【正文】 有，否則的話，你沒法管理，但是百分之二三十呢，把它變成很寬泛的一種文學(xué)描述方式，讓大家以建設(shè)性的方式對這個同事進行提建議，說你還可以做些什么有意思的事情，甚至呢讓他自己去說，我還想做點什么事情。他們憑他們長期的一種敏感，長期沉浸在這個領(lǐng)域里頭，他們自己發(fā)現(xiàn)的問題，而領(lǐng)導(dǎo)是不知道的，更不可能是列入那個指標的，他們?nèi)プ觯龀鰜砹艘院?，也許這個東西短時期沒有用，但是時間長了，一年一年的累積下來，發(fā)現(xiàn)他們每年總會有一些重大的技術(shù)突破是來自于曾經(jīng)被認為是沒有什么用處的那些創(chuàng)新。好多年前，我曾經(jīng)采訪日本佳能公司的一個董事，叫竹達洋六，他給我講啊，佳能的創(chuàng)新成果一直在美國的專利局的那個表上，它一般是排到第三、第二，它永遠超不過IBM，但是它一直是很高的。搞了挺大的一張表，其中的一個總監(jiān)看了這張表之后呢，非常困惑。梁冬：伯凡，我最近碰見一個小小的事情，聽聽你的意見。參與整理：曉杰主 講 人：吳伯凡但是呢，大家做的還不錯，效率很高。因為在日本的很多公司，不僅是佳能，幾乎所有的公司它采取的薪酬體系是“年工序列”和“終身雇傭”。梁冬：就出污泥而不染了，那個標牌，是吧？不過，你剛才講到這個事情有的時候呢，其實我從我的角度來看的話呢，它是一個所謂的原因和結(jié)果的問題。降血壓藥也是這樣，他說很多的降血壓藥啊，表面上血壓是下來了，但是為什么一個人他的血壓會升高？是因為這個血泵到身體的末節(jié)的能量不足了，那末端又需要血液，于是它被迫呀提高血壓。吳伯凡：大家好。Object就是目標，就是客觀性，不要用主觀來管理。你要回顧一下自己的歷程，或者看看周圍的人，都能發(fā)現(xiàn)對你個人影響的最大的一些事情，往往不是你苦心孤詣那么設(shè)計出來的，而是因為好像是在不經(jīng)意當(dāng)中，你做了一件事情。照說應(yīng)該是效率最高的，但是最后的結(jié)果是人人都討厭他。你看的時候你會發(fā)現(xiàn)說，前面的那個女人，她實際上做的事情是有目的的，她做的好事是為了增強她的品牌效應(yīng)。吳伯凡：我們有時候啊，人很聰明，善于見機行事，這是聰明人的特點，或者說的不好聽是見風(fēng)使舵，這個都會。就是不靠它，有而不侍。吳伯凡：我們來評判一個人的行為動機的時候，一個企業(yè)的行為動機的時候，我們常常讀經(jīng)濟學(xué)啊，讀久了以后啊，就把它固化為都是所謂的理性選擇，它這么干，少投入多回報，不投入有回報，甚至是這樣的，這都是理性的選擇嘛。我覺得呢，他也沒有多高尚，但是他卻憑著一點，誠實，對自己誠實，對別人也誠實，就一點，達到了以一抵一萬的，一就是一切，這樣的一種方向。因為我們只能看一段落嘛，就像一個車燈，在黑夜之中，只能照五十米，但是你心里面你不能看這五十米，你是一個方向，我是要朝東開朝南開。梁冬：所以這個女的就沒幫這兩個人，結(jié)果呢這兩個人呢就去找了另外一個姓王的人。1992年的諾基亞，就是芬蘭的一家公司，不是一個世界級的公司。梁冬：坐著打通經(jīng)濟生活任督二脈，大家好，歡迎繼續(xù)回來到《冬吳相對論》，我是梁冬，對面依然是《21世紀商業(yè)評論》主編吳伯凡，伯凡你好！日本的管理往往是求因的，西方的那種管理它往往是求果的。他說，后來某些降糖藥到了什么程度，它可以把你的血糖啊全部沉到腳底下。梁冬：所以呢，我后來考慮這個公司，幫它再做顧問的時候呢，我覺得我應(yīng)該把整個的績效考核分成兩部分。吳伯凡：所謂的那些閑人，我是見過不少的。我們具體說到創(chuàng)新的時候，佳能的這些人嘛，他們?nèi)パ邪l(fā)一個技術(shù)的時候啊，往往不是說，領(lǐng)導(dǎo)交待你要做的事情。吳伯凡：對，人們只會去做你考核的事情，他不會去做他感興趣的事情，或者說你將來可能感興趣的事情。我們前面有一次節(jié)目里面講的，這個“萊茵資本主義”和英美的“盎格魯薩格森資本主義”，這兩個的差別啊，其實，我一想呢，可能在績效考核上可能也有這個差別。梁冬：KPI啊，然后上級怎么評價呀，市場反饋又占權(quán)重多少啊，下級如何反饋呀，你的目標完成率呀，等等等等。下載： 冬墨者梁冬：坐著打通經(jīng)濟生活任督二脈，大家好，歡迎收聽《冬吳相對論》。我當(dāng)時就覺得很詫異，按道理說，一個公司，在如此沒有明確考核的這種情況之下，它怎么能夠還做的不錯呢？后來慢慢慢慢的，我就發(fā)現(xiàn)中間有些玄機，就是這些人他們在做事情的時候，不是為了績效目標在