【正文】 (fixed assets) (1)建筑物——租來的建筑物與自己的房子，其價(jià)值當(dāng)然不同?？墒?，通常很難估計(jì)正確。 可是，當(dāng)損益平衡安全率開始向低位移動(dòng)，則資金安全率也可能隨之移往低位。也有人認(rèn)為與其堅(jiān)持留在原來市場內(nèi)，不如逐漸轉(zhuǎn)向關(guān)系性的領(lǐng)域發(fā)展，或許比較有前途。 繼續(xù)談?wù)勏乱粋€(gè)“企業(yè)改組”的方針。為了達(dá)成這個(gè)目的，則必須重新檢討各部門所擁有資產(chǎn)對銷售額的貢獻(xiàn)度(周轉(zhuǎn)率)。 治療這個(gè)疾病的方法就是要重新全盤檢查管理制度。 □ 接受最高階層方針并選擇與自己部門相關(guān)聯(lián)事宜 各部門主管了解了最高階層所擬定出來的“經(jīng)營方針”和“經(jīng)營計(jì)劃”的基本意旨之后，即從這個(gè)基本意旨中選出版自己部門有關(guān)系的業(yè)務(wù)。 □ 為使實(shí)施期限明確化，必須制作業(yè)務(wù)預(yù)定表 前面的設(shè)定數(shù)值目標(biāo)這一項(xiàng)中曾經(jīng)說過，必須確知各事項(xiàng)應(yīng)在“什么時(shí)候”實(shí)施。 第一個(gè)途徑就是由專門的組織單位來稽查。 例如商業(yè)，可能因?yàn)椤伴_店”而獲得豐厚的收益；而制造業(yè)可在機(jī)器設(shè)備方面進(jìn)行投資，或增建、新建工廠。這也有一定的計(jì)算方式。從事設(shè)備投資時(shí)，如果完稅后利益是在折舊費(fèi)的合計(jì)額中，那就可以放心了(在“資金運(yùn)用計(jì)劃表”上須記載于“本期稅前凈利”，但是在用途這一欄因?yàn)橐С龇ㄈ硕?，因此相?dāng)于完稅后的利益)?？鄢呀?jīng)繳納的部分，本期的納稅額就比較少了，所以也是資金的來源。初期應(yīng)收票據(jù)是決算書的“應(yīng)收票據(jù)”與“貼現(xiàn)票據(jù)”的合計(jì)總額”末期應(yīng)收票據(jù)要根據(jù)“應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率”估計(jì)。 “保證付款票據(jù)”、“賒買貨款”、“貼現(xiàn)票據(jù)”等與流動(dòng)負(fù)債有關(guān)的票據(jù)，通常也會(huì)隨著銷售的情形而變化?？墒乾F(xiàn)在不能輕易采用這種方法，因?yàn)橐褵o法取得所期待的企業(yè)流通資本額了。  一一列舉出土地、機(jī)器、建物、車輛等固定資產(chǎn)，并且逐項(xiàng)檢查。它的癥狀包含：“組織偏執(zhí)癥”、“組織改革中毒癥”、“理解型行動(dòng)不隨意癥”、“應(yīng)用動(dòng)作不適應(yīng)癥”……等等。 銷售是把所制成的產(chǎn)品運(yùn)用各種銷售技巧送到需要的商店、消費(fèi)者身邊，并且把貨示收回來。遇到無法正確掌握消費(fèi)者或商店所需求的商品時(shí)，總不能象高度成長期那樣如法炮制的“為了要求物美價(jià)廉而大量生產(chǎn)”!必須以“多樣少量”的方式，制造富于個(gè)性的商品，以及其他公司缺少的商品。如果經(jīng)到這種田地，才采取“職能性組織編制”已無濟(jì)于事。例如同一部門內(nèi)的部長—科長—職員這種流程。譬如：遇到火警、失竊或車禍時(shí)，與其直拉向上司報(bào)告，不如向負(fù)責(zé)干部報(bào)告比較適當(dāng)；又如，推出新產(chǎn)品之后，如果發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面有嚴(yán)重缺陷時(shí)，營業(yè)部人員有時(shí)應(yīng)該向技術(shù)部門主管提出報(bào)告，其成效要比向營業(yè)主管報(bào)告來得高。  在組織運(yùn)用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個(gè)重點(diǎn)。 五、收益機(jī)能低落癥治療——開發(fā)新產(chǎn)品 □ 強(qiáng)化公司收益機(jī)能的七個(gè)訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無法把“人”、“財(cái)”、“物”三大營運(yùn)資源適當(dāng)?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。組織編制也必須適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境作彈性變更。目前正以強(qiáng)勢品牌出售(或已經(jīng)暢銷)的商品，畢竟只是“今天的商品”，因而還必須培養(yǎng)能產(chǎn)生“明天的商品”的商品開發(fā)力。使用方法如果復(fù)雜，使用者就必須先學(xué)習(xí)然后才會(huì)使用，無形中減弱購買的欲望。 究竟如何決策最理想呢?關(guān)鍵在于，應(yīng)該把新商品視為“生活必需品”或“某種技術(shù)性商品”，或“有最好沒有也無妨的商品”，這些都是制定開發(fā)方針的重要訣竅。如果具有壓倒有知名度的強(qiáng)勢商品，而且不容易出現(xiàn)對手，情況就比較樂觀。 企業(yè)引起消化不良現(xiàn)象，其原因有時(shí)候在于各部門本身的能力不均衡。然而，必須加強(qiáng)以設(shè)備籌措為中心的資金籌措力。但是，如果整個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個(gè)約束規(guī)范來限制其動(dòng)態(tài)，這就是“營運(yùn)制度”在組織里所扮演的角色。 人力必須根據(jù)經(jīng)營方針和經(jīng)營策略來分配，這一點(diǎn)意味著平常必須“儲(chǔ)備”人才，而就有效運(yùn)用現(xiàn)有人力資源來說，也必須培養(yǎng)人才。 如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無法使公司朝氣蓬勃。 □ 確立組織單位內(nèi)、單位間的指示、命令系統(tǒng) 指示、命令和經(jīng)營方針的徹底執(zhí)行，有密切的關(guān)聯(lián)。 其中有一個(gè)見解非常重要，就是要建立曾經(jīng)在臟病治療法那一項(xiàng)所提示過的，和“經(jīng)營安全率”相稱的組織。 一般認(rèn)為此“職能性組織編制”在營運(yùn)遭遇沖擊時(shí)非常有效。公司的營運(yùn)效率是否高昂?能否維持、成長、發(fā)展?這些都關(guān)系到擔(dān)任此業(yè)務(wù)者(經(jīng)營者)的能力。首先要確實(shí)了解哪些人有權(quán)使用經(jīng)費(fèi)，進(jìn)一步再確實(shí)了解這些人開支的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目及金額。  為了使開支與收入保持平衡，必須盡量縮短對方付給己方公司的票據(jù)的兌現(xiàn)期，如果能收取即期票據(jù)更好。 (2)如果利用“該設(shè)備投資”所獲得的企業(yè)流通資本額，仍然無法維持時(shí)，那就必須進(jìn)一步判斷：“以總企業(yè)流通資本額是不是能夠維持?” (3)雖然最初年度可能以總企業(yè)流通資本額仍然無法維持，但經(jīng)過數(shù)年之后，多能維持在企業(yè)流通資本額的范圍內(nèi)了。看流動(dòng)資產(chǎn)的各科目，如果有大的變化，就要把該科目記載于本項(xiàng)。有好幾種方法可以算出每一個(gè)項(xiàng)目究竟增減多少，這時(shí)是采用周轉(zhuǎn)率的方法。可是，不能因?yàn)槟驹旖ㄖ镆呀?jīng)二十年了，就認(rèn)為完全不能使用。 □ 固定資金的來源——其中以本期稅前凈利與本期折舊費(fèi)特別重要  初期現(xiàn)金是指前期決算的末期部分，于初期被展延(continuation)的存款。在利益處理中，仍會(huì)流出公司之外的有：法人稅、股息、董事與高級干部獎(jiǎng)金三種。 然而，這些因素當(dāng)真全是意外的嗎?這的確有待商榷!往往因?yàn)槟承┙?jīng)營者事前對事情考慮欠周，妄下偏差的決策，才會(huì)造成事后無法預(yù)料的情況發(fā)生，增添不必要的苦惱!所謂“真性經(jīng)營者”與“擬似經(jīng)營者”的差別就在這里。 這正是根治神經(jīng)疾病的關(guān)鍵。按照這個(gè)方法做，萬一遇到業(yè)務(wù)非常繁忙而無暇顧及每一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，依然能夠辦好最高階層所期待的業(yè)務(wù)。 □ 基本構(gòu)想明確時(shí)，立即提示經(jīng)營方針和經(jīng)營計(jì)劃 通常是經(jīng)由“經(jīng)營方針書”和“經(jīng)營計(jì)劃書”來指示?！肮竟芾硪?guī)則”包括成文規(guī)則和未成文規(guī)則。向金融機(jī)關(guān)借錢，預(yù)期可以暢銷而買下某種“商品”，可是卻變成“滯銷商品”而堆積在倉庫里；或本來打算制造產(chǎn)品而買下“原材料”，可是因?yàn)槭袌鍪挆l，即使制成產(chǎn)品也賣不出去，于是原材料就未經(jīng)任何加工而被送入倉庫。無論采取哪一種方針，成功的關(guān)鍵均在于是否能夠獲得從業(yè)人員和客戶的理解與共識(shí)，以及平常是否和顧客保持良好的關(guān)系。遇到這種情況時(shí)要采取下列兩種策略之一： (1)向新的市場轉(zhuǎn)換； (2)在現(xiàn)有市場中求生存。在縱軸取資金安全率，在橫軸取損益平衡點(diǎn)安全率，即可繪出經(jīng)營安全率(座標(biāo))。 除了這些之外，土地還有“農(nóng)地”、“山林”等，如果屬于農(nóng)地，那么評估時(shí)就無注意耕作權(quán)是否為第三者所有；如果是山林，必須加上樹木的評估，其評估結(jié)果會(huì)因是否有樹木，或是否有第三者的權(quán)利而有所不同。要以這些半成品來兌換現(xiàn)金，除了產(chǎn)品完全相同的業(yè)者之外，大概沒有人會(huì)購買。 □ 重新整理一切資產(chǎn)項(xiàng)目而求出“資金安全率” 其次看資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)項(xiàng)目及其金額，然后計(jì)算如果立刻變賣各項(xiàng)資產(chǎn)以求現(xiàn)，究竟可換得多少現(xiàn)金。于是各“經(jīng)營方針書”、“經(jīng)營計(jì)劃書”和“各部門業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃書”三部分都齊全了，那么，最高經(jīng)者的方針就可以付諸實(shí)踐了。造成這種缺點(diǎn)的原因，在于以不特定多數(shù)的顧客為對象。這家公司在過去趁著住宅建設(shè)的熱潮，曾獲得相當(dāng)高的利益。 □ 訂貨型經(jīng)營應(yīng)該具備向客戶提案、建議的能力 其次談?wù)劇敖?jīng)營方針”的問題。以此所有意識(shí)為基礎(chǔ)，如果從業(yè)者能夠和“業(yè)主(owner)”的經(jīng)營理念產(chǎn)生“共感”、“共鳴”、“共和”，便可以形成“經(jīng)營共同體”。 先談?wù)摗巴褰?jīng)營”的問題。 要治療這種“家族蠻橫癥”的妙方，就是針對“所有意識(shí)”開刀，割掉這個(gè)毒瘤之后，放開腳步朝向“經(jīng)營共同體”邁進(jìn)，而后才能夠改善體質(zhì)。也就是說，由己方向客戶提案、建議，提供客戶所需要的事項(xiàng)(服務(wù)、產(chǎn)品、資金等，視對方而有所不同)。于是他決定進(jìn)行原材料的復(fù)合化，以提高建材的性能。 這就是“改良式預(yù)估型經(jīng)營”的一例。這時(shí)，有勝算的部分就采取“攻勢”；沒有勝算的部分，或由于某些原因而無法采取攻勢時(shí)就轉(zhuǎn)為“守勢”。 (5)賒賣貸款——這筆錢也不會(huì)按照帳面金額換成現(xiàn)款。(3)土地——在變賣的資產(chǎn)當(dāng)中，最重要的就是土地。 其次，討論將資產(chǎn)變賣為現(xiàn)金時(shí)的借入資本對自有資本的比例。借入資本雖然已融入資產(chǎn)中，但是該資產(chǎn)能帶來收益，繼續(xù)保持順利的狀態(tài)。 應(yīng)付行銷力衰弱的方法，則應(yīng)該重新評估行銷策略或更換不勝任的行銷責(zé)任者。賒買貨款必須維持和賒賣貨款的平衡，以掌握健全性。要采取這種對策，必須由財(cái)務(wù)部門發(fā)揮無比的領(lǐng)導(dǎo)力，以獲取其他部門的理解與認(rèn)同。 (4)為使各事項(xiàng)具體化，必須設(shè)定管理項(xiàng)目的重要度等級。 (5)企劃未來的講習(xí)會(huì)； (6)公司外講習(xí)會(huì)的評估與反省。 最好能夠在年初就事先制作“各部門季別業(yè)務(wù)預(yù)定表”，并區(qū)分為“定型業(yè)務(wù)”與“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”，同時(shí)記載該季業(yè)務(wù)分責(zé)事項(xiàng)。這項(xiàng)工作有時(shí)候由部門主管進(jìn)行，有時(shí)候由奉部門主管命令的個(gè)人或部門組織單位來進(jìn)行稽查。資金運(yùn)用計(jì)劃表有許多不同的形式，本項(xiàng)僅列舉其中一種類型加以說明。  這是“資金運(yùn)用計(jì)劃表”的重要項(xiàng)目，在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中，凡是“想做”、“有做的必要”.、“不得不做”……等設(shè)備投資，只要認(rèn)為有需要，其金額都要記載在此項(xiàng)目之中。利用這些資金仍然無法維持時(shí)，那就只有仰賴長期貸款了。此外，凡是賣掉土地或股份而獲得的資金也須列入本項(xiàng)。 賒賣貨款周轉(zhuǎn)率＝銷售額/賒賣貨款 根據(jù)它來估計(jì)期末余額，從期末賒賣貨款減去期初賒賣貨款，其差就是期中賒賣貨款了。如果連固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金、保證付款票據(jù)增加、賒買貨款增加等，還無法維持周轉(zhuǎn)資金的用途總額時(shí)，那就需要借助貼現(xiàn)票據(jù)的增加來調(diào)整。 0因此，有效活用“資金運(yùn)用計(jì)劃表”非常重要，不僅要寫一期，還要寫好幾期，而且必須盡量計(jì)算由于貸款而支付的利息是否會(huì)形成經(jīng)營上的巨大壓力。  最重要的關(guān)鍵當(dāng)然在于“催入、制出”。就組織策略而言，也無法使組織富于蓬勃的朝氣，更未必因此就能提高業(yè)績! 關(guān)于這一點(diǎn)，前面曾經(jīng)說過，骨骼(組織)本身具有原始機(jī)能，而這機(jī)能就是由它來保護(hù)內(nèi)臟。例如文書、統(tǒng)計(jì)、登帳、計(jì)算、保管、交涉、調(diào)查、傳達(dá)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)。這位技術(shù)擔(dān)任者當(dāng)然是在A小組的小組長指導(dǎo)下工作，但同時(shí)也必須聽從技術(shù)部的指揮行事。關(guān)于制造部門，要剔除主力產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，以防止主力商品缺貨的現(xiàn)象。譬如說，經(jīng)理部門有時(shí)候會(huì)監(jiān)查組織單位是否有違法行為。 (2)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，組織單位之間不得有“重復(fù)”。 明確建立這些業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，正是使組織靈活運(yùn)作的根本法則。如果銷售同一種商品而不易辯識(shí)孰優(yōu)孰劣時(shí)，必定會(huì)被卷入削價(jià)戰(zhàn)的混亂局面。同時(shí)積極給予必要的支援，以便使現(xiàn)場的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)更順利進(jìn)行。因?yàn)?，即使具有開發(fā)新類別產(chǎn)品的技術(shù)，也必須支出一筆龐大的促銷費(fèi)用，但是如果開發(fā)和目前正在銷售的商品有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，則可由經(jīng)銷商共同分擔(dān)促銷費(fèi)的方式來解決。然而有了專利，某些企業(yè)仍然會(huì)鉆法律空子，制造不致于侵害專利權(quán)的產(chǎn)品來。 因此，為了要使新產(chǎn)品能夠維持長久的壽命，并獲得應(yīng)得利潤，必須開發(fā)優(yōu)異的技術(shù)，這才是出路。在這種情況下，要如何強(qiáng)化中小企業(yè)的競爭能力呢?設(shè)法縮減開發(fā)設(shè)備及開發(fā)資材等費(fèi)用，就是一個(gè)訣竅。  企業(yè)是為服務(wù)“人”而由“人”來營運(yùn)的組織體。因?yàn)樯唐返膬?yōu)劣大致相同，即使強(qiáng)調(diào)己方的商品多好，也無濟(jì)于事，因?yàn)楦偁帉κ忠矔?huì)采取同樣的手段!對顧客而言，只是半斤八兩而已，于是顧客就盡可能地殺價(jià)。 其溝通的內(nèi)容在下列數(shù)點(diǎn)： (1)向公司上下通告經(jīng)營方針、經(jīng)營計(jì)劃； (2)將現(xiàn)實(shí)狀況向決策者傳達(dá)； (3)決策的實(shí)施； (4)聯(lián)絡(luò)、調(diào)整的實(shí)施； (5)教育的實(shí)施； (6)規(guī)則的強(qiáng)化； (7)確立營運(yùn)制度。  前面“選擇和‘經(jīng)營安全率’相稱的組織編制法”一項(xiàng)中，提過有關(guān)編制組織必須留意事項(xiàng)，其中一項(xiàng)是“不要錯(cuò)過投入第一流人才的時(shí)機(jī)!”由此可知，人力的分配是使組織機(jī)能符合目的而運(yùn)用的一個(gè)非常重要的關(guān)鍵。如果被監(jiān)查部門因缺少正當(dāng)理由而拒絕提出帳票供監(jiān)查單位查閱，或有所隱瞞等情況時(shí)，得以經(jīng)理部門主管名義，命令被監(jiān)查部門提出帳票等有關(guān)資料備查。 (4)象限(空間)的經(jīng)營方針是“強(qiáng)化內(nèi)部體制”。A小組領(lǐng)導(dǎo)者(小組長)有制造市場需求的新產(chǎn)品的完全責(zé)任；而技術(shù)部最高主管的職責(zé)是提供制造新產(chǎn)品所必需的技術(shù)。 無論如何，經(jīng)營者必須長期專注于直接收益業(yè)務(wù)的締造，否則無法使企業(yè)穩(wěn)定成長，也唯有使締造直接收益業(yè)務(wù)順利營運(yùn)，加上締造間接收益業(yè)務(wù)的密切配合，才能增加締造未來收益業(yè)務(wù)的份量。上列組織的十大任務(wù)中，第一項(xiàng)是屬于業(yè)務(wù)實(shí)務(wù)，另外九項(xiàng)則是建立組織架構(gòu)的先決條件，綜合這十項(xiàng)才成 “業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)”。關(guān)于付款的延期有“延期償還本金”，也有一般的“延期支付賒買貨款”。利用此資產(chǎn)負(fù)債表，就可以從事“財(cái)務(wù)分析”，進(jìn)而能夠預(yù)先掌握設(shè)備投資的效益。為什么呢?因?yàn)閼?yīng)收票據(jù)的增加部分，未必能夠全部貼現(xiàn)。其增加額也是采用周轉(zhuǎn)率算出。可是，如果資金還是不夠，那就必須以“長期貸款”來維持。可是對于固定的設(shè)備投資，不能因?yàn)槔⒌途屠枚唐谫J款，因?yàn)槎唐谫J款的償還時(shí)期很短，勢將造成天天忙于付款的緊張情勢。在收購成本之中，凡是下一期以后才償還的部分，要記載于“固定資金的來源”一欄的當(dāng)期設(shè)備保證付款票據(jù)那一項(xiàng)中。固定資金是指固定資產(chǎn)帳(property account