【正文】 ），基本上是對(duì)該方式現(xiàn)有投資的函數(shù)；對(duì)于已經(jīng)作出了大量投資的一種思想行為方式，雖然明知后果不好，人們也往往不愿作出改變。前面討論過，總裁被選中，就是因?yàn)樗麄兊哪莻€(gè)認(rèn)知模式，被上級(jí)或市場(chǎng)所選中，而總裁工作的特殊性，又使得他們個(gè)人的認(rèn)知模式具有極大的公眾性和社會(huì)度，他們往往要在股民和公眾面前作出許多承諾。據(jù)說亨利?福特的孫子曾經(jīng)和他爭(zhēng)論說，時(shí)代已經(jīng)不同了，想勸他跟上新時(shí)代。不合群的“持不同政見”者常常不是自動(dòng)掛冠出走就是被排擠出決策圈子，而新挑選新加入的則往往是認(rèn)同企業(yè)的現(xiàn)行認(rèn)知模式和主導(dǎo)文化的“同志”， 從 而在組織上、人員構(gòu)成上種下了思想上近親繁殖的種子。持續(xù)的提高的，亨利福特就是一個(gè)例子。其次，這兩個(gè)故事和總裁生命周期的模型都提示我們，影響經(jīng)理人員行為和企業(yè)績(jī)效的并不完全是他們的經(jīng)濟(jì)利益，有時(shí)甚至主要不是經(jīng)濟(jì)利益。從管理活動(dòng)的實(shí)踐來看，大多數(shù)企業(yè)的衰亡是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，可以說，除了金融企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)的垮臺(tái)都是拖垮的。第三，總裁生命周期的模型的討論也對(duì)總裁如何防止思想方式僵化，偏聽偏信指出了努力的方向和考慮的思路，其中認(rèn)知模型僵化，信息源質(zhì)量下降和人員構(gòu)成“同志化“的趨勢(shì)尤其值得我們警惕。對(duì)于企業(yè)的總裁和董事長(zhǎng)的職務(wù)是否應(yīng)當(dāng)分由兩人擔(dān)任，管理學(xué)界一直是有爭(zhēng)論的。s Canion is unexpected casualty of the brutal Personal Computer war, Oct. 28, 1991, Section B Column 3.Weitzel, William and Ellen Johnson, “Reversing the downward spiral: Lessons from . Grant and Sears Robuck,” The Academy of Management Executives, August 1991. Zachmann, William, “Directsales tidal wave knocked Compaq for loss,” PC Week, Nov. 11, 1991.。康柏公司的現(xiàn)任董事會(huì)的12個(gè)董事中，除了總裁瑞法之外，全是外部董事，是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的獨(dú)立董事會(huì)。從這一角度來看，經(jīng)驗(yàn)財(cái)富作用的“拐點(diǎn)現(xiàn)象“的出現(xiàn)是不可避免的，對(duì)于大多數(shù)總裁來說，管理生命周期的存在是一個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)。很多時(shí)候，人的決策所依據(jù)的并不是對(duì)邊際成本和邊際效益的計(jì)算，而是出于對(duì)過去習(xí)慣了的行為偏好的剪不斷的感情眷戀，出于不愿正視痛苦現(xiàn)實(shí)的自欺欺人的心理趨勢(shì)，出于對(duì)虧損項(xiàng)目“再追加一點(diǎn)投資也許就能挽救過來”的一廂情愿的承諾升級(jí)的幻想，等等。對(duì)企業(yè)總裁設(shè)立一個(gè)切實(shí)有力的參謀機(jī)制、制約機(jī)制不但符合企業(yè)的利益，其實(shí)也符合總裁的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在上一個(gè)階段形成而且適用的認(rèn)知模型，在新階段會(huì)變得完全不符合實(shí)際；此時(shí)，原來的經(jīng)驗(yàn)變成包袱，歷史的優(yōu)勢(shì)成為發(fā)展的障礙，于是造成了前面所說的已有經(jīng)驗(yàn)財(cái)富的“拐點(diǎn)”現(xiàn)象，導(dǎo)致了總裁管理能力在其管理生命周期后期的趨勢(shì)性下降。這里起作用的并不僅僅是人人都有的不愿報(bào)告壞消息的自然傾向，還有組織機(jī)構(gòu)“合群篩選”趨勢(shì)的自強(qiáng)化因素。因此，越是任職時(shí)間長(zhǎng)的總裁，越是容易相信自己行為的模式的正確。在美國(guó)的很多專業(yè)，博士已經(jīng)供大于求，但是很少有博士會(huì)愿意改行，因?yàn)樗麄円呀?jīng)投入了太多的時(shí)間和資本?？偛谜J(rèn)知行為模式在任期內(nèi)的發(fā)生這種“剛性化”的變化，不愿再學(xué)習(xí)，不愿對(duì)自己的思想行為方式作根本性的改變，大概有以下幾條基本原因。西方管理學(xué)的研究表明，總裁上任后的“新官三把火”通常是在他們自己最熟悉，前善長(zhǎng)的領(lǐng)域展開的。亨利福特和凱寧早期的成功，都與他們各自的認(rèn)知模式正好適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的時(shí)代需要有關(guān)。雖然一個(gè)總裁通常對(duì)各方面的業(yè)務(wù)問題都會(huì)大概的了解，各種軟的硬的管理手段都會(huì)，但每個(gè)人的拿手好戲，強(qiáng)項(xiàng)長(zhǎng)處都會(huì)有很大的差別。這種模式包含兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)但又不同的組成部分。這一研究成果在管理學(xué)界引起了廣泛的注意。早期的領(lǐng)導(dǎo)理論是把人的領(lǐng)導(dǎo)能力作為一種天生才能、一種獨(dú)特個(gè)性、一種風(fēng)格魅力來研究的，研究的重點(diǎn)是什么樣的人最合適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)；以后的領(lǐng)導(dǎo)理論則把人的領(lǐng)導(dǎo)能力作為領(lǐng)導(dǎo)方法，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來研究，試圖發(fā)現(xiàn)一個(gè)人采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最可能取得成功，這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)能力的“天生論”，是一種進(jìn)步，承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)能力是可以通過學(xué)習(xí)來提高、改善甚至開發(fā)的。而同樣稱雄一時(shí)的王安電腦，因?yàn)椴辉父母?，固守其?dú)家產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部的家庭式管理，最后終于在1992年宣布破產(chǎn)，以職位、財(cái)產(chǎn)兩空結(jié)局。但是，由于新的分部是有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的獨(dú)立分部，主持業(yè)務(wù)決策的是個(gè)新班子，完全不受歷史形成的供貨關(guān)系和情面約束，凡是達(dá)不到新的采購(gòu)成本標(biāo)準(zhǔn)的供貨商都被無情地甩開了。然后購(gòu)買了組裝普及計(jì)算機(jī)的全套元器件，晚上回到汽車旅館用買來的零配件組裝了一臺(tái)計(jì)算機(jī)，并對(duì)性能進(jìn)行了測(cè)試。這一作法的優(yōu)勢(shì)在康柏的投資問題上得到了相當(dāng)充分的表現(xiàn)。堯申極具冒險(xiǎn)精神，又非常謹(jǐn)慎踏實(shí)；重大問題事必躬親。企業(yè)的關(guān)鍵決策要經(jīng)過董事會(huì)批準(zhǔn)，平時(shí)并不干預(yù)總裁的指揮，但對(duì)總裁的決策有一個(gè)參謀監(jiān)督制約機(jī)制，關(guān)鍵時(shí)可以啟動(dòng)制約功能，及時(shí)作出帶根本性的戰(zhàn)略改變，必要時(shí)可以撤換總裁。從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和管理制度來看，高科技研究和新產(chǎn)品開發(fā)要求盡可能發(fā)揮科研人員的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，需要的是輕松、自由的組織環(huán)境，技術(shù)人員在企業(yè)里占主導(dǎo)地位；而低價(jià)機(jī)的大批量生產(chǎn)則要求嚴(yán)密組織制度和全面控制，營(yíng)銷和財(cái)會(huì)人員在決策過程中起決定性的作用；轉(zhuǎn)產(chǎn)普及機(jī)所要求的體制改革與已經(jīng)建立起來的康柏的現(xiàn)有制度和文化相左，轉(zhuǎn)產(chǎn)的要求自然受到冷落和抵制。轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)電腦的動(dòng)議在康柏內(nèi)部和外部都遇到了許多阻力。這種“現(xiàn)成元器件組裝”的方式由于跳過了自行開發(fā)產(chǎn)品的長(zhǎng)周期和高成本，大大降低了經(jīng)營(yíng)成本和產(chǎn)品售價(jià)?？蛋毓镜牟怀晌牡臏?zhǔn)則是，讓財(cái)會(huì)人員下地獄見鬼去，我們要的是頂尖產(chǎn)品。八十年代早期的計(jì)算機(jī)行業(yè)，技術(shù)還在摸索發(fā)展之中，既沒有統(tǒng)一產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，銷量也不高，價(jià)格因而極其昂貴。兩個(gè)創(chuàng)辦人中，一個(gè)是計(jì)算機(jī)專家若得?凱寧（Rod Canion），另一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)基金SevinRosen的投資專家本杰明從利益機(jī)制設(shè)置來看，不存在任何“代理人”問題或“短期行為”問題。后來，愛德賽爾自認(rèn)終于獲得了父親的默許，開始與福特公司的總工程師一齊試制。對(duì)于庫(kù)利克，對(duì)于顧客，T型車不過是一種車型；對(duì)于福特公司的雇員，T型車是一種產(chǎn)品，但對(duì)于亨利?福特，T型車卻是他一生理想的結(jié)晶，是他生命的一部分，甚至是最重要的一部分。亨利回來后，工程師的試圖給他一個(gè)驚喜，可是亨利?福特看著新車樣品模型一言不發(fā)，默默地轉(zhuǎn)了好幾圈。如果說亨利?福特一開始對(duì)單一品種策略的問題的視而不見只是一般認(rèn)識(shí)問題的話，他后期的長(zhǎng)達(dá)二十多年的對(duì)任何轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)策略建議的壓制，則反映了管理決策問題上非經(jīng)濟(jì)因素的巨大影響，和福特公司在內(nèi)部治理機(jī)制上的嚴(yán)重問題。即使后來問題發(fā)展的已經(jīng)很明顯的地步，福特也不愿意從根本策略上去找原因，也不愿改動(dòng)自己的汽車設(shè)計(jì)去適應(yīng)市場(chǎng)要求，而只是寄希望于在現(xiàn)成的框架下解決問題。為了實(shí)現(xiàn)最高限度的專業(yè)化，以最大批量的流水線生產(chǎn)來達(dá)到最低成本，亨利?福特不允許汽車設(shè)計(jì)上有任何他認(rèn)為多余的部件和裝置；為了減少因?yàn)槟＞吒鼡Q而損失的生產(chǎn)時(shí)間，也為了避免品種繁多所必然帶來的設(shè)備費(fèi)用和庫(kù)存費(fèi)用，亨利?福特只生產(chǎn)單一型號(hào)、單一色彩的T型車。但是，亨利?福特真正愛的并不是作為產(chǎn)品的汽車，甚至也不是汽車工業(yè)所帶來的巨額利潤(rùn)；他所夢(mèng)寐以求的是現(xiàn)代化大工業(yè)的的那種高度組織、高度精密、高度專業(yè)化的生產(chǎn)過程。在手工生產(chǎn)時(shí)代，每裝配一輛汽車要728個(gè)人工小時(shí)，而福特的簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)。為了給自己的汽車夢(mèng)積累資金，亨利同時(shí)作了兩份工作，白天在密歇根汽車公司作機(jī)修工，晚上在一家珠寶店維修鐘表。他自認(rèn)是農(nóng)夫之子，對(duì)上流社會(huì)有一種近乎天生的厭惡，他曾說，只要擁有一輛福特車，世上就沒有一個(gè)你去不了的地方，只有上流社會(huì)除外。父親比爾?福特是個(gè)愛爾蘭移民，初到美國(guó)時(shí)除了隨身所帶的幾件手工工具，身上一文不名。鑒于國(guó)內(nèi)關(guān)于治理機(jī)構(gòu)的大多數(shù)文章談的都是利益問題，本文討論的重點(diǎn)是管理能力問題。企業(yè)治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置也一樣，除了考慮“不積極”問題以外，還必須解決“不稱職”問題。福特是美國(guó)密歇根州一戶農(nóng)場(chǎng)主的兒子。福特本人認(rèn)為，開豪華車是一種腐敗，是敬畏上帝的善良人們所不應(yīng)追求的一種奢侈。1879年亨利17歲時(shí)離開父親的農(nóng)莊來到了底特律，開始了他的汽車生涯。福特的流水線使得這一切都改變了。亨利?福特的名字是和汽車聯(lián)系在一起的。他的汽車生產(chǎn)線所改變的不單單是汽車的制造，而且是整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)組織和社會(huì)生活，自從流水線方式在30年代成為主導(dǎo)方式，汽車行業(yè)的進(jìn)入壁壘大大提高，競(jìng)爭(zhēng)成為福特、通用、克拉斯勒三巨頭之間的壟斷競(jìng)爭(zhēng)，汽車業(yè)在美國(guó)再也沒有出現(xiàn)過新進(jìn)入企業(yè)。對(duì)于長(zhǎng)期延用低價(jià)策略的問題視而不見。但是這些合理建議都遭到了福特的拒絕。他們把車身延長(zhǎng)了12英寸，又降低了重心，使之駕駛更平穩(wěn)更舒適。福特汽車是亨利?福特的汽車，是亨利?福特的發(fā)明創(chuàng)造,他不能容忍別人來對(duì)他的畢生心血指手劃腳。1929年通用汽車公司推出六缸引擎后，愛德賽爾多次懇求父親讓他試制，亨利始終不同意。在從全盛走向衰退的漫長(zhǎng)的四十多年中，亨利?福特本人持有公司的絕大部分股份，最高時(shí)達(dá)到60％。（二）康柏的故事康柏（Compaq）公司是美國(guó)計(jì)算機(jī)行業(yè)最成功的企業(yè)之一，創(chuàng)辦于1982年。SevinRosen投資250萬美元，與1982年成立了康柏電腦公司。只要是科研需要，十幾萬美元的儀器設(shè)備，科研人員可以自行購(gòu)買。以現(xiàn)成元器件組裝然后郵寄銷售的“低價(jià)郵購(gòu)”的經(jīng)營(yíng)方式漸漸得到了消費(fèi)者的認(rèn)同，以Dell計(jì)算機(jī)為代表的大量的計(jì)算機(jī)組裝廠商迅速發(fā)展起來；計(jì)算機(jī)的銷售從專業(yè)商店獨(dú)家經(jīng)銷的高服務(wù)高售價(jià)轉(zhuǎn)向郵購(gòu)和超市式的方便式銷售。堯申不相信按當(dāng)時(shí)每臺(tái)售價(jià)1000美元的價(jià)格能夠造出性能優(yōu)良的電腦來，即使造得出，也絕達(dá)不到康柏的要求，打不響康柏的品牌。對(duì)于這種成功的企業(yè)家，在市場(chǎng)形勢(shì)轉(zhuǎn)變之后，往往不愿改變初衷，即使這種改變與他們的直接經(jīng)濟(jì)利益是完全一致的。與福特公司不同的是，康柏是一個(gè)由風(fēng)險(xiǎn)投資基金扶持成立的上市公司，在組建時(shí)就設(shè)立了一個(gè)按美