【正文】 也不寫，在腦子里記著，等全部面試完后再一氣呵成。即使是企業(yè)看中了應(yīng)聘者，應(yīng)聘者卻不見得一定能看重企業(yè)。循環(huán)理論（如圖　?、谠黾优嘤?xùn)開支:合格員工可以經(jīng)過少量的培訓(xùn)就能掌握工作，而不合格的員工將會延長培訓(xùn)時間。資源投入中國公司招聘通常沒有社交活動和信息性面試，有些公司甚至連校園宣講會都免了，而只是在招聘網(wǎng)站上發(fā)個廣告，然后就等著面試?？v觀我國中小企業(yè)招聘流程的結(jié)構(gòu)模型③衡量招聘的質(zhì)量：短期內(nèi)，主要根據(jù)求職人員的數(shù)量和實(shí)際雇傭人數(shù)的比例來確定招聘的質(zhì)量；長期計劃，就要根據(jù)接受雇傭的人的流失率來判斷招聘的質(zhì)量。世紀(jì)形式有多對一、一對一和情景測試。②由于人性有其弱點(diǎn),準(zhǔn)備一些基本的問題。HRIBM而“1004）二、招聘中的測試測評①招聘測評設(shè)計：招聘設(shè)計是所有招聘環(huán)節(jié)中技術(shù)性最強(qiáng)且難度最大的工作。招聘程序的適用性非常廣泛，但它最適用于招聘普通員工，最不適合招聘高層經(jīng)理和特殊技術(shù)人才。356坎普.《面試戰(zhàn)略》[Ｍ].上海交通大學(xué)出版社，上海，2002鄧杭英，[J].教育發(fā)展研究，2005，（7）[2]招聘決策是前“閥門”，人事決策是最后一道把關(guān)的“閥門”。權(quán)重設(shè)置得太粗，難以較準(zhǔn)確地反映各項(xiàng)目間的相對重要性；權(quán)重設(shè)置得太細(xì)，又難于把握。在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)采用復(fù)合面試技術(shù)，并遵循一套科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)面試程序，若運(yùn)用得當(dāng)，預(yù)測效度將在其次，做好人員需求調(diào)查，保證招聘工作有的放矢，有條不紊地按計劃實(shí)施。所編題目均具備以下特點(diǎn)：與崗位職責(zé)和工作情景相符合；可操作性強(qiáng)；效度信度較佳。分的人才：松下創(chuàng)始人松下幸之助先生被譽(yù)為“經(jīng)營之神”，但松下卻并不需要頂尖級的“100表現(xiàn)誠實(shí)與正直、有能力感染和激勵他人、坦率、直接和清晰地溝通，建立富有成效的工作關(guān)系。比如微軟公司,因此面試考官在面試之前要回顧職務(wù)說明書,做到對職務(wù)說明書的信息了如指掌。從而知道應(yīng)聘者與所聘崗位是否能夠相匹配。四面：面試是企業(yè)招聘流程最重要的部分，其他形式的測試成績僅是參考而已。筆試又可分為基本知識、專業(yè)知識、智力考試；面試由人力資源部和用人上級分別進(jìn)行。檢查評估階段?？晒┢髽I(yè)選擇的招聘渠道有：雇員引薦候選人、刊登招聘廣告、職業(yè)介紹所、校園招聘、內(nèi)部招聘（崗位公告、崗位投標(biāo)制度等）?！　∽鳛樯暾堈叨?，如此復(fù)雜的一個招聘流程也是一種自我審視的過程。強(qiáng)企業(yè)，普遍與頂級院校建立非常深層次的合作伙伴關(guān)系，這在每年長達(dá)但是招聘質(zhì)量的真正提高，并不是一蹴而就的。但是，很多經(jīng)理們都忽略了這樣一個事實(shí)：招聘的成功率很低且招聘活動給企業(yè)帶來的損失也大得驚人，加之由于缺少相應(yīng)的招聘經(jīng)驗(yàn)和招聘技巧，這些管理人員往往做出錯誤的招聘決策。眾所周知，“崗位勝任素質(zhì)模型”或“崗位任職資格”在招聘中能夠使企業(yè)對人才的選拔、彔用更加規(guī)范、科學(xué)、準(zhǔn)確，使人員與崗位能夠更加有效地匹配，從而降低招聘人員因直覺與個人經(jīng)驗(yàn)而造成的選才不當(dāng)。僅僅追求物質(zhì)利益的員工一定不是好員工，特別是在如今日益發(fā)達(dá)的知識經(jīng)濟(jì)時代。這種印象很難在短時間內(nèi)改變。由于面試官的專業(yè)范圍、學(xué)歷層次、綜合素質(zhì)不同，諸如：“你為什么離婚？”“你為什么還不結(jié)婚？”等這樣的提問都偶有發(fā)生，而面試官還振振有詞、自鳴得意。對于企業(yè)招聘面試，無論是有過應(yīng)聘經(jīng)歷的員工還是經(jīng)常作為面試官的經(jīng)理人，都會有太多的感慨。Improvement；experiencethetheOccurin質(zhì)量提升；mostselectionemploymenttheOurinnovative,招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)。不專業(yè)的面試官提問毫無章法：企業(yè)招聘面試中對被面試者提問過程中出現(xiàn)的問題最多，這是企業(yè)中從事招聘面試工作人員的專業(yè)度不夠的明顯體現(xiàn)。面試官無法避免的暈輪效應(yīng)：企業(yè)招聘面試基本不可標(biāo)準(zhǔn)化和量化，很多時候面試結(jié)果基本上與面試官的綜合素養(yǎng)有很大關(guān)系，但是恰恰很多面試官首先無法克服自己的很多人性的弱點(diǎn)。這樣做法在應(yīng)聘者少的時候問題不是很大，但同時對幾個同一崗位應(yīng)聘者進(jìn)行面試時，面試官往往就只能對第一個人和最后一個人印象比較深刻，而對其它應(yīng)聘者的印象就比較模糊。應(yīng)聘者參加企業(yè)組織的面試過程中會對企業(yè)進(jìn)行較為深入的了解。1）中，“A”行動反饋環(huán)節(jié)是決定整個循環(huán)體系高效、正常運(yùn)行的關(guān)鍵，在面試（甄選）體系中，反饋機(jī)制對于提升面試（甄選）的質(zhì)量和水平也同樣關(guān)鍵，而之所以很多企業(yè)的面試（甄選）乃至招聘質(zhì)量不高，其重要的原因之一就是在于缺乏反饋機(jī)制或反饋機(jī)制不完善?！　、酃べY支出：由于應(yīng)征者本人或公司的原因最終應(yīng)征者離開了公司，企業(yè)支付給員工的工資轉(zhuǎn)化成了錯誤招聘的損失。如此一來，申請者就無法近距離了解公司的具體情況，而公司了解申請者的渠道也非常有限，因此決定面試名單的唯一方法就只剩下簡歷篩選。考察觀念在中國的招聘過程中，公司和申請者唯一能夠面對面交流的機(jī)會只有面試，導(dǎo)致申請者唯一需要做的就是不斷的復(fù)習(xí)面試可能出現(xiàn)的問題，反復(fù)的模擬面試，目的就是應(yīng)付面試的幾十分鐘。招聘程序概述招聘可以分為五個相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的階段：①尋求候選人階段：這個階段包括兩個方面的內(nèi)容：（建立招聘蓄水池）候選人資源和招聘渠道不是馬上就能夠利用的，在正式開始招聘的具體工作之前需要進(jìn)行重要的開發(fā)工作。90情景測試越來越多地用在面試中，包括文件筐測試、情景再現(xiàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論及由此衍生出來的其他形式。在企業(yè)招聘過程中同樣會存在一些主觀偏好,在回顧了職務(wù)說明書以及候選人應(yīng)聘材料后,管理系統(tǒng)的完善①制定用人標(biāo)準(zhǔn)：以下為部分名企的用人標(biāo)準(zhǔn)，我們可依據(jù)公司的企業(yè)文化、組織戰(zhàn)略思想而擬制出符合自身企業(yè)發(fā)展和需要的用人標(biāo)準(zhǔn)體系。的“高績效”文化中，主要包括以下三個方面：第一個叫分”的人才對公司并不一定“適當(dāng)”，他們往往過分自負(fù)，不太愿意與人平等溝通、默契合作，還愛抱怨環(huán)境，計較企業(yè)給予的職位和待遇，以這樣的心態(tài)來工作，對企業(yè)絕非有利。出具測評報告結(jié)果。企業(yè)對人才需求的多樣性決定了招聘方式和內(nèi)容的復(fù)雜程度，企業(yè)人才需求的多樣性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：職務(wù)類別的不同、職務(wù)級別的不同、人力資源需求時間表的不同、工作地點(diǎn)的不同。在企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模招聘時，我們主張根據(jù)招聘崗位的特點(diǎn)和能力層次的不同分別設(shè)計幾套程序。人。結(jié)語針對目前企業(yè)招聘效果較差的普遍問題，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)為了提高招聘工作的績效，應(yīng)該建立科學(xué)化、系統(tǒng)化、正規(guī)化的人力資源吸收工作流程，從粗放式的人力資源管理逐步向精細(xì)化的人力資源管理過渡。年版[4] Cole, G．Personnel and Human Resource Management[M]．London：London CambridgePress，2002[5]參考文獻(xiàn)[1]三、招聘后的人事決策　　大多數(shù)企業(yè)完成以上的工作后，