【正文】 。這兩方面我們要有機(jī)地結(jié)合起來。但我們客戶經(jīng)理營銷的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是同質(zhì)化的，所以可以就近訪問客戶對(duì)象，而不必一開始就強(qiáng)調(diào)客戶的行業(yè)屬性。這樣可以節(jié)約很大的訪問資源，如時(shí)間、車輛等。我們?cè)试S實(shí)踐中的“創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)”，但當(dāng)事人(決策人)要有道德和管理的底線，盡量少做“短命項(xiàng)目”的“花招工程”。我們的從看家本領(lǐng)做起，這就是我們可以滿足集團(tuán)客戶的需求的能力。這個(gè)領(lǐng)域天地寬，別有洞天。第二、面向集團(tuán)客戶和單位支付進(jìn)行服務(wù)業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)。即個(gè)人市場(chǎng)的商業(yè)價(jià)值過程是個(gè)人消費(fèi)，個(gè)人支付。三、集團(tuán)客戶的直銷與分銷關(guān)于直銷和分銷，我們將來一定用專題來討論。(具體以后再講)制定開放、規(guī)范的合作策略，讓SI看到和移動(dòng)合作的前景。CT領(lǐng)域的“藍(lán)色巨人”(移動(dòng)應(yīng)該算得上)現(xiàn)在要進(jìn)入IT領(lǐng)域，我們要掌控什么?這里就要提到去年看的一個(gè)訪談，IT領(lǐng)域的藍(lán)色巨人IBM的一個(gè)觀點(diǎn)我非常認(rèn)同，大意為：IBM要讓其服務(wù)成為整個(gè)價(jià)值鏈中的“重要組件”。兩種模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，運(yùn)營商更看重的是客戶綁定，即“合同外的利潤”，集成商看重的是直接的銷售額，是“合同里的利潤”。面向集團(tuán)客戶的業(yè)務(wù)是否也是這樣呢?答案的假設(shè)是肯定的。中國移動(dòng)在集團(tuán)客戶市場(chǎng)中取勝，商業(yè)模式的創(chuàng)新至關(guān)重要，代理制也許可以為新服務(wù)提供新動(dòng)力。這個(gè)轉(zhuǎn)身必須要做，早做早收益。單位支付有許多可以選擇的方式，包括全額銀行托收、分帳、單位戶名等。《大學(xué)》：“物有本末,事有終始,知所先后,則近道矣。因?yàn)槲覀兊幕A(chǔ)服務(wù)方面，沒有明顯的行業(yè)屬性。從格局看，當(dāng)“條”與“塊”協(xié)作時(shí)，條是造“勢(shì)”，塊是做“實(shí)”，兩相結(jié)合。但同時(shí)需要提醒的是，即使是精品案例也要充分確定“做勢(shì)和做事”的尺度界線，不可為了“業(yè)績”形成浮夸，根本的標(biāo)志就是項(xiàng)目的壽命和商業(yè)價(jià)值。集團(tuán)客戶的需求，在通信類、信息類，或者說是信息化類和IT類，在我們不斷放大內(nèi)涵和外延定義的領(lǐng)域有著廣泛地需求、巨額地投入，當(dāng)然這個(gè)價(jià)值鏈自然依附了眾多的利益群體。移動(dòng)的固定的語音方案應(yīng)該是全光纖的、IP的、視頻的。存量逐步理清，增量要從頭開始。從個(gè)人市場(chǎng)到集團(tuán)市場(chǎng)，這個(gè)根本基礎(chǔ)的變化是深刻的。運(yùn)營商是否可以將從終端到應(yīng)用的消費(fèi)，與電腦、軟件、系統(tǒng)等從開發(fā)、采購到維護(hù)的全過程相結(jié)合，相復(fù)制，形成新的游戲規(guī)則，代理分銷的商業(yè)模式將形成新的游戲規(guī)則。扶植本地的集成廠商，通過政策將本地集成渠道對(duì)IT巨頭的依賴轉(zhuǎn)化為對(duì)移動(dòng)的依賴。首先談定位：我們?cè)诤芏鄨?chǎng)合都說要掌控價(jià)值鏈，中國移動(dòng)在夢(mèng)網(wǎng)業(yè)務(wù)上、無線音樂領(lǐng)域一直在制定規(guī)則并根據(jù)我們的需要改變規(guī)則，而且從目前看似乎確實(shí)“一切盡在掌握”，但是危機(jī)也是顯而易見的，iphone入華和TD終端缺乏，說明即使在CT領(lǐng)域，也不是所有的環(huán)節(jié)我們都能掌控。兩種模式的鏈條里我們不能忽略的就是客戶，客戶的決策者是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵人，影響決策人的因素很多，比如上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示、能否為個(gè)人帶來榮譽(yù)、長期合作的慣性、應(yīng)標(biāo)者與決策人的關(guān)系(同學(xué)、親屬等)，最后還可能有利益驅(qū)動(dòng)等等。特別是在CT、ICT、MICT等越來越多的融合概念的討論下，電信的品牌營銷的商業(yè)模式應(yīng)該是殊途同歸，游戲規(guī)則也應(yīng)該是融合的。在全業(yè)務(wù)和移動(dòng)3G時(shí)代到來之際，中國移動(dòng)集團(tuán)客戶的戰(zhàn)略是客戶和信息化工作，策略是守拓攻。我們看看對(duì)手在做什么，對(duì)手是如何界定這個(gè)市場(chǎng)的。我們應(yīng)該力推這樣的方案。”我們是大公司在大市場(chǎng)中的復(fù)制過程，方向比激情更重要。這類業(yè)務(wù)顯然不是“個(gè)性化”的，應(yīng)該是“共性化”的，已經(jīng)太成熟了，成熟到了標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品業(yè)務(wù)(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至可以窗口受理)，我們的客戶經(jīng)理要把這些業(yè)務(wù)在區(qū)域內(nèi)復(fù)制，規(guī)模復(fù)制，在短時(shí)間(超越對(duì)手的)內(nèi)規(guī)模復(fù)制。當(dāng)出