【正文】 當(dāng)前我國電信業(yè)的發(fā)展競爭現(xiàn)狀，建構(gòu)企業(yè)營銷管理方法選擇的理論體系。畢業(yè)設(shè)計（論文）答辯委員會意見： 成 績： 市場營銷 專業(yè)畢業(yè)設(shè)計（論文）答辯委員會主任委員 （簽字）摘 要在國內(nèi)電信重組剛剛進(jìn)行之后，鐵通公司處于一個非常難堪的境地，本論文在分析國內(nèi)外電信業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，深入研究鐵通公司的營銷管理現(xiàn)狀以及存在的問題，運(yùn)用現(xiàn)代營銷管理理論，對以前鐵通公司在營銷管理上的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)加以總結(jié)，為鐵通公司以后發(fā)展?fàn)I銷管理中可能遇到的問題提供一種解決方案，并為決策者提供一個營銷管理方案，對鐵通公司今后的發(fā)展和中國電信行業(yè)營銷管理都具有較深遠(yuǎn)的意義。重組后鐵通要大力開展市場營銷，盡快提高公司效益，保證既有用戶不流失，同時抓好盤活資產(chǎn)工作。因而對于公司來說一定要從思想上作好準(zhǔn)備，甚至作好不知哪天就會和別人合并了的心理準(zhǔn)備[6]。表11 各大電信運(yùn)營服務(wù)企業(yè)市場份額中國聯(lián)通中國電信中國網(wǎng)通中國鐵通營收/07年前三季利潤/07年前三季營收/06年全年利潤/06年全年3億用戶數(shù)（截止08年1月）G網(wǎng)：C網(wǎng)：電話：寬帶：3627萬電話：寬帶：電話：1819萬寬帶：314萬（截止06年）同時，運(yùn)營服務(wù)企業(yè)之間的競爭又復(fù)雜多變，每一個運(yùn)營服務(wù)企業(yè)在每一個層面都面對不同的“敵人”與“盟友”，而隨著競爭層面的變化，敵人和盟友也時刻發(fā)生著變化和相互轉(zhuǎn)化。因?yàn)槁?lián)通認(rèn)為固定電話領(lǐng)域無利可圖，且費(fèi)時耗力。第2章 鐵通公司營銷管理問題分析中國鐵通集團(tuán)有限公司（China Tie Tong）的前身是鐵道通信信息有限責(zé)任公司，成立于2000年12月26日，共有省級分公司31個，地市分公司321個，員工7萬人，系國有大型基礎(chǔ)電信運(yùn)營企業(yè)。公司從業(yè)務(wù)、專業(yè)、存量、增量入手，通過同比、環(huán)比、橫比、縱比多角度的分析，不斷細(xì)化和完善市場調(diào)查營銷受理裝機(jī)維護(hù)收費(fèi)的生產(chǎn)流程。對于加入WTO后，要逐漸放開的通信市場來說，這是一個不知道誰是市場主體的問題，所以包括鐵通公司在內(nèi)的幾個運(yùn)營服務(wù)企業(yè)一定要解放思想，當(dāng)自己是“企業(yè)”，主動參與市場競爭,搏擊激烈的市場競爭的驚濤駭浪[8]。你們和當(dāng)?shù)仄渌潭娫掃\(yùn)營企業(yè)互聯(lián)而不通是你們兩家的責(zé)任，用戶為什么要為你們承擔(dān)這個責(zé)任，而且是以付費(fèi)形式承擔(dān)呢？我們應(yīng)該首先承認(rèn)我們的不足之處，并要盡可能地同情用戶，然后站在用戶的角度考慮問題，人都有被認(rèn)同的心理需要，你認(rèn)同他了，產(chǎn)生了共鳴，問題當(dāng)然好解決了，最后把我們的信心和努力告訴他，增強(qiáng)用戶的信心?！拔C(jī)管理”制度建設(shè)就公司當(dāng)前的競爭力現(xiàn)狀，我們應(yīng)該建立“危機(jī)管理”制度，即末日管理制度。這個應(yīng)該作為營銷管理人員工作的基本流程。但是迄今為止，無論正面的還是負(fù)面的，都鮮有所聞。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論和鐵通無核心競爭業(yè)務(wù)、無關(guān)鍵能力、關(guān)鍵資源優(yōu)勢的實(shí)際情況，可以清晰的看出，鐵通處于市場跟隨者的地位。在資費(fèi)上，由于國家政策的傾斜，可以比電信、網(wǎng)通下調(diào)10%，在這方面鐵通本來就具有領(lǐng)先的優(yōu)勢；在技術(shù)和服務(wù)上，鐵通還有待改進(jìn)；在品牌上，可以通過市場推廣、促銷來進(jìn)行品牌提升；在網(wǎng)絡(luò)上，鐵通最大的優(yōu)勢是全國一張網(wǎng)，電信和移動都有盲區(qū)，鐵通可以進(jìn)行填補(bǔ)。鐵通產(chǎn)品的消費(fèi)者接觸廣告之后，首先對廣告訴求表示同感，之后對廣告產(chǎn)品產(chǎn)生感情，廣告經(jīng)過各方面的評價，就會有動機(jī)的產(chǎn)生。要找到與競爭品牌的差異點(diǎn)，就須認(rèn)真分析在同一環(huán)境下競爭者蘊(yùn)涵在品牌中的核心價值，在此基礎(chǔ)上竭力與競爭對手的核心價值有所區(qū)別。Porter.《Competitive Strategy》[M].The Free Press,1980.[16]陳信康.《市場營銷學(xué)案例集》[M].上海:上海財經(jīng)大學(xué)出版社，200381.[17]薩布哈什Kotler, Kevin Lane中國鐵通應(yīng)該把自己定位為低價、高質(zhì)的中國電信運(yùn)營商。媒體，成為當(dāng)今電信企業(yè)競爭的一個主力戰(zhàn)場。鐵通沒有資本和技術(shù)上的優(yōu)勢，將自己定位于行業(yè)的跟隨者是十分有利的，不會和行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生正面的沖突，受到行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的壓力也會十分有限[17]。市場增長率企業(yè)業(yè)務(wù)市場占有率問號瘦狗金牛明星高低低高圖33 波士頓矩陣通過以上分析，可以看出，雖然鐵通這兩年發(fā)展十分迅速，但是它的主營業(yè)務(wù)收入、用戶數(shù)、市場占有率相對同行極低，只是同行的一個零頭。關(guān)鍵是一個對社會信息的洞察力強(qiáng)弱問題。這樣才能有絕對優(yōu)勢?！捌髽I(yè)即人”就是要確立員工的主題地位，讓員工都認(rèn)識到自己的主人翁地位，讓他們把鐵通的事情當(dāng)作自己的事業(yè)。誠然，這樣的現(xiàn)象使得中國電信領(lǐng)域資源浪費(fèi)，重復(fù)建設(shè)。在完善三級營銷體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，采取離網(wǎng)阻斷的形式，實(shí)施深度營銷管理。（2）條件仍有優(yōu)勢隨著目前鐵路跨越式發(fā)展步伐的進(jìn)一步加快，鐵路的各項(xiàng)基本建設(shè)包括通信建設(shè)力度進(jìn)一步加大，這為鐵通提供了一個廣闊的得天獨(dú)厚的基本沒有競爭對手的發(fā)展平臺和機(jī)遇。同時，在中等以上城市的互聯(lián)網(wǎng)寬帶發(fā)展方面，我們公司與網(wǎng)通是不可同日而語的，惟有向人家多學(xué)習(xí)，多借鑒，方可在這一領(lǐng)域更好生存下去或分得一杯羹，正面沖突等于自取其辱，不是自滅威風(fēng)，真是客觀分析而得。而且一定要從思想上認(rèn)識到這個問題。在理論體系的實(shí)踐階段采用的是理論分析研究法，針對公司營銷管理中的具體問題進(jìn)行分析研究，力求解決部分問題。事隔不久，國信尋呼又被并入中國聯(lián)通。國際電信市場改革垂組的浪潮一浪高過一浪，為適應(yīng)國際電信市場的變革和國內(nèi)電信行業(yè)發(fā)展的需要，近年來，我國電信市場的壟斷的堅冰逐步開始融化，自1994年以來，國家先后成立了聯(lián)通公司、吉通公司、網(wǎng)通公司和鐵通公司等電信運(yùn)營商。最后是反思鐵通公司發(fā)展中的營銷管理，提出合理的解決建議。在全國上下開始全面建設(shè)小康社會的新時期，通信業(yè)作為社會發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施和直接服務(wù)于千家萬戶的窗口行業(yè)，將面臨著更多的發(fā)展機(jī)遇和更大的市場空間；而且在我國，固定電話普及率低（如圖11）。并且網(wǎng)通本身是做互聯(lián)網(wǎng)出身，比如網(wǎng)通2002年增長最迅速的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)占網(wǎng)通整體收入的25%，其中CNC Connected 寬帶商務(wù)（網(wǎng)通寬帶業(yè)務(wù)的一個品牌）業(yè)務(wù)占23%。（2）社會知名度不夠高客戶資源比較有限，客戶多局限在鐵路，盡管剝離后經(jīng)過幾年向地方客戶發(fā)展的努力，但是所占地方客戶資源份額與其他電信運(yùn)營商相比仍然較小，競爭力仍然較差。2004年，在信息產(chǎn)業(yè)部的支持下，開展了3G和數(shù)字集群的試驗(yàn)，隨著鐵路GSMR建設(shè)的不斷推進(jìn)和數(shù)字集群商用試驗(yàn)的全面開展，公司已經(jīng)開始涉足移動通信領(lǐng)域。我認(rèn)為現(xiàn)在中國的國有企業(yè)人員大致有兩種經(jīng)營思維類型：。我們提倡以用戶為中心，滿足用戶要求。而理論怎樣用于實(shí)踐，以及用于實(shí)踐怎樣實(shí)現(xiàn)價值最優(yōu)，這又是營銷管理人員的職責(zé)之一。當(dāng)然，也在一定程度上說明了我們的有些員工素質(zhì)有待提高。關(guān)于公司的廣告策略：省級公司做企業(yè)的形象廣告，選擇強(qiáng)勢媒體做形象宣傳；而到了地市級公司，只須作好業(yè)務(wù)宣傳即可，注重與當(dāng)?shù)孛襟w的關(guān)系營銷，不需要大規(guī)模的做形象宣傳。2007年鐵通與其它主要運(yùn)營商主營業(yè)務(wù)差距分析，如表31。娃哈哈在跟隨樂百氏、可樂、統(tǒng)一、康師傅的產(chǎn)品時，都對其產(chǎn)品進(jìn)行了差異化，在市場推廣、市場細(xì)分、營銷渠道中進(jìn)行了深耕，娃哈哈在三、四級市場中建立起了牢不可破的網(wǎng)絡(luò)，這也是娃哈哈成為飲料業(yè)巨頭的一個根本原因[16]。為了更好地進(jìn)行渠道服務(wù)，鐵通公司要建立兩套營銷體系：一種是內(nèi)部營銷體系，另一種是以代理為主體的渠道體系，內(nèi)外一體，有分有合。電信市場的改革使每類電信業(yè)務(wù)都有了兩家以上強(qiáng)勁的競爭對手，因此電信競爭就如同其他產(chǎn)品一樣，從產(chǎn)品業(yè)務(wù)競爭逐漸轉(zhuǎn)向服務(wù)的競爭、品牌的競爭。但中國的很多企業(yè)并不這樣，它們想的是如何占領(lǐng)整個市場，如何將消費(fèi)者全都攏在企業(yè)的周圍。同時，也為中國電信業(yè)的發(fā)展具有一定的指導(dǎo)意義，對電信服務(wù)企業(yè)如何在市場中為自己的產(chǎn)品樹立形象，企業(yè)在營銷管理實(shí)踐中如何制定有效的制度，都有一定借鑒作用。凱普．《21世紀(jì)的營銷管理》[M]．上海：上海人民出版社，20038.致 謝本學(xué)位論文是在我的指導(dǎo)老師李明老師的親切關(guān)懷與細(xì)心指導(dǎo)下完成的。（3）持之以恒，貴在堅持抱著速成的態(tài)度建設(shè)品牌不可能塑造成功強(qiáng)勢的品牌，品牌必須在長時間內(nèi)得到仔細(xì)的管理和保護(hù)。在品牌的塑造過程中，五大關(guān)鍵點(diǎn)可以幫助鐵通擺脫品牌建設(shè)空心化的尷尬。 針對人力資源不足的情況，鐵通公司要積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，強(qiáng)化營銷手段，面向社會公開招聘了一批具有一定市場營銷經(jīng)驗(yàn)的專職營銷人員，對其進(jìn)行充分培訓(xùn)，使之掌握鐵通營銷策略和營銷技巧，在思想上、行動上真正融入到鐵通企業(yè)發(fā)展之中。使公司的營銷管理走向規(guī)范化、科學(xué)化、制度化，以解決公司在營銷管理思想和制度上的問題。電信、移動就