【正文】 全部用來償還借入資本的80%，仍不足10%?！奔词鼓骋欢螘r期可能因設(shè)備投資而使資金安全率降低，只要市場狀況良好，該設(shè)備投資必能進一步增加收益。 □ 第Ⅳ象限必須徹底重新建立財務(wù)結(jié)構(gòu) (4)型已經(jīng)進入第Ⅳ象限，也就是說損益安全率雖然是正，但是資金安全率之所以變負，通常有下列幾下背景： 1. 借入資本太多 借入資本的內(nèi)容主要是借款(長期、短期)與賒買貨款。按照這種方式來減輕資產(chǎn)負但，用剩余的資金來償還貸款，以降低借入資本比例。 再重復說明一次。等最高階層的方針和基本計劃都明確之后，各部門必須按照此方針和計劃來制作實踐計劃書。按照這個方法做，萬一遇到業(yè)務(wù)非常繁忙而無暇顧及每一個項目時，依然能夠辦好最高階層所期待的業(yè)務(wù)。規(guī)模稍大的公司或有組織性(系統(tǒng))運營的公司，則由高級主管會議來檢討戰(zhàn)略性重點。過去，這些管理部門在工作上的過失，就是雖然會草擬種種提案，卻忽略了如“此案是否適合現(xiàn)況?”“此案是否能順利并且正確貫徹實行?”“為貫徹實行而需要改善哪些重點”等的稽核觀念。 例如商業(yè)，可能因為“開店”而獲得豐厚的收益；而制造業(yè)可在機器設(shè)備方面進行投資，或增建、新建工廠。因為“資金運用計劃表”的數(shù)字是用來比較末期的資產(chǎn)究竟比初期增減多少。可是對于固定的設(shè)備投資，不能因為利息低就利用短期貸款，因為短期貸款的償還時期很短，勢將造成天天忙于付款的緊張情勢。可是，如果資金還是不夠，那就必須以“長期貸款”來維持。其增加額也是采用周轉(zhuǎn)率算出。這雖然也是利用貼現(xiàn)票據(jù)周轉(zhuǎn)率算出，但是可以設(shè)定它的金額為’周轉(zhuǎn)資金的用途”的應收票據(jù)增加的八至九成左右。 0因此，有效活用“資金運用計劃表”非常重要，不僅要寫一期，還要寫好幾期，而且必須盡量計算由于貸款而支付的利息是否會形成經(jīng)營上的巨大壓力。  這一點，平常和金融機關(guān)來往有很大的關(guān)系，臨陣磨槍很難達成目的。  這是謀求己方公司得以繼續(xù)生存的業(yè)務(wù)，也是在社會上所扮演的角色、經(jīng)營方針、經(jīng)營策略、經(jīng)營計劃以及其他經(jīng)營上重要事項的最高決策性業(yè)務(wù)，是由其結(jié)果負起最高責任的業(yè)務(wù)。A小組領(lǐng)導者(小組長)有制造市場需求的新產(chǎn)品的完全責任；而技術(shù)部最高主管的職責是提供制造新產(chǎn)品所必需的技術(shù)。其他，如品質(zhì)方面，必須做好防止客人抱怨、品質(zhì)不良等萬全的準備。譬如說，經(jīng)理部門有時候會監(jiān)查組織單位是否有違法行為。 從事明確分擔業(yè)務(wù)時，以下所列舉的事項是非常重要的。因此，在組織管理中的“職權(quán)”，必須從經(jīng)營方針或經(jīng)營策略的觀點來衡量，如果會產(chǎn)生負面作用，或為求更靈活運用，則必須做某種程度的調(diào)整。 為使腸胃順利發(fā)揮消化與吸收功能，最重要的是平常就要注意攝取營養(yǎng)，切忌暴飲暴食，而且要過著精神安定的生活。不過，所謂強化組織力，不是單指“組織單位的編制”，前面曾經(jīng)分析過，要是無法把“作用”輸入“組織單位的編制”里，也是無從強化組織力。 說來容易，做起來可就不簡單了，其理由有二：“缺乏強化商品力的企業(yè)組織”以及“人力不足”。否則，利潤太高，久而久之就會出現(xiàn)仿冒品，以致被迫降低售價，如此一來，該商品就會一在夜之間失去價值，也會失去顧客的信心。這全視勞動生產(chǎn)力而定，由后面的公式也可以了解這一點。譬如說，是否會采納“大量生產(chǎn)(大量銷售)”這個觀點，可能會因企業(yè)規(guī)模的大小而有不同的看法。所以并不是隨便強化弱點即可，必須一面考慮全體的平衡性，一面從事強化?；I措資金的最重要訣竅在于平常就要和金融機構(gòu)建立良好的關(guān)系，所謂“主力銀行(main bank)”，并不表示對公司的融資龐大的銀行，而是指萬一公司遇到資金調(diào)度上的難關(guān)時，可提供龐大的財力支援的銀行。唯有如此，才能預防并治療屬于公司無能病的“慢性組織膠著癥”。然而，職務(wù)也必須劃清范圍，它必須從經(jīng)營方針、經(jīng)營策略中抽出重點職務(wù)來，然后查證每一職務(wù)是不是為了實現(xiàn)經(jīng)方針或經(jīng)營策略而設(shè)立?!如果疏忽了這件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。譬如：遇到火警、失竊或車禍時，與其直拉向上司報告，不如向負責干部報告比較適當；又如，推出新產(chǎn)品之后，如果發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面有嚴重缺陷時，營業(yè)部人員有時應該向技術(shù)部門主管提出報告，其成效要比向營業(yè)主管報告來得高。原則上，各組織單位都要安置“主管”一人，該組織單位的主管為了要分擔業(yè)務(wù)，并且要貫徹執(zhí)行，因而必須擁有職務(wù)上的權(quán)限。 遇到這種情況時，原則上必須以“機能性組織編制”為依據(jù)，以少數(shù)人作有效運用。這是利用前項“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制法”所編制的組織單位(小組)，和“職能性組織編制法”所編制的組織單位(部、科)互相交織成宛如格子一樣的組織。 無論如何，經(jīng)營者必須長期專注于直接收益業(yè)務(wù)的締造，否則無法使企業(yè)穩(wěn)定成長，也唯有使締造直接收益業(yè)務(wù)順利營運，加上締造間接收益業(yè)務(wù)的密切配合，才能增加締造未來收益業(yè)務(wù)的份量。而治療“慢性組織膠著病”時，必須特別留意這十個項目。  為了要勉強維持現(xiàn)狀，只容許采購絕對必要的物品，其它支出必須嚴格管制，必須先有使收支平衡的念頭，再作處理?？墒?，如果被對方摸清楚你的底細，那么，該現(xiàn)款恐怕有被討價還價之虞。就算是能夠獲得折舊費，卻依然無法得到適當?shù)睦?。?  這也是根據(jù)期末與期初的差額來算的。 通常銷售額的增減，會使應收票據(jù)的賒賣貨款和存貨資產(chǎn)隨著增減。可是增資必須分發(fā)股息，如果長期沒有股利，就失去投資的意義了。如果使用增資，就必須對此資本分紅(股息)。可是下達此決策的經(jīng)營者可能會為了“額外的負擔”而一籌莫展。 □ 固定資金的用途——避免因額外的帳單而苦惱1. 1. 然而，這些因素當真全是意外的嗎?這的確有待商榷!往往因為某些經(jīng)營者事前對事情考慮欠周，妄下偏差的決策，才會造成事后無法預料的情況發(fā)生，增添不必要的苦惱!所謂“真性經(jīng)營者”與“擬似經(jīng)營者”的差別就在這里。 □ 確實稽核實行狀況 通常必須根據(jù)兩個途徑來稽查。 年初所制作的“業(yè)務(wù)預定表”畢竟只是個“預定”計劃，因此必須在即將進入各季之前重新檢查、斟酌增刪，直至適當為止。 (6)公司內(nèi)研修的評估與反省。 (9)確實稽核執(zhí)行狀況。 要治愈此疾病，首先，必須認識“管理制度是為了達到企業(yè)目的而所采取的手段”，而且這種管理制度“必須是最具效力的”。為了達成這個目的，則必須重新檢討各部門所擁有資產(chǎn)對銷售額的貢獻度(周轉(zhuǎn)率)。如果導致企業(yè)倒閉，大多會被金融機關(guān)評斷為一個“使公司倒閉的經(jīng)營者”。其次研究一下第二種情況，也即損益平衡安全率變成負數(shù)的理由是在于“行銷力不足”。 □ 如果經(jīng)營安全率是在第Ⅰ象限，必須繼續(xù)采取積極攻勢 (1)型朝向第Ⅰ象限的右上方推移。 其次，討論將資產(chǎn)變賣為現(xiàn)金時的借入資本對自有資本的比例。(3)土地——在變賣的資產(chǎn)當中，最重要的就是土地。 (5)賒賣貸款——這筆錢也不會按照帳面金額換成現(xiàn)款?？梢哉f是由損益與借貸這兩面來判斷經(jīng)營的安全狀況。 根據(jù)這些計劃，提出“各部門業(yè)務(wù)實施計劃書”。 為了改善這種經(jīng)營上的缺點，必須以過去生產(chǎn)強勢產(chǎn)品的技術(shù)為基礎(chǔ)，不斷地推出新產(chǎn)品或投入新領(lǐng)域。某大規(guī)模工程公司和建筑公司是T公司的老主顧，他們之間的關(guān)系非常好，但如今已接不到他們的訂單了。 因此，這一抉擇就因該企業(yè)所具備的各種條件而異。同族經(jīng)營者是“場所”的提供者，并不是支配者。經(jīng)營人員無能癥治療——經(jīng)營安全率 □ 同族企業(yè)要以所有意識為基礎(chǔ)來創(chuàng)造經(jīng)營共同體 企業(yè)的腦癥主要是指“經(jīng)營者無能癥”。等到進入這種狀態(tài)時，就會產(chǎn)生“可靠性、積極性與革新性”。 有一種“訂貨、預估型復合經(jīng)營法”，它很可能就是將來所采取的經(jīng)營方式。即使天天去招攬生意聽到的答案都是：“你看，那些工人和設(shè)計師都閑著沒事做；再這樣下去，公司非垮不可。 要達到此目的，最大的關(guān)鍵在一必須正確地把握消費者的需求，并建立有系統(tǒng)的組織，以爭取固定顧客。于是各“經(jīng)營方針書”、“經(jīng)營計劃書”和“各部門業(yè)務(wù)實施計劃書”三部分都齊全了，那么，最高經(jīng)者的方針就可以付諸實踐了。 可應用下面的公式求出“損益平衡點安全率”首先，在賒賣貨款之中，要區(qū)分為現(xiàn)款和票據(jù)；現(xiàn)款部分也有立即與延遲付款之分。它通常比帳簿價格有更大的伸縮余地，因此很有希望賣得好價錢。分母表示自有資本的比例，分子是借入資本的比例。這表示營業(yè)活動與收益同時提高，而且資金動用效率也十分順利。市場本身并未衰退(即使不算特別好)，收益卻惡化的原因，大多數(shù)在于行銷力趨弱所致。因此，大多數(shù)經(jīng)營者自然有無論如何不讓公司倒下來的心理，；因而使情況更為嚴重。 存貨資產(chǎn)也應重新研討，以通盤了解商品、產(chǎn)品、原材料、半成品等對消費額或附加價值額的貢獻，并進而著手改善。 “公司管理規(guī)則”就是管理制度之一。 (10)評估實施結(jié)果。 按照這樣確定實施項目之后，再將這些項目按重要度編定等級。 第一個途徑就是由專門的組織單位來稽查。 接下來介紹因“設(shè)備投資失敗”所引起的“資金周轉(zhuǎn)脈搏不規(guī)則癥”的預防方法。  這是“資金運用計劃表”的重要項目，在企業(yè)經(jīng)營活動中，凡是“想做”、“有做的必要”.、“不得不做”……等設(shè)備投資，只要認為有需要，其金額都要記載在此項目之中。另外，增加賒買貨款來有效運用也是辦法之一，但是必須事先獲得對方的同意。例如，本來是租屋開店，后來不續(xù)租而收回權(quán)利金和保證金，或未付董監(jiān)事與高級干部資金或紅利時均應記載于本項。  賒賣貨款的增加額與應收票據(jù)增加額的算法相同。當然還是依據(jù)周轉(zhuǎn)率求出： 賒買貨款周轉(zhuǎn)率＝銷售額/賒買貨款。過去“借了錢，本金和利息就該從利益中償還”的法則，已被現(xiàn)代社會所推翻。因此，必須提示一個條件，例如應收票據(jù)多少，現(xiàn)款就要多少，處之泰然地和對方交涉。 例如：制造部依“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制法”成立“A小組”，而技術(shù)部也選派一位成員投身此小組之中。舉個例來說，管理業(yè)務(wù)如果按照“總務(wù)部”、“人事部”、“經(jīng)理部”、“財務(wù)部”分工，那么以“締造間接收益業(yè)務(wù)”為準則，盡可能設(shè)法挽留有能力的人。因此，組織單位內(nèi)的指示、命令通常都由組織單位的主管來下達。諸如此事，要不是事先已建立體系，必然會失去組織的靈活性。 在組織運用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個重點。這一點千萬不可誤解。 在上述七個強化的訣竅中，最大的重點在于人力的強化，這一點大家應該可以理解，在今天這種經(jīng)營環(huán)境下，或許有人要問，應該把“人力”集中在什么地方才比較適當，答案是“商品力的強化”。 必須能獲得適當?shù)睦麧櫔? 中小企業(yè)通常不適合開發(fā)簿利的新產(chǎn)品，必須擁有應得的利潤。如果是大企業(yè)，他們會以大量生產(chǎn)來降低成本，并且從中獲取利潤。 勞動生產(chǎn)力(附加價值額/從業(yè)人員數(shù))＝附加價值額/機器(機器效率)機器/從業(yè)人員數(shù)(勞動裝備率)。 究竟如何決策最理想呢?關(guān)鍵在于，應該把新商品視為“生活必需品”或“某種技術(shù)性商品”，或“有最好沒有也無妨的商品”，這些都是制定開發(fā)方針的重要訣竅。如果具有壓倒有知名度的強勢商品，而且不容易出現(xiàn)對手，情況就比較樂觀。目前正以強勢品牌出售(或已經(jīng)暢銷)的商品，畢竟只是“今天的商品”，因而還必須培養(yǎng)能產(chǎn)生“明天的商品”的商品開發(fā)力。組織編制也必須適應經(jīng)營環(huán)境作彈性變更。 □ 強化公司收益機能的七個訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無法把“人”、“財”、“物”三大營運資源適當?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。也就是說各部長行使“部長權(quán)限”的結(jié)果，如果營運動向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。 □ 適應組織單位的重編、改革各種不同的結(jié)構(gòu)  組織單位如果按策略編制妥當，則必須劃分清楚該組織單位所負擔的工作領(lǐng)域，因為組織單位是適應環(huán)境編制的，即使老早就已經(jīng)編制的組織單位，遇到必要時，也必須能適應工作的領(lǐng)域。指示命令通常是由一個組織單位內(nèi)有上下關(guān)系權(quán)能的某處來下達，也有可能是在組織單位之間下達。關(guān)于制造部門，要剔除主力產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，以防止主力商品缺貨的現(xiàn)象。也就是說這位技術(shù)擔任者有兩個上司，可是這兩位上司的職務(wù)以及權(quán)限區(qū)分得很明確，不至于混淆。公司業(yè)務(wù)和規(guī)模大小無關(guān)?！?□研判基準是這些固定資產(chǎn)在現(xiàn)階段是不是絕對需要?除了絕對需要的固定資產(chǎn)外，其它的都要變賣。因此，即使從設(shè)備投資所得的收益率低如貸款利率，企業(yè)仍然必須膽大心細地強行投資，這正是經(jīng)營者最難下決策之處。如果連固定資產(chǎn)準備金、保證付款票據(jù)增加、賒買貨款增加等，還無法維持周轉(zhuǎn)資金的用途總額時，那就需要借助貼現(xiàn)票據(jù)的增加來調(diào)整。  存貨資產(chǎn)(inventories property)分為：(1)產(chǎn)品、商品；(2)半成品(work in process)、物料。 固定資金的來源總額如果能夠維持供給固定資金的用途總額那么就可以不必貸款，以自己資金就能應付“本期設(shè)備投資”了。貸款有長期與短期之分，長期貸款的利息高，短期貸款的利息比較低。在收購成本之中，凡是下一期以后才償還的部分，要記載于“固定資金的來源”一欄的當期設(shè)備保證付款票據(jù)那一項中。 經(jīng)營者為了從事這項活動，必須判斷現(xiàn)在該把資金投資在哪里，才能獲得更多的金錢。這些部門的業(yè)務(wù)大多數(shù)包括草擬“經(jīng)營方針草案”或“經(jīng)營計劃草案”等事項。如果是普通的中小企業(yè)，可以根據(jù)最高經(jīng)營層的判斷來決定此預定表的“重要業(yè)務(wù)”的可行性。可是，仍應按照“A——非常重要”、“B——頗重要”、“C——重要”三個等級來劃分。 □ 基本構(gòu)想明確時，立即提示經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃 通常是經(jīng)由“經(jīng)營方針書”和“經(jīng)營計劃書”來指示?！皹I(yè)務(wù)機構(gòu)”也是管理制度之一，尤其是其中的“組織編制”，更應根據(jù)環(huán)境來修正。必須指示設(shè)法催收賒賣貨款的方法。