píng)價(jià)作為企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量控制工具是很重要的。 PBC 的舉例見表二。但因?yàn)樾б嬷笜?biāo)的滯后性問題，在整體的考核周期的設(shè)計(jì)上需要認(rèn)真考慮以下兩點(diǎn)： ■ 對(duì)于效益指標(biāo)，采取按項(xiàng)目周期進(jìn)行考核的方式?？?jī)效指標(biāo)提煉的過程實(shí)際上就是管理程序和工作流程的分析過程： 2 路徑指標(biāo) 路徑指標(biāo)是衡量研發(fā)過程是否符合總體研發(fā)規(guī)劃的過程檢測(cè)指標(biāo)。效率指標(biāo)則是指公司內(nèi)部的研發(fā)效率和階段成果完成情況，包括路徑指標(biāo)和行為指標(biāo)，具體如產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)費(fèi)用、產(chǎn)品規(guī)劃符合度、批次整改率、單板 /整機(jī)直通率、產(chǎn)品數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率等等。因此，對(duì)部門、團(tuán)隊(duì)考核側(cè)重的要素為效益指標(biāo)和路徑指標(biāo)。高效的團(tuán)隊(duì)工作需要有好的交流、參與、理解和相互支持，以一個(gè)整體去完成工作