【正文】 (fixed assets) (1)建筑物——租來的建筑物與自己的房子，其價值當然不同?？墒牵ǔ：茈y估計正確。 可是，當損益平衡安全率開始向低位移動，則資金安全率也可能隨之移往低位。也有人認為與其堅持留在原來市場內，不如逐漸轉向關系性的領域發(fā)展，或許比較有前途。 繼續(xù)談談下一個“企業(yè)改組”的方針。為了達成這個目的，則必須重新檢討各部門所擁有資產對銷售額的貢獻度(周轉率)。 治療這個疾病的方法就是要重新全盤檢查管理制度。 □ 接受最高階層方針并選擇與自己部門相關聯事宜 各部門主管了解了最高階層所擬定出來的“經營方針”和“經營計劃”的基本意旨之后，即從這個基本意旨中選出版自己部門有關系的業(yè)務。 □ 為使實施期限明確化，必須制作業(yè)務預定表 前面的設定數值目標這一項中曾經說過，必須確知各事項應在“什么時候”實施。 第一個途徑就是由專門的組織單位來稽查。 例如商業(yè)，可能因為“開店”而獲得豐厚的收益；而制造業(yè)可在機器設備方面進行投資，或增建、新建工廠。這也有一定的計算方式。從事設備投資時，如果完稅后利益是在折舊費的合計額中，那就可以放心了(在“資金運用計劃表”上須記載于“本期稅前凈利”，但是在用途這一欄因為要支出法人稅，因此相當于完稅后的利益)?？鄢呀浝U納的部分，本期的納稅額就比較少了，所以也是資金的來源。初期應收票據是決算書的“應收票據”與“貼現票據”的合計總額”末期應收票據要根據“應收票據周轉率”估計。 “保證付款票據”、“賒買貨款”、“貼現票據”等與流動負債有關的票據，通常也會隨著銷售的情形而變化?？墒乾F在不能輕易采用這種方法，因為已無法取得所期待的企業(yè)流通資本額了。  一一列舉出土地、機器、建物、車輛等固定資產，并且逐項檢查。它的癥狀包含：“組織偏執(zhí)癥”、“組織改革中毒癥”、“理解型行動不隨意癥”、“應用動作不適應癥”……等等。 銷售是把所制成的產品運用各種銷售技巧送到需要的商店、消費者身邊，并且把貨示收回來。遇到無法正確掌握消費者或商店所需求的商品時，總不能象高度成長期那樣如法炮制的“為了要求物美價廉而大量生產”!必須以“多樣少量”的方式，制造富于個性的商品，以及其他公司缺少的商品。如果經到這種田地，才采取“職能性組織編制”已無濟于事。例如同一部門內的部長—科長—職員這種流程。譬如：遇到火警、失竊或車禍時，與其直拉向上司報告，不如向負責干部報告比較適當；又如，推出新產品之后，如果發(fā)現技術方面有嚴重缺陷時，營業(yè)部人員有時應該向技術部門主管提出報告，其成效要比向營業(yè)主管報告來得高。  在組織運用之中，如何規(guī)定權限，是個重點。 五、收益機能低落癥治療——開發(fā)新產品 □ 強化公司收益機能的七個訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無法把“人”、“財”、“物”三大營運資源適當的消化與吸收，因而罹患的疾病。組織編制也必須適應經營環(huán)境作彈性變更。目前正以強勢品牌出售(或已經暢銷)的商品，畢竟只是“今天的商品”，因而還必須培養(yǎng)能產生“明天的商品”的商品開發(fā)力。使用方法如果復雜，使用者就必須先學習然后才會使用，無形中減弱購買的欲望。 究竟如何決策最理想呢?關鍵在于，應該把新商品視為“生活必需品”或“某種技術性商品”，或“有最好沒有也無妨的商品”，這些都是制定開發(fā)方針的重要訣竅。如果具有壓倒有知名度的強勢商品，而且不容易出現對手，情況就比較樂觀。 企業(yè)引起消化不良現象，其原因有時候在于各部門本身的能力不均衡。然而，必須加強以設備籌措為中心的資金籌措力。但是，如果整個業(yè)務機構是由各種結構和組織單位結合而成，那就必須制定一個約束規(guī)范來限制其動態(tài)，這就是“營運制度”在組織里所扮演的角色。 人力必須根據經營方針和經營策略來分配，這一點意味著平常必須“儲備”人才，而就有效運用現有人力資源來說，也必須培養(yǎng)人才。 如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無法使公司朝氣蓬勃。 □ 確立組織單位內、單位間的指示、命令系統(tǒng) 指示、命令和經營方針的徹底執(zhí)行，有密切的關聯。 其中有一個見解非常重要，就是要建立曾經在臟病治療法那一項所提示過的，和“經營安全率”相稱的組織。 一般認為此“職能性組織編制”在營運遭遇沖擊時非常有效。公司的營運效率是否高昂?能否維持、成長、發(fā)展?這些都關系到擔任此業(yè)務者(經營者)的能力。首先要確實了解哪些人有權使用經費，進一步再確實了解這些人開支的經費項目及金額。  為了使開支與收入保持平衡，必須盡量縮短對方付給己方公司的票據的兌現期，如果能收取即期票據更好。 (2)如果利用“該設備投資”所獲得的企業(yè)流通資本額，仍然無法維持時，那就必須進一步判斷：“以總企業(yè)流通資本額是不是能夠維持?” (3)雖然最初年度可能以總企業(yè)流通資本額仍然無法維持，但經過數年之后，多能維持在企業(yè)流通資本額的范圍內了。看流動資產的各科目，如果有大的變化，就要把該科目記載于本項。有好幾種方法可以算出每一個項目究竟增減多少，這時是采用周轉率的方法?？墒牵荒芤驗槟驹旖ㄖ镆呀浂炅?，就認為完全不能使用。 □ 固定資金的來源——其中以本期稅前凈利與本期折舊費特別重要  初期現金是指前期決算的末期部分，于初期被展延(continuation)的存款。在利益處理中，仍會流出公司之外的有：法人稅、股息、董事與高級干部獎金三種。 然而，這些因素當真全是意外的嗎?這的確有待商榷!往往因為某些經營者事前對事情考慮欠周，妄下偏差的決策，才會造成事后無法預料的情況發(fā)生，增添不必要的苦惱!所謂“真性經營者”與“擬似經營者”的差別就在這里。 這正是根治神經疾病的關鍵。按照這個方法做，萬一遇到業(yè)務非常繁忙而無暇顧及每一個項目時，依然能夠辦好最高階層所期待的業(yè)務。 □ 基本構想明確時，立即提示經營方針和經營計劃 通常是經由“經營方針書”和“經營計劃書”來指示?！肮竟芾硪?guī)則”包括成文規(guī)則和未成文規(guī)則。向金融機關借錢，預期可以暢銷而買下某種“商品”，可是卻變成“滯銷商品”而堆積在倉庫里；或本來打算制造產品而買下“原材料”，可是因為市場蕭條，即使制成產品也賣不出去，于是原材料就未經任何加工而被送入倉庫。無論采取哪一種方針，成功的關鍵均在于是否能夠獲得從業(yè)人員和客戶的理解與共識，以及平常是否和顧客保持良好的關系。遇到這種情況時要采取下列兩種策略之一： (1)向新的市場轉換； (2)在現有市場中求生存。在縱軸取資金安全率，在橫軸取損益平衡點安全率，即可繪出經營安全率(座標)。 除了這些之外，土地還有“農地”、“山林”等，如果屬于農地，那么評估時就無注意耕作權是否為第三者所有；如果是山林，必須加上樹木的評估，其評估結果會因是否有樹木，或是否有第三者的權利而有所不同。要以這些半成品來兌換現金，除了產品完全相同的業(yè)者之外，大概沒有人會購買。 □ 重新整理一切資產項目而求出“資金安全率” 其次看資產負債表的資產項目及其金額，然后計算如果立刻變賣各項資產以求現，究竟可換得多少現金。于是各“經營方針書”、“經營計劃書”和“各部門業(yè)務實施計劃書”三部分都齊全了，那么，最高經者的方針就可以付諸實踐了。造成這種缺點的原因，在于以不特定多數的顧客為對象。這家公司在過去趁著住宅建設的熱潮，曾獲得相當高的利益。 □ 訂貨型經營應該具備向客戶提案、建議的能力 其次談談“經營方針”的問題。以此所有意識為基礎，如果從業(yè)者能夠和“業(yè)主(owner)”的經營理念產生“共感”、“共鳴”、“共和”，便可以形成“經營共同體”。 先談論“同族經營”的問題。 要治療這種“家族蠻橫癥”的妙方，就是針對“所有意識”開刀，割掉這個毒瘤之后，放開腳步朝向“經營共同體”邁進，而后才能夠改善體質。也就是說，由己方向客戶提案、建議，提供客戶所需要的事項(服務、產品、資金等，視對方而有所不同)。于是他決定進行原材料的復合化，以提高建材的性能。 這就是“改良式預估型經營”的一例。這時，有勝算的部分就采取“攻勢”；沒有勝算的部分，或由于某些原因而無法采取攻勢時就轉為“守勢”。 (5)賒賣貸款——這筆錢也不會按照帳面金額換成現款。(3)土地——在變賣的資產當中，最重要的就是土地。 其次，討論將資產變賣為現金時的借入資本對自有資本的比例。借入資本雖然已融入資產中，但是該資產能帶來收益，繼續(xù)保持順利的狀態(tài)。 應付行銷力衰弱的方法，則應該重新評估行銷策略或更換不勝任的行銷責任者。賒買貨款必須維持和賒賣貨款的平衡，以掌握健全性。要采取這種對策，必須由財務部門發(fā)揮無比的領導力，以獲取其他部門的理解與認同。 (4)為使各事項具體化，必須設定管理項目的重要度等級。 (5)企劃未來的講習會； (6)公司外講習會的評估與反省。 最好能夠在年初就事先制作“各部門季別業(yè)務預定表”，并區(qū)分為“定型業(yè)務”與“重點業(yè)務”，同時記載該季業(yè)務分責事項。這項工作有時候由部門主管進行，有時候由奉部門主管命令的個人或部門組織單位來進行稽查。資金運用計劃表有許多不同的形式，本項僅列舉其中一種類型加以說明。  這是“資金運用計劃表”的重要項目，在企業(yè)經營活動中，凡是“想做”、“有做的必要”.、“不得不做”……等設備投資，只要認為有需要，其金額都要記載在此項目之中。利用這些資金仍然無法維持時，那就只有仰賴長期貸款了。此外，凡是賣掉土地或股份而獲得的資金也須列入本項。 賒賣貨款周轉率＝銷售額/賒賣貨款 根據它來估計期末余額，從期末賒賣貨款減去期初賒賣貨款，其差就是期中賒賣貨款了。如果連固定資產準備金、保證付款票據增加、賒買貨款增加等，還無法維持周轉資金的用途總額時，那就需要借助貼現票據的增加來調整。 0因此，有效活用“資金運用計劃表”非常重要，不僅要寫一期，還要寫好幾期，而且必須盡量計算由于貸款而支付的利息是否會形成經營上的巨大壓力。  最重要的關鍵當然在于“催入、制出”。就組織策略而言，也無法使組織富于蓬勃的朝氣，更未必因此就能提高業(yè)績! 關于這一點，前面曾經說過，骨骼(組織)本身具有原始機能，而這機能就是由它來保護內臟。例如文書、統(tǒng)計、登帳、計算、保管、交涉、調查、傳達等各項業(yè)務。這位技術擔任者當然是在A小組的小組長指導下工作，但同時也必須聽從技術部的指揮行事。關于制造部門，要剔除主力產品以外的產品，以防止主力商品缺貨的現象。譬如說，經理部門有時候會監(jiān)查組織單位是否有違法行為。 (2)決定分擔業(yè)務時，組織單位之間不得有“重復”。 明確建立這些業(yè)務管理系統(tǒng)，正是使組織靈活運作的根本法則。如果銷售同一種商品而不易辯識孰優(yōu)孰劣時，必定會被卷入削價戰(zhàn)的混亂局面。同時積極給予必要的支援，以便使現場的日常業(yè)務活動更順利進行。因為，即使具有開發(fā)新類別產品的技術，也必須支出一筆龐大的促銷費用，但是如果開發(fā)和目前正在銷售的商品有關聯的產品，則可由經銷商共同分擔促銷費的方式來解決。然而有了專利，某些企業(yè)仍然會鉆法律空子，制造不致于侵害專利權的產品來。 因此，為了要使新產品能夠維持長久的壽命，并獲得應得利潤，必須開發(fā)優(yōu)異的技術，這才是出路。在這種情況下，要如何強化中小企業(yè)的競爭能力呢?設法縮減開發(fā)設備及開發(fā)資材等費用，就是一個訣竅。  企業(yè)是為服務“人”而由“人”來營運的組織體。因為商品的優(yōu)劣大致相同，即使強調己方的商品多好，也無濟于事，因為競爭對手也會采取同樣的手段!對顧客而言，只是半斤八兩而已，于是顧客就盡可能地殺價。 其溝通的內容在下列數點： (1)向公司上下通告經營方針、經營計劃； (2)將現實狀況向決策者傳達； (3)決策的實施； (4)聯絡、調整的實施； (5)教育的實施； (6)規(guī)則的強化； (7)確立營運制度。  前面“選擇和‘經營安全率’相稱的組織編制法”一項中，提過有關編制組織必須留意事項，其中一項是“不要錯過投入第一流人才的時機!”由此可知，人力的分配是使組織機能符合目的而運用的一個非常重要的關鍵。如果被監(jiān)查部門因缺少正當理由而拒絕提出帳票供監(jiān)查單位查閱，或有所隱瞞等情況時，得以經理部門主管名義，命令被監(jiān)查部門提出帳票等有關資料備查。 (4)象限(空間)的經營方針是“強化內部體制”。A小組領導者(小組長)有制造市場需求的新產品的完全責任；而技術部最高主管的職責是提供制造新產品所必需的技術。 無論如何，經營者必須長期專注于直接收益業(yè)務的締造，否則無法使企業(yè)穩(wěn)定成長，也唯有使締造直接收益業(yè)務順利營運，加上締造間接收益業(yè)務的密切配合，才能增加締造未來收益業(yè)務的份量。上列組織的十大任務中，第一項是屬于業(yè)務實務，另外九項則是建立組織架構的先決條件，綜合這十項才成 “業(yè)務機構”。關于付款的延期有“延期償還本金”，也有一般的“延期支付賒買貨款”。利用此資產負債表，就可以從事“財務分析”，進而能夠預先掌握設備投資的效益。為什么呢?因為應收票據的增加部分，未必能夠全部貼現。其增加額也是采用周轉率算出。可是，如果資金還是不夠，那就必須以“長期貸款”來維持?？墒菍τ诠潭ǖ脑O備投資，不能因為利息低就利用短期貸款，因為短期貸款的償還時期很短，勢將造成天天忙于付款的緊張情勢。在收購成本之中，凡是下一期以后才償還的部分，要記載于“固定資金的來源”一欄的當期設備保證付款票據那一項中。固定資金是指固定資產帳(property account