【正文】 利?福特的石墻一樣的頑固面前碰了壁，連亨利?福特的兒子也不例外。亨利?福特個人擁有絕對的控制權。由于當時整個計算機行業(yè)的發(fā)展成熟程度都還很低，外采部件質(zhì)量極不穩(wěn)定；康柏公司為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，主要元部件都是自產(chǎn)的。根據(jù)變化了的市場形勢和產(chǎn)品周期特性，康柏生存發(fā)展的一條途徑就是果斷地改變基本策略，轉(zhuǎn)產(chǎn)低價格大批量的普通大眾型電腦。如果轉(zhuǎn)產(chǎn)普及機，在原有的銷售體系上的投資和經(jīng)驗都要報廢，而在郵購，超市式銷售方面，康柏的經(jīng)驗和投資幾乎是零，遠遠落在Dell和其它組裝機廠商的后面，一切都要重頭學起。他在“Lotus”和“康柏”所投的4600萬美元，在三年內(nèi)增值一億一千萬美元。這證明轉(zhuǎn)產(chǎn)低價機在技術上和價格上是完全可行的，而且所需的試制時間根本不需要象康柏內(nèi)部的技術部門和凱寧所說的那么長，完全可以很快上馬。亨利?福特和若德?凱寧都是他們自己企業(yè)的大股東，搞好自己的企業(yè)是他們的根本利益之所在。這一模型認為，總裁的管理生命大約有如下五個季節(jié)（見下圖），先是受命上任，二是摸索改革，三是形成風格，四是全面強化，最后僵化阻礙。亨利福特的鄙視營銷，與他從生產(chǎn)起家有關；若德凱寧的迷信技術，也與他的背景有關。因此，在最初的往往是不得不發(fā)的急迫改革過去后，總裁會有一個思考調(diào)整的階段，總裁的認知模式在此時會表現(xiàn)出較大的彈性。這種決策的公眾性，使得他們修改認知模式的政治成本常常高到難以承受的程度，這種現(xiàn)象在外匯市場匯率貶值的決定上特別明顯。綜合這些因素，由于鉆研學習的興趣下降，信息質(zhì)量下降，和對自身認知模式的迷信，造成了總裁思想方式的僵化；再加上既得利益的因素，創(chuàng)業(yè)總裁所代表的那一套曾經(jīng)先進的思想方式和技能組合的積極作用漸漸向相反方向發(fā)展，原來的革新家就可能轉(zhuǎn)化為新一輪改革的反對派，企業(yè)的業(yè)績就會下降。僅僅從利益機制的角度來考慮企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)會有相當大的片面性。聯(lián)想集團總裁柳傳志最近在北大國際MBA的一次講演中提出，一把手和班子要自律，決策程序必需科學化、透明化、制度化，而制度化的本質(zhì)是對總裁個人意志的制度約束，真正杰出的總裁是能夠主動對自己實行自律，主動實行決策制度化的總裁。主要參考資料：Brockner, J. “The escalation of mitment to a failing course: Toward theoretical progress,” Academy of Management Review, 1992. 17, 3961.Bruno, Albert V., Joel K. Leidecker, and Joshpe W. Harder, “Why firms fail,” Business Horizons, March /April 1987.Dodge, John. “A radically changed PC landscape hastens Compaq shakeup,” PC Week, Oct. 28, 1991.Farkas, Charles M. And Suzy Weltlaufer. “The Ways Chief Executive Officers Lead,”Harvard Business Review, MayJune 1996. Gersick, Connie ., “Revolutionary change theories: A multilevel exploration of the punctuated equilibrium paradigm,” Academy of Management Review 16, 1991.Halberstam, David. The Reckoning. Avon Books. New York. 1986.Inc. “Risky Business”(Interview with Ben Rosen), March. 1990Donald C. Hambrick and Gregory . Fukutomi, “The Seasons of A CEO’s Tenure,” Academy of Management Review, 1991, , p719742.Heller, Robert, “A tale of two lost heads…”,Management Today, Sept. 1992. Lewis, David Lanier. The public image of Henry Ford: an American folk hero and his pany, Wayne State University Press, 1987.McCartney, Scott and Gary McWilliams, “Compaq’s Rosen Wields Ax to Protect Legacy,” The Wall Street Journal, April 20, 1999. B1.Miller, Danny, “Stale in the Saddle: CEO Tenure and the Match between organization and environment,” Management Science, 37:1, January 1991.Sherman, Stratford P. “Technology’s most colorful investor: thanks to tireless promotion and successful investments in Lotus and Compaq, Ben Rosen has risen to the top rank of venture capitalists,” Fortune, Sept. 30, 1985.Van Velsor, Ellen and Jean Brittain Leslie, “Why executives derail: perspectives across time and cultures,” The Academy of Management Executive, Nov. 1995.Wall Street Journal, Compaq39。但是作為一個具體的人，我們對新事物的學習能力、對新環(huán)境的適應能力是有限的。堯申不是在一開始就在康柏公司設立了董事會，在投資創(chuàng)辦康柏時就擔任了董事長，而是在康柏業(yè)績滑坡之后再試圖從企業(yè)外部用資金市場的兼并來干預，就會困難的多，浪費也大得多。擺在總裁老板桌上的報告雖然有增無減，但信息卻越來越單調(diào)。即使是博士，也往往犯同樣的錯誤。具體地說，在一個總裁受命上任之初，由于問題一般都迫在眉睫，也由于還沒有更可靠的參照系，總裁往往依賴于自己原有的認知模型，基本照搬過去的成功經(jīng)驗。有的總裁擅長于作激動人心的講演，有的總裁口吶；有的總裁具有豐富的談判經(jīng)驗，善于通過協(xié)商解決問題，有的總裁則更習慣大刀闊斧立竿見影，等等。由于壘球運動是在一種相對比較穩(wěn)定的環(huán)境中進行的，游戲規(guī)則長期以來沒有太大的變化，因此總裁管理生命的周期較長；在外部環(huán)境動蕩，銷售大起大落的新興行業(yè)，則這一周期一般要短得多。在康柏轉(zhuǎn)軌的過程中，創(chuàng)辦者之一的凱寧失去了他的職位，但是他所參與創(chuàng)辦的公司卻生存了下來，而且得到了進一步的發(fā)展；凱寧本人的股票、股權也相應得到了保值、增值。這兩位中層經(jīng)理在商品交易會上以個體戶創(chuàng)業(yè)為名向參展單位詢價，摸清了所有元器件的成本價格情況。因此，堯申對信息行業(yè)的技術趨勢和商業(yè)分析兩方面都很在行。對于這種成功的企業(yè)家，在市場形勢轉(zhuǎn)變之后，往往不愿改變初衷，即使這種改變與他們的直接經(jīng)濟利益是完全一致的。以現(xiàn)成元器件組裝然后郵寄銷售的“低價郵購”的經(jīng)營方式漸漸得到了消費者的認同，以Dell計算機為代表的大量的計算機組裝廠商迅速發(fā)展起來；計算機的銷售從專業(yè)商店獨家經(jīng)銷的高服務高售價轉(zhuǎn)向郵購和超市式的方便式銷售。SevinRosen投資250萬美元，與1982年成立了康柏電腦公司。在從全盛走向衰退的漫長的四十多年中，亨利?福特本人持有公司的絕大部分股份，最高時達到60％。福特汽車是亨利?福特的汽車，是亨利?福特的發(fā)明創(chuàng)造,他不能容忍別人來對他的畢生心血指手劃腳。但是這些合理建議都遭到了福特的拒絕。他的汽車生產(chǎn)線所改變的不單單是汽車的制造，而且是整個社會的經(jīng)濟組織和社會生活，自從流水線方式在30年代成為主導方式，汽車行業(yè)的進入壁壘大大提高，競爭成為福特、通用、克拉斯勒三巨頭之間的壟斷競爭，汽車業(yè)在美國再也沒有出現(xiàn)過新進入企業(yè)。福特的流水線使得這一切都改變了。福特本人認為，開豪華車是一種腐敗，是敬畏上帝的善良人們所不應追求的一種奢侈。企業(yè)治理機構(gòu)的設置也一樣，除了考慮“不積極”問題以外，還必須解決“不稱職”問題。父親比爾?福特是個愛爾蘭移民，初到美國時除了隨身所帶的幾件手工工具，身上一文不名。為了給自己的汽車夢積累資金，亨利同時作了兩份工作，白天在密歇根汽車公司作機修工，晚上在一家珠寶店維修鐘表。但是，亨利?福特真正愛的并不是作為產(chǎn)品的汽車，甚至也不是汽車工業(yè)所帶來的巨額利潤；他所夢寐以求的是現(xiàn)代化大工業(yè)的的那種高度組織、高度精密、高度專業(yè)化的生產(chǎn)過程。即使后來問題發(fā)展的已經(jīng)很明顯的地步，福特也不愿意從根本策略上去找原因，也不愿改動自己的汽車設計去適應市場要求，而只是寄希望于在現(xiàn)成的框架下解決問題。亨利回來后，工程師的試圖給他一個驚喜，可是亨利?福特看著新車樣品模型一言不發(fā)，默默地轉(zhuǎn)了好幾圈。后來，愛德賽爾自認終于獲得了父親的默許，開始與福特公司的總工程師一齊試制。兩個創(chuàng)辦人中，一個是計算機專家若得?凱寧（Rod Canion），另一個是風險基金SevinRosen的投資專家本杰明康柏公司的不成文的準則是，讓財會人員下地獄見鬼去，我們要的是頂尖產(chǎn)品。轉(zhuǎn)產(chǎn)低價電腦的動議在康柏內(nèi)部和外部都遇到了許多阻力。企業(yè)的關鍵決策要經(jīng)過董事會批準，平時并不干預總裁的指揮，但對總裁的決策有一個參謀監(jiān)督制約機制，關鍵時可以啟動制約功能，及時作出帶根本性的戰(zhàn)略改