【正文】 間和精力，讓員工更有生產(chǎn)力，讓工作流程更簡單、利落。 奇異公司舊有的技術、政治與文化系統(tǒng)策略組織結構人力資源管理技術．多樣性．嚴守預算．發(fā)展高科技事業(yè)．策略規(guī)劃．分權化．系統(tǒng)性建議．工程師導向的專業(yè)人才．統(tǒng)一敘薪系統(tǒng)．講求形式的評量工作目標政治．以執(zhí)行長之命令為主．扮演銀行家之角色．階級的．部門界線分明．政治集權．繼任人選講求形式、出身．獎賞類似、密集．凡事由老板核準文化．科學性管理．分權哲學，集權行為．寡頭壟斷．管理．奇異的做事方式．核心事業(yè)文化為主．依奇異文化晉用人員．培養(yǎng)人才,塑造文化．以奇異方式為評量和獎勵標準178。但大幅度且不當?shù)娜耸戮喺?，企業(yè)必定要承受長期的負面效果；留下來的員工，工作安全感的復原相當緩慢，會有一種害怕自己會不會是下一波圖Ａ．選擇一個縮減的方法．全面提早退休辦法　?。贸肥聵I(yè)單位　　　　?。Y束事業(yè)單位並重　及領清全額離職金 ?。峁┨嵩缤诵蒉k法和領 　新開發(fā)員工潛能 方案　　　　　　　　　清全額離職金方案　　?。朗ｐN員工能力作 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　多元化的安排．全面提早退休辦法　?。婵倓訂T計畫　　　?。匀惶蕴ā〖邦I清全額離職金　?。x擇性裁員　　　　　?。贸纺涣艈挝弧》桨浮　　　　　　　。匦掠柧殎K重新部署．收回外包工作　　　?。袈毻Ｐ剑疁p少薪資、平分工作?。碚夜ぷ鳌?，調(diào)至低薪工作　　?。鍪劢o員工　　　　　　　　　　?。x擇性的裁員　　　?。匀惶蕴ā　　　　　。匀惶蕴ǎ捌洌蕴嵩缤诵蒉k法和領?。涣呸D換成顧問　　　　　他選擇方案）　清全額離職金為目標　．員工對外提供服務１５％＋ ６～１４％　?。　。薄担ァ　　　　　　　　∫荒暌詢?nèi)　　　　　　　　一至三年　　　　　三年以上　　　　　　　　（反映立即的經(jīng)濟危機） 執(zhí)行所需之時間 注：(1).百分比代表公司的裁人員數(shù)　　　　　　　　　　　　(2).出自：Robert M. Tomasko著，企業(yè)減肥裁員之對象的恐懼及不安全感，對心理上的傷害及對企業(yè)忠誠度都是一種無法復原、永遠難以抹滅的夢魘。6. 丁伯鈺，員工參與管理、企業(yè)文化與勞資關系氣氛之關聯(lián)性研究，中原大學企業(yè)管理研究所碩士論文，民國88年。及至Jaques（1952）寫作「工廠的變遷文化」（The Changing Culture of A Factory）一書，是組織理論中最早使用「文化」一詞的著作，且其對文化所下的定義被認為和現(xiàn)今組織文化的觀念相差無幾（Ott，1989；Denison, 1990）。（張德銳，民84） 文化一詞并無固定的定義，人類學家 A. L. Kroeber and C. K. Kluckhohn指出文化有164種定義之多 ( Alvesson , 1994:1 )。 1994張德銳（民83b：7）：組織文化是組織成員所共享的一套基本假設前提和價值，以及由這套價值衍生而來的行為規(guī)范和行為期望；組織的價值不但可能被組織成員視為當然的、而且具有指導成員行為的作用。 二、定義：組織文化就是：組織成員所共同抱持的意義體系，使得繆織不同于其它組織。文化的「共同意義」特性，才是它引導與塑造行為的利器，有了這些信息，才能對其主管或員工的行為，有更好的了解。 個人在社會群體中有三項主要需求(Schein,1968)：一是包容、認同。但特質論常產(chǎn)生許多自相矛盾的結論，例如領導者要獨裁，但卻同時必須要與同僚合作，令人無法了解其真義(秦夢群，民80)。 上述的兩個學習機制，不論是為問題解決或焦慮避免，只要能效解決獲得增強，久而久之便是沛然的文化動力。哈洛里格等人（Hellriegal et al., 1989,）認為組織文化可以發(fā)揮四個功能：(1) 使成員了解組織的歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)行經(jīng)營方針。，會對員工產(chǎn)生內(nèi)在激勵。(二) 讓組織成員自覺有身份，認定自我。2． 痛苦焦慮的減低：如果所使用方法或觀念后來不再能有效的解決問題，組織成員便會采取防衛(wèi)性的方式來因應，也就是另一種學習機制—焦慮避免的結果。所以在組織中，領導者扮演舵手的角色，領導者的人格特質及領導型態(tài)對組織有很大的影響力。因此，跨國企業(yè)在甄選員工的過程，所著重的是應征者能否與公司的主文化適配。四、組織是否有統(tǒng)一的文化 大部分的大型組織中都存在有主文化和次文化。再者，正如個人行為受人格的影響至深且巨，組織成員的行為可能受組織價值的影響而不自知。 1989Owens and Steinhoff（1989：11）：組織文化是解決組織內(nèi)外問題的產(chǎn)物，它存在群體之中不斷地運作，因此傳遞給新成員，作為知覺、思考和感受相關問題的正確方式，這種解決的產(chǎn)物，最后成為實體本質、真理、時間、空間、人性、人類活動和人際關系的假設，待假設形成，經(jīng)過一段時間，被視為理所當然后，將無法察覺。組織原先的目標可能已有改變，但這不意味它必須消失，而是要重新定義自己的方向。 貳．組織文化概念發(fā)展的歷程一、組織文化概念的發(fā)展在過去十年中，「組織文化」是「組織行為學」中的一個重要研究主題。2. Terrence E. Deal and Allen. A. Kennedy著，江玲譯，塑造企業(yè)文化，天下叢書，民國73年(1984)出板。178。４、控制：確認經(jīng)過修正的流程可以讓關鍵變量保持在最大的可接受范圍內(nèi)。官僚體制，造成簡單的工作也要太多人的簽字批準，更造成太多的重復、傲慢、和浪費，導致企業(yè)內(nèi)部的遲純及僵化，于是Jack Welch革除了這套制度，去除基層主管和董事長的部份層級，由原先的九層減至四到六層，并大幅削減不必要之管理階層，許多管理階層只是監(jiān)督部屬的表現(xiàn)及傳達訊息、互相命令，并不能快速找出問題及解決問題，控制變成了限制，阻礙公司快速發(fā)展的跘腳石。１９９０年強調(diào)「無界限組織」，視公司為一整組實驗室，互相分享點子、財務資源及主管，跨事業(yè)部門，分享理想及創(chuàng)意。制度化雖是企業(yè)在成長時所必須建立之管理制度，但過度制度化、太多層級將抹滅組織的生命力，也混淆了權責之歸屬。由此可知企業(yè)一昧的裁員是不智的，在做出裁員此一策略時，要了解裁員不過是企業(yè)因應大環(huán)境而做企業(yè)的改革中一種考量的手段，并非是萬靈丹，是要配合其它的改革方案，交替使用才能達成其企業(yè)目標。４－２．目前企業(yè)裁員方式及對內(nèi)部留任員工影響　　截至目前為止一般企業(yè)若實施裁員策略之時，通常使用的方式主要有兩種方式：不是強迫，就是緩和的拖延戰(zhàn)術。3).企業(yè)控制權的重大變動：包括所有權與經(jīng)營權的變動，譬如公營事業(yè)民營化、上市公司由市場派掌權、企業(yè)由第二代接班，甚至工會代表進入董事會等。3).目的在于增進效率，提升競爭力。因此組織面對三Ｃ環(huán)境(Competition，Customer，Change)，為了保持競爭優(yōu)勢，必須不斷在現(xiàn)有基礎上做微幅調(diào)整、改變，抑或大刀闊斧地變革，而員工所秉持的價值觀、信念是否能隨之起舞，在在提醒了企業(yè)經(jīng)營管理者不可小覷企業(yè)文化的影響力。 (二)、元素論　　該派論點認為企業(yè)文化是由諸多元素所組成，如：? Dealamp。亦希望讓投資大眾認為，透過組織架構的調(diào)整，可以重新創(chuàng)造獲利。為此本組欲就在企業(yè)(組織)變革中企業(yè)裁員策略之相關問題加以探討，其目的在如下：１．探討目前企業(yè)裁員之決策。Kennedy(1982)認為企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、典禮儀式及文化溝通網(wǎng)等五個要素所構成。２－１－２企業(yè)文化的強度　　Stephen P. Robbins(1993)提出認為強勢文化(strong cultures)是核心價值觀被廣泛接受且強烈持有的文化；Kotter與Heskett(1992)所謂文化的強度的看法是組織內(nèi)部的管理者持有比較一致的價值觀和做事方法。4).由于組織結構的重組或流程改造，而導致了工作與作業(yè)流程改變。參、研究方法、架構與描述 由于今日國內(nèi)經(jīng)濟陰霾重重及人民對政治感到不安指數(shù)提高，繼亞洲金融風暴之后又緊接著受到世界不景氣嚴重拖累，因此不管外國企業(yè)也好亦是臺灣企業(yè)也罷，面臨此一惡劣之環(huán)境幾乎都采取了〝裁員〞一式，以求取企業(yè)的生存及獲利，然裁員在短期內(nèi)對企業(yè)勢必有所謂的數(shù)字上獲利率，但對企業(yè)本身無形的傷害：被領導者對企業(yè)的信任、向心力、忠誠度．．．等等，卻是要花上數(shù)倍的時間來重新復建，其中的利害關系是目前管理者不可忽略的重要一環(huán)，因為「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，是奠定及決定企業(yè)現(xiàn)在、未來永續(xù)經(jīng)營的重要因素，也因為如此管理者要如何運用或重建企業(yè)文化的優(yōu)勢，將企業(yè)因為局勢所趨而不得不采用裁員一策略之下，來減少對現(xiàn)任員工的傷害，反之讓裁員成為對企業(yè)內(nèi)部發(fā)展具正面的效應，亦是現(xiàn)下管理者要思考的方向，以下為本組為此管理專題研究所做的研究架構?！　　笍娖取共呗允亲钪苯拥姆绞?，不管如何委婉，終究涉及解雇一途，包括目前在電子產(chǎn)業(yè)中「不預警」的作法，如宏碁計算機、倫飛計算機，對于這種處理模式，研究勞工權益的學者有話說，認為依勞基法應事先告知員工，以照顧員工權益。亦指〝裁員〞是要有計劃性的。（４）各部門分工的結果，造成了各部門目標分化，各自為政，決策時只考慮本身單位之利益與觀點，沒有組織使命觀念，也未考慮到滿足顧客的需求。１９９５年展開改善奇異產(chǎn)品與生產(chǎn)流程品質之「高品質」計劃１９９８年至２０００年連續(xù)三年榮獲富比士雜志排名超級一百大企業(yè)第一名、財星雜志排名美國最受尊敬的公司　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（一） 調(diào)整企業(yè)策略重心　　抽掉部分事業(yè)，只留下能在市場上取得主導地位的事業(yè)?！　＄P除奇異過度膨脹的官僚體制，簡化層級，讓管理更簡單更有效率，也讓公司內(nèi)部員工的想法、創(chuàng)意以及決策更流通，期盼奇異這樣的大公司，也有小公司般輕巧、靈活的行動和思考模式。　　　　　　奇異并設計出五項企業(yè)評量標準，以協(xié)助旗下事業(yè)追蹤六個標準差的進度，其評量標準為：顧客滿意度、品質不佳的代價、供貨商的品質、內(nèi)部表現(xiàn)、制造設計能力。 裁員的隱憂： 裁員并非萬靈丹，如果規(guī)劃、執(zhí)行不當，將造成更深遠的傷害，古云：「得人者昌，失人者亡」，人才是企業(yè)最重要之資產(chǎn)，也是獲利不可或缺之要素，惟有使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、參與感，并從各自的工作領域中得到成就感，才能使企業(yè)成長茁壯；而在企業(yè)遭逢困境時，可以因著員工忠誠的向心力，同舟共濟來渡過難關。3. 黃瑞云，企業(yè)文化的管理與運作，企業(yè)經(jīng)理月刊，民77年11月。事實上，組織的「文化」觀點并不是新的概念。機構化運作后，會在組織成員中建立共識，了解什么才是適當、基本而有意義的行為，產(chǎn)生讓成員接受的行為模式。 1990吳璧如（民79：160）：組織文化是組織在與外界互動及本身內(nèi)部運作中，所形成的產(chǎn)物，經(jīng)日積月累的結果，逐漸成為每一組織所特有的現(xiàn)象。（Schein，1985b）(三) 雖然組織能夠直接將組織的價值宣傳給成員周知 但是傳達組織價值的最佳工具，還是透過故事、傳說、儀式、典禮等間接性手段。主文化(dominant culture)代表組織中大部分成員，所共的有的核心價值觀(core values)。肆．組織文化形成的理論基礎 組織文化如何形成？何以不同組織會有不同文化？即使相同類型的組織仍會有不同的風格？這些疑問都是組織文化研究上的重點。Schein(1985),指出，相對于管理和行政，領導更具有獨特的功能—文化的創(chuàng)造與管理。痛苦或焦慮的減低是種逃避性的學習，當成員所得到的增強是來自于痛苦焦慮減輕的成功經(jīng)驗，他們便學會思考、感覺及采取行動，以避免過去曾經(jīng)發(fā)生的痛苦情事。(三) 文化使組織成員將組織約束放在個人利益之前。，就能提供組織所需的結構與控制。(五) 文化擔任了澄清疑惑及控制的工具，引導與塑造員工的態(tài)度及行為。和正向問題解決學習比較，焦慮避免并不是目標導向地去面對問題，由于對焦慮來源的不確知性，無法將焦點集中在問題解決而只是消極地嘗試錯誤去尋求逃避威脅的方式。而在學校里，校長就是學校文化的靈魂人物。共享的概念，是文化形成的重要條件。次文化(subculture)常在大型組織中發(fā)展形成，反映出某部分成員所共同面對的問題、情況或經(jīng)驗。由于再三轉述的結果，故事內(nèi)容可能會部份失實，但是只要故事仍具有傳達組織文化的功能，組織還是會不斷地利用故事做為社會化成員的工具。 1992張火燦（民81：94）：組織文化可說是組織成員共同享有或持有的內(nèi)在化信念與價值。另有的研究者所下的定義較為具體明確，例如Schein(1985a)把組織文化定義為「某一團體在學習解決外部調(diào)適與內(nèi)部整合問題時，所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的一套基本假設模式」；Ouchi(1981)認為組織文化是「一套象征物、儀式和傳說，借著這套象征、儀式和傳說，組織將基本價值和信仰傳輸給組織成員」。Barnard雖未正式使用「組織文化」一詞，但他所重視的團體文化規(guī)范（group culture norm）、價值、信念正是組織文化的重要質素（江岷欽，民83）。5. 丁虹，企業(yè)文化與組織承諾之關系研究，臺北：政治大學企業(yè)管理研究所博士論文，民國76年。腦力也就是競爭力，全世界各國在相繼競爭土地、資源、市場后，目前展開的就是人才的競爭?！　∫韵聻槠娈惞拘?、舊組織系統(tǒng)之對照表，茲為參考：178。　　這樣的計劃，目標是讓每個人對組織的經(jīng)營方式有置喙旳權力，而不再是老板事事主導決策過程的每一步。在１９８０年代早期，奇異是一大型、多元化的事業(yè)綜合體，共有三百五十個分屬于四十二個策略性事業(yè)的分支機構，其較知名產(chǎn)品有以下數(shù)種：照明、發(fā)電系統(tǒng)、汽車、塑料、渦輪機、機引擎、家電用品、核子反應爐、機器