【正文】 計是企業(yè)產(chǎn)生高績效的前提 .吸引 /甄選 /維系人才 .管理繼承人的儲備是企業(yè)可持續(xù)成長的必要條件 . 表 1—2“理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義 . 職能和角色 百分比 (%) 重要程度 業(yè)務合作伙伴 30 1 與戰(zhàn)略密切相關的人力資源實踐 29 2 與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓與開發(fā) 24 3 提供與人相關的咨詢服務 22 4 甄選最優(yōu)秀的人才 13 5 企業(yè)人力資源工作者良好的任職角色扮演對企業(yè)產(chǎn)生高績效 .形成核心競爭力具有十分重要的意義 .企業(yè)人力資源工作者應該主動成為其他職位工作者的業(yè)務合作伙伴 ,將人力資源實踐與企業(yè)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來 ,并按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求安排企業(yè)人力資源開發(fā)與員工培訓 ,為企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展提供咨詢服務等 . 2人力資源與企業(yè)核心能力關系模型 關于人力資源與核心能力的關系研究 ,主要有以下幾個方面的典型模型 . 美國康奈爾大學斯奈爾教授的戰(zhàn)略 :核心能力 核心人才模型 . 斯奈爾教授的模型要點如下 : *要點一 ,戰(zhàn)略 .核心能力 .核心人才的邏輯假設 . 由企業(yè)戰(zhàn)略得出企業(yè)應該具備的核心競爭能力是什么 ,再由核心競爭力推導出與之相應的核心人力醬的特點是什么 ,企業(yè)員工應該具備的核心技能與導出與之相應的核心人力資本的特點是什么 ,企業(yè)員工應該具備的核心技能與專長是什么 ,隨后根據(jù)此特點和要求對企業(yè)人力資源進行分層分類 ,明確各類人員應具備的知識 .技能與經(jīng)驗是什么 ,最后 ,再針對不同類型的人力資源采取不同的開發(fā)與管理模式 .假設上述過程可逆 ,則人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到了強有力的支撐作用 . 由此 ,斯奈爾教授得出結(jié)論 :企業(yè)人力資源管理實踐 ,包括招聘 ,培訓 .工作設計 .參與 .報酬 .評價等活動 .可以使得企業(yè)的人力醬的存量發(fā)生變化 .可以通過整合企業(yè)的人力資本 .客戶資本 .組織資本并能過有效的系統(tǒng)的丙部的學習與創(chuàng)新活動 .使得企業(yè)員工時廖處于知識創(chuàng)新狀態(tài)之中 ,不斷將知識 .技能轉(zhuǎn)化或整合到企業(yè)的產(chǎn)品與服務中去 .形成企業(yè)有價值的 .稀缺的 .難模仿的智力醬 .最終成為企業(yè)的核心競爭力 .同時 ,企業(yè)還要不斷地通過人力資源的管理實踐活動 ,使企業(yè)獲得整合 ,重構(gòu) ,獲取 ,使用資源以適應市場變革 ,甚至是創(chuàng)造市場變革的動作能力 .最終達到人力資源開發(fā)與管理支撐企業(yè)組織與業(yè)務模式的變革與創(chuàng)新 ,并支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的目的 .如圖 1—4所示 . 戰(zhàn)略能力 整合．重構(gòu)．獲取．使用資 源以適應市場變革甚至是 創(chuàng)造市場變革的運作能力 智力資本 知識創(chuàng)造 知識轉(zhuǎn)化 知識整合 人力資源 系統(tǒng) 人力資本 客戶資本 組織資本 存量 學習與創(chuàng)新 變革 轉(zhuǎn)換 更新 價值性 稀缺性 難模仿性 有組織性 人辦資源管理實踐 招聘，培訓，工作設計，參與，報酬，評價等 核心競爭力 促成組織為客 戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的組合。 外部化 內(nèi)部化 相關交流 交易 高 低 低 戰(zhàn)略價值 高 稀缺性 在具體實踐中，詳細的人力醬實踐策略如表 1－ 3所示 表 1－ 3 人力資本實踐策略 核心人力 資本 公用型人力 資本 輔助性人力 資本 獨特的人力 資本 人力資源管理系統(tǒng) 以責任為基礎的人力資源管理系統(tǒng)（文化認同） 以生產(chǎn)率為基礎的人力資源管理管理系統(tǒng) 以服從為基礎的人力資源管理系統(tǒng) 合作的人力資源管理系統(tǒng) 工作 設計 ＊授權(quán)，提供資源 ＊因人設崗 ＊清晰定義 ＊適度授權(quán) ＊準確定義 ＊圈定范圍 ＊團隊為基礎 ＊資源豐富／自主 招募 ＊根據(jù)才能（學習能力） ＊內(nèi)部提升 ＊外部招募 ＊根據(jù)業(yè)績 ＊人力資源外包 ＊為特別的任務招聘 ＊能夠合作 ＊根據(jù)成績 開發(fā) ＊在職培訓＊具有公司特色 ＊局限于公司的具體情況 ＊關注短期效果 ＊局限于規(guī)章，流程 ＊在職培訓 ＊根據(jù)公司具體情況 考核 ＊關注對戰(zhàn)略的貢獻 ＊開發(fā) ＊培訓效果 ＊關注績效 ＊服從性 ＊團隊為核心 ＊目標的完成情況 薪酬 ＊外部公平（高工資） ＊為知識，經(jīng)驗，資歷付薪 ＊外部公平（市場比率） ＊為績效付薪 ＊按小時或臨時工作付薪 ＊以團隊為基礎的激勵 ＊合同，年薪，為知識付薪 基于企業(yè)內(nèi)生能力的 GREP模型戰(zhàn)略：競爭力－人力資源改進系統(tǒng) 和君創(chuàng)業(yè)資深咨詢師文躍然先生在從事多年的管理咨詢研究與實踐后，總結(jié)出一套分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)生戰(zhàn)略分析法－－ GREP法，即將企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)由四個部分組成：治理結(jié)構(gòu)，資源，企業(yè)家，產(chǎn)品或服務，如圖 1－ 7圖所示。 薪酬 目標 市場 領先 ＊薪酬水平不具競爭力 ＊薪酬結(jié)構(gòu)單一 ＊以市場領先的原則為指導設計新的薪酬戰(zhàn)略 ＊采取有效措施保證這一戰(zhàn)略的落實 競爭 對手 建立人才庫，全面了解競爭對手的人才使用狀況與人才戰(zhàn)略 對行業(yè)人力資源狀況不清 建立競爭對手人才跟蹤與評估系統(tǒng) 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 資源 品牌 資源 品牌知名度 WRI：全國同行最好的本土研究品牌 烽火：全國前三位的本土產(chǎn)品品牌。傳統(tǒng)人事管理局限于考勤，績效考核，薪資福利等事務性工作，往往滯后被動；人力資源管理則更多從事人力資源政策的制定，執(zhí)行，中高層主管的選據(jù)甄選，員工的教育．培訓．生涯規(guī)劃，組織發(fā)展規(guī)劃等，通過前瞻性的工作完成關鍵員工的選．用．育．留，以人力資源的不斷增值實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。所謂人性的正態(tài)分布假設模型是指企業(yè)有三種人，一是損人利已者；二是合法利已者；三是無私奉獻者，三種類型的人在企業(yè)內(nèi)部呈正態(tài)分布，其中合法利已者居多（見圖 2－ 2）。 機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制，激勵機制。企業(yè)高層依據(jù)戰(zhàn)略明確其成功關鍵因素，并落實到 KPI批螵 上作為企業(yè)常規(guī)績效指標；企業(yè)通過經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的問題與“短板“，明確階段性改進績效指標落實到每個員工的行為改進計劃與考核中去。 2．提出 戰(zhàn)略性改善路徑。 企業(yè)員工任職能力的提升有利于企業(yè)組織核心能力的形成，企業(yè)組織的核心能力提升決定企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其具體內(nèi)容如圖 3－ 2所示。各類量化指標可分為先行指標和后滯指標，先行指標導致后滯指標的變化。 企業(yè)要實現(xiàn)人力資本增值，就要持續(xù)做好人才的選．用．育．留工作；要做好人才的選．用．育．留工作就必須有效地開展招聘管理．調(diào)配管理，績效管理．薪酬管理．培訓管理和晉升管理等。人力資源規(guī)蚜是由一系列人力資源規(guī)劃模型來實現(xiàn)的。其核心是價值評價，價值分配，其最高境界是文化管理。 ＊ 匯總，綜合人力資源管理各項信息，分析處理相關問題，提出解決意見與建議 ＊搭建公共人力資源平臺，統(tǒng)一配置人力資源 ＊指導各中心開展人力資源管理工作，落實集團人力資源方針，政策和制度 ＊承擔企業(yè)勞動合同．保險，因公出國手續(xù)辦理，職業(yè)指導中心日常管理等集團事務性管理工作。 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者，人力資源具 體措施的制定者，人力資源管理氛圍的營造者 人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書．咨詢機構(gòu)， 對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用 角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制定者．人力資 源管理人員的專業(yè)化 由他律到自律，自我開發(fā)與管理。 ＊在人力資源的每個環(huán)節(jié)改進措施，保證效率。） 圖 1－ 4 核心能力與人力資源關系模型 高價值 低價值 *要點二 ,依據(jù)戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源的分層分類 . 依據(jù)戰(zhàn)略對人力資源進行價值排序 ,按照價值性和稀缺性的標準將組織中的人力資本劃分為四種類型 (如圖 1—5所示 ): *核心人才 *通用人才 *輔助性人才 *獨特人才 圖 1—5企業(yè)人才資本類型圖 惟一性 核心人才 通用人才 輔助性人才 獨特人才 普遍性 *要點三 ,差異化的人力資源政策 對于不同類型的人才彩不同的雇 模式及管理策略 ,如圖 1—6所示 . 稀缺的人力資本 ＊方式 :伙伴 ＊人力資源：合作 __依賴過去過去的經(jīng)驗選擇 __發(fā)展關系 __擴大范圍 __獎勵創(chuàng)新 核心人力資本 ＊方式：知識工作 ＊人力資源：責任為基礎 ＿基于潛力的雇員 ＿培訓（根據(jù)公司實際） ＿增加薪水．利潤 ＿自主 ＿犯錯是必要的 輔助性人力資本 *方式 :合同工 *人力資源 :服從 __標準化 /簡單 (外部資源 ) __關注制度和流程 __范圍窄 __避免錯誤 __按小時付薪 通用型人力資本 ＊方式：培訓工作 ＊人力資源：生產(chǎn)率為基礎 ＿基于現(xiàn)在的技能雇傭 ＿培訓少 ＿市場工資 ＿關注即刻的績效 ＿流水線上的錯誤 圖 1－ 6 差異化的人力資源政策圖 ＊低戰(zhàn)圖價值，高稀缺性的人才盡量外包，以減少成本。 ＊高戰(zhàn)略價值．高稀缺性的核心人才盡量內(nèi)部培養(yǎng)，內(nèi)部提升，以形成企業(yè)獨特的核心競爭力，并經(jīng)常與其溝通．交流，不斷深化關系。 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 資源 人力 資源 人力 資源 制度 的完 善 建立整套人力資源管理體系，如招聘，考核，薪酬，培訓等 . 人力資源制度不完善 圍繞戰(zhàn)略建立和完善整套人力資源制度體系。心理契約，團隊管理， 學習型人才與學習型組織．職業(yè)生涯管理，跨團隊跨職 能的合作。 基于能力的人力資源 開發(fā)與管理體系 *構(gòu)建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎 *人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構(gòu)建模型 *人力資源開發(fā)與管理業(yè)務系統(tǒng)模塊 *基于能力的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng)運 行方式 *基于能力的人力資源管理制度體系及相 互關系 *人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng) 第二章 第 1節(jié) 構(gòu)建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎 筆者在長期的人力資源管理咨詢實踐中 ,深刻認識到新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的構(gòu)建 ,要立足于兩個基點 :一是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的實踐 ,一定要有利于形成企業(yè)的核心能力 ,要依據(jù)企業(yè)核心能力的要求 ,對人力資源進行系統(tǒng)整合與管理 ,見圖21；二是要在對人性的深刻理解（見圖 2－ 2）及人才價值本位的基礎上， 成長和發(fā)展提供多種職業(yè)發(fā)展通道（見圖 2－ 3）。見圖 2－ 4。 職業(yè)素質(zhì)評價系統(tǒng) 企業(yè)從組織戰(zhàn)略．客戶需要和競爭要求出發(fā)，通過對各類員工產(chǎn)生高績效的行為素質(zhì)與潛在的素質(zhì)時行深入分析，形成各類員工的勝任素質(zhì)模型，以素質(zhì)模型為基礎，建立相應的人才招聘和選拔標準，真正做到選合適的崗位，提高企業(yè)員工的適崗率，真正使企業(yè)做到人盡其才，充分發(fā)揮的潛能，建立企業(yè)人才競爭優(yōu)勢。 要做好人力資源的各項開發(fā)與管理工作需要有一整套科學．系統(tǒng)的人力資源管理體系，即要有職業(yè)化行為能力評價系統(tǒng)．人力資源規(guī)劃系統(tǒng)．潛能評價系統(tǒng)．績效考核系統(tǒng)．薪酬管理系統(tǒng)和培訓系統(tǒng)。先行指標的變化是由組織效率變化引起的，組織效率的變化是由企業(yè)員工的行為方式是否符合組織要求決定的。 *知識結(jié)構(gòu) －學歷背景 －廣度與深度 ＊知識與經(jīng)驗 的互補性 *技能 2 *技能結(jié)構(gòu) －人際關系技能 －解決問題的能力 －協(xié)作能力 －信息管理能力 －學習能力 －其他特殊技能 *素質(zhì) 3 *個性 ＊價值觀 ＊內(nèi)驅(qū)力 *行為 4 *行為模塊 ＊行為要項 *行為標準 是完成某一業(yè)務領域內(nèi)工作活動的成功行為的總和 *知識與 經(jīng)驗 1 任職資。如圖 2－ 11所示。 潛能評價體系 1．確定業(yè)績與員工 素質(zhì)匹配關系，建立 素質(zhì)模型。