【正文】 ，每月幾千元的工資。一個凳子、桌子，貨幣資金它的效用是有限的，1000萬現(xiàn)金，一年收益率10%，20%，是能封頂?shù)?，但人力資本封不了頂，能掙100萬的人激勵的好能掙200萬，甚至是500萬，這是正反饋。家族企業(yè)現(xiàn)在非常盛行，溫州很多家庭企業(yè)被稱為溫州模式。像福特，他家庭控股有很強的投票權(quán)，但不怎么參與經(jīng)營，你說他是家族企業(yè)還是上市公司呢？都有點。因此，我深刻知道協(xié)調(diào)成本很高，好多機會被浪費了，這么多家一起討論重大決策，飛機票就不得了，還不如把一家搞定就完了。因為環(huán)境發(fā)生了變化，人員、模式發(fā)生了變化，制度安排必須滿足要求。但到21世紀市場經(jīng)濟充分發(fā)育了，就進入了一個充分競爭的行業(yè)，大家利潤都很低了，這時就不能再失誤了，失誤后很難彌補損失。所以，一個戰(zhàn)略目標、行業(yè)競爭對手要滲透到各個環(huán)節(jié)，都會對目標實施有影響。學校有些人把美國很好的東西介紹到中國來，后來發(fā)現(xiàn)不管用。比如用貨幣購買桌子，它以折舊方式進入成本；但人力資本不是這樣，他拿的工資是攤?cè)氤杀镜?，但他是公司的一個無形資產(chǎn)，對這個人力資本的投入是成本還是資產(chǎn)，這之間有很大區(qū)別。其實，他的員工工資在中關(guān)村一帶并不低，但人員流動很快，他很困惑，考慮是什么問題？是激勵問題，想辦法給他股權(quán)，他啊就不走了。想通過激勵解決管理問題，這是管理者的通病。軟件行業(yè)中為什么有賺錢的有不賺錢的？不是軟件不需要，而是他很多內(nèi)部資源沒搞定。而微軟當你今天晚上發(fā)現(xiàn)軟件有一個漏洞時，他晚上就能把補丁放在網(wǎng)站上，這是相當了得的一件事情。這不是天上掉下來的，是微軟魔鬼天才的一面。包括我們講國有資產(chǎn)流失，我一聽這個詞就覺得很沒勁，老說國有資產(chǎn)流失，你們知道最大的國有資產(chǎn)流失是什么？是人才的流失。金融學的貢獻是解決風險和收益分攤的問題，不好好干就沒有收益，利益與努力程度是直接掛鉤的。⑤激勵模式的特點這些激勵模式有幾個特點：第一，不同經(jīng)營模式下，經(jīng)營者報酬不一樣。第三，企業(yè)處于不同發(fā)展時期，報酬重點不一樣。現(xiàn)在備10小時課講一上午。做企業(yè)要避免一個技術(shù)狂熱主義、市場狂熱主義。簡單小結(jié)一下，今天上午講了公司治理的重要性、環(huán)境的變化、人很難搞定等等，這些變化使公司治理面臨新問題。我們主要探討利用資源實現(xiàn)最大價值。安然是一個典型，表外業(yè)務(wù)也披露了，但很多人注重了表內(nèi)業(yè)務(wù)的分析，沒注重表外業(yè)務(wù)。對一個企業(yè)，關(guān)鍵在極端情況下借錢是否有人借給你，這是考查企業(yè)融資能力的一個重要指標。在北京做風險投資非常多，有人認為現(xiàn)在錢很難找，其實現(xiàn)在錢很容易找，為什么難找？一個好的產(chǎn)品、好的人難找。當?shù)卣推髽I(yè)想了很多辦法。當我們具有這種能力的時候，對企業(yè)就是一個巨大的資源。一個企業(yè)的核心競爭力我認為從來不是產(chǎn)品，因為產(chǎn)品有生命周期，也不是國家性壟斷，因為所有壟斷也會過時的，只有具有比對手學習的更快的能力，才是企業(yè)的核心競爭力。并購是不同資源的一種整合。中科系列崩潰后，有人擔心德龍也會崩潰，但是德龍控制盤非常厲害。我聯(lián)想到前些年學校也掀起了一個并購浪潮，浙江西湖邊四所大學合成了中國最大的大學——浙江大學，他們的想法似乎是把一些艦船焊接成為航空母艦，這怎么可能呢？航空母艦的管理模式和一個驅(qū)逐艦之間的管理模式有本質(zhì)的差異，航空母艦是一個立體化的，天、地、深海之間的一個全方位的防護體系。那么核心專長怎么樣培育呢？那就要不斷地創(chuàng)新，不斷地學習，要與時俱進。所以，企業(yè)在整個價值增值的過程當中，每個環(huán)節(jié)都有個支撐的體系。第三步是專業(yè)的基礎(chǔ)工作，如財務(wù)人員的對賬啊，分類啊等等，這是一般的基礎(chǔ)性的工作，這我就不多說了。即便是有些假的東西，你把他剝離剝離，可以透過現(xiàn)象看本質(zhì)。我一個很樸素的感覺就是當家才能作主，當家就是理財，現(xiàn)在很多人當家就是瞎拍腦袋，基于這個考慮，所以我對財務(wù)還是比較重視的。一是出資者財務(wù)，出股本，這是股本型的投資型的財務(wù)，所以這是一個治理層次的財務(wù)；還有一個經(jīng)營者的財務(wù)，這是以法人所有權(quán)為依據(jù)的，直接對運營進行管理的財務(wù)，這是財務(wù)管理的核心；還有一部分財務(wù)是以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為管理對象的基層的財務(wù)。拿我們軍工企業(yè)來說，我們可以把導彈打到天上去，但是我們原來的很多軍工企業(yè)有那么好的技術(shù)，那么好的產(chǎn)品，仍然是虧損的。除了人力資源的整合以外，還因為一個企業(yè)經(jīng)營當中，你所具有的能力可能別人也具有?，F(xiàn)在，企業(yè)并購浪潮風起云涌，但并不是所有并購都是好的。不知大家近期關(guān)注沒有，上海的HEJUN創(chuàng)業(yè)買了1000萬股股票，和另外一個大鵬證券聯(lián)合發(fā)起股東大會，想控制那個股，這是HEJUN創(chuàng)業(yè)作為咨詢公司介入資本市場的一個重要途徑。我教育孩子時，也把培養(yǎng)他的學習習慣作為最重的，至于具體做什么事情，我并不管他。圣吉辦公室對門，現(xiàn)在他已經(jīng)把這套東西滲透到學習型學校。很多人對企業(yè)家或經(jīng)理人拿高薪心里不舒服，說這個人憑什么拿這么多錢，他不就是動動嘴皮子嗎？我也納悶，劉備不就是動動嘴皮子嗎？他又沒打仗，他為什么得天下？毛澤東也是，連槍也沒摸過，他怎么就得天下？我想他靠的是這種極高的組織能力?，F(xiàn)在有個上市公司說：我是控股子公司，但他根本不知道下邊公司使用了一些其他手段。貨幣緊俏，客戶可以先給錢、付定金、給合同。很多企業(yè)破產(chǎn)是因為現(xiàn)金流耗盡，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)發(fā)生問題。比如擔保，雖然只是簽個字、蓋個章，但代表你所有資產(chǎn)被抵押出去了，但這張合同可能完全沒有體現(xiàn)在資產(chǎn)負債表上。價值驅(qū)動的一般途徑。換過來說，保留了100個老客戶，客戶占有率沒變，但成本根本沒增加。EBA叫經(jīng)濟增加值，這是一個細致的會計問題，這里不多說了，簡單說就是利潤扣除成本后，把你稅后利潤扣除資金成本后看你有沒有賺到錢，數(shù)值大于零就是創(chuàng)造了價值，小于零就是對社會沒有價值。比如我們在學校講課，講好講壞一個樣，是沒有激勵約束機制的。融到資后也著急，到處找項目花錢，一下子找不到新的增長點，可那么多錢要分紅啊。這種長期性激勵在國外有十多種方式。因為今天30元，10年內(nèi)你把它做到50元，你每個認股權(quán)可賺20元。儲時健一關(guān)起來，第一年紅塔山利稅少交50—60億，第二年少交100億。蓋茨的這套系統(tǒng)，我們能不能拿1000個億做出來？我告訴大家：做不出來。蓋茨甩掉，自己成立個新微軟呢？他有天才的控制力，軟件中這么多代碼，而且不出什么問題。比如打掃衛(wèi)生的不需要給股權(quán)，給工資、獎金就行了。開始他們是變向集資，誰有錢誰買，看門人親友多，就買了兩萬股，恰恰剛離校的、很有沖勁的年輕人手無分文，在當?shù)赜纸璨坏藉X，就沒買。經(jīng)濟學要解決人力資本為什么會成為資本而不是資源，金融學要解決怎么操作：你是個資本，我給多少錢？怎么定價？在解決這兩個問題時，要考慮到前面講的四個原則，在信息不對稱情況下怎么選擇，怎么風險共擔，怎么利益一致，等等，要滿足這幾個要求和條件。（三）公司治理中的激勵約束激勵約束在公司治理中處于核心地位。5萬美元比克林頓便宜多了，還是請得起的?，F(xiàn)在很多咨詢公司做的都是這個部分，比如營銷策劃、崗位考核，這都是職能級的，不是戰(zhàn)略層次的。董事會職責只不過是在分解當中做了細化，比如決定CEO報酬，激勵管理層報酬。什么叫決策？就是一種冒險的權(quán)衡，只不過你覺得是否輸?shù)闷鸲眩斒裁炊际峭该鞯臅r候，就不叫決策了，那叫成本核算。你連一股都管不好，通過互相制約來管只能越來越糟。所以，沒有任何一種模式不經(jīng)過消化你就會接受的。我們從頭開始，就不能讓某一個人把核心技術(shù)拿走了。什么是做得好呢？我說我出去總給清華的牌子上貼金子的時候，這個學校是做得好的，我要整天靠你清華牌子賣你清華牌子，你就是失敗的。第三個是難以擠榨?？赡苣銜枺耗阍趺茨苤的敲炊噱X呢？這就是他的虛擬、無形和難以度量。問題出在：把后邊操作性的東西搞得很細致，方向可能是錯誤的。比如我們處于高端，就做軟件、金融；我的兄弟姐妹是在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟與工業(yè)經(jīng)濟交叉地帶，沒讀過大學，做小老板又不愿意冒大風險，我建議他們找一塊具有自然壟斷的東西，比如旅游房地產(chǎn)和休閑渡假。中國是一個從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟向工業(yè)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟全方位過渡的一個社會，在中國可以找到2000年前的生產(chǎn)模式，也可以找到最現(xiàn)代化的生產(chǎn)模式。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，地主占有絕對支配權(quán)，農(nóng)民今天不干活，今天就沒飯吃。孫子兵法講：知己知彼，百戰(zhàn)百勝。二是怎么把那幾個人搞定。 三聯(lián)集團人力資源部2附：《戰(zhàn)略層次的激勵約束機制與資本運作》講義戰(zhàn)略層次的激勵約束機制與資本運作清華大學經(jīng)濟管理學院 教授 張?zhí)諅? 博士（根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱）（一） 公司治理面臨的新問題 公司治理的重要性從經(jīng)濟管理角度，最重要的兩件事是什么？是走對路，找對人。我認為搞定人是企業(yè)最核心的問題。所以，一個企業(yè)機制上能運作到這種地步，才算一個好的企業(yè)。這個轉(zhuǎn)型期的一大特點是人與資本的關(guān)系發(fā)生了重大變化。因為一個行業(yè)賺錢，很多人馬上撲上去，很快利潤率就沒了，有的就半年到一年。所以，有些老板問我該干什么的時候，我說什么都可以干，關(guān)鍵是尋找正確的運營方式。企業(yè)管理需不需要？要。當年比爾我現(xiàn)在把盯你的成本變成獎金發(fā)給你，是不是更好呢？花的錢一樣，方式發(fā)生了變化。本來他管我也很容易，想要調(diào)動我的積極性很容易，我到現(xiàn)在還圖什么，不就是圖個對我的尊重嗎？人的需求最高就是尋求尊重，不就是這一點嘛?，F(xiàn)在就接受教訓，按軟件工程方式做了，希望他不要控制我，沒有金鋼鉆，我不會攬這個瓷器活。沒有任何現(xiàn)成的模式是可以學得到的，環(huán)境不一樣。說我們有8大股東，很好協(xié)調(diào)，一問他們是一個上級領(lǐng)導，這比較好一點。第一，能否在信息不對稱的情況下選擇最有能力的人當經(jīng)理。決策的流程：股東大會管經(jīng)營范圍和經(jīng)營方針，董事會負責戰(zhàn)略的決策和控制，管理層負責戰(zhàn)略的創(chuàng)立和實施，這是決策的分工和協(xié)作流程。前面是一套遠景和反饋，然后是目標分解。有什么問題、什么危險，都可以分析得十分透徹，它在一個框架下建立起來了，任何一個行業(yè)進入時，卻可以做這張圖，可以比較清晰地反映出該做還是不該做。我們知識升值的部分，各種輔助工作、服務(wù)工作都外包。這是講的資源是攤進成本，而資本是無形資產(chǎn)。②不能把管理不到位簡化為激勵問題還有一個是將管理不到位簡化為激勵問題。很多人把管理不到位簡化為加強激勵問題。但公司一般希望長期穩(wěn)定。中間的奧妙，不要以為在哈佛學得到，不要以為請個老總講次課就能悟出來，天下沒有這么便宜的事情。說到激勵問題我們國家是有許多教訓的，例如紅塔集團的儲時健，他只所以犯錯誤，除了其它因素以外，給他的報酬太低也是一個相當重要的原因，儲時健的工資才3000多元，國家對儲時健沒有任何獎勵嘛。這是第二個結(jié)論。我們在設(shè)計清華持股計劃時，對高管人員鎖定期是3年，一般中層鎖定期是一年，主要是考慮長期效應(yīng)。王總總結(jié)自己的成功有兩條：一是前10年就做財務(wù)軟件，也學多元化，不行就回過頭來只做財務(wù)軟件；二是有幾個哥們團隊比較穩(wěn)定。股票來源也涉及很多要素，這里就不展開講了。但怎么考核老板？怎么考核是否上班呢？對老板不能這么考核，他半夜也在想問題，上班不上班有什么意義？應(yīng)該考核他最后業(yè)績。他有一套辦法。是給你一把獵槍，還是給你一袋面包，現(xiàn)在想給你一個分析的方法。因此，傳統(tǒng)要素對貨幣資本特別重視，土地放在資產(chǎn)中，勞動放在費用中，資本放在凈股權(quán)中。97年中國答應(yīng)借10億美元給泰國，很夠哥們，中國當然知道它要還錢，但在人危難時是一個很友好的表現(xiàn)。北京有幾家百貨一倒閉，倒了一大串。這個道理大家很容易明白，但仍有人對外宣稱：我資產(chǎn)有多少多少，而不談多少是有價值的資產(chǎn)，即未來產(chǎn)生現(xiàn)金流的資產(chǎn)，而不是庫存多少資產(chǎn)，這是一個理念。比如鋼筋混凝土就是鋼材、水泥、砂子和水通過一定配方組合起來的，企業(yè)家的能力就是利用企業(yè)的資源整合，形成一個凝聚力，然后形成一個產(chǎn)品。多數(shù)企業(yè)家都已經(jīng)意識到建立學習型組織的重要性，但什么是學習型組織？怎么建立學習型組織？這是很值得研究的。當他們還未全明白、市場才剛有的時候，我上網(wǎng)一查，翻幾篇報紙就能跟人家侃去了，已經(jīng)很快悟出這東西是怎么回事了。它在資產(chǎn)負債表的左邊，這是資本運營和資產(chǎn)運營的一個差別。所以公司治理包括產(chǎn)品并購和資本并購，這是他運作的策略。所以這種合并應(yīng)該叫做吞并，所以這次整合還算是比較徹底的。這個技術(shù)非常先進，沒有任何人能比得過他，但是，這個技術(shù)不具備低成本的優(yōu)勢，所以他被現(xiàn)在的手機打敗了。在2000年——2001年在北京的中關(guān)村做網(wǎng)絡(luò)、做接入的風起云涌，賺了不少錢，我的一個學生，MBA,他做了一個“奇跡”網(wǎng)站，那個網(wǎng)站破的不得了，結(jié)果他賣了150萬美元，在2001年2月份賣給“人人”了，正好在互連網(wǎng)狂跌之前賣掉了，大概一個人分了幾十萬美元，一共四個小伙子。我是一本管理學的書沒看就到管理學院來了，把我甩到國際貿(mào)易和國際金融專業(yè)來了，沒想到到了90年代資本市場火起來了，我這個專業(yè)火得不得了。我在這個轉(zhuǎn)型當中，有一個思想是最難轉(zhuǎn)型的，學工程的人到學管理有一個最痛苦的過程，這就是過去思考問題的時候是從工程的眼光看問題，而現(xiàn)在首要的是從經(jīng)濟觀點看問題。戰(zhàn)略層次的金融策略是資本運作和重組，還有企業(yè)文化，它是要滲透到整個業(yè)務(wù)流程，要形成一個學習的習慣，戰(zhàn)略層次的企業(yè)文化也是一個相當有趣的題目，但由于時間關(guān)系我不去多講了。我不知道三聯(lián)未來還想不想做金融機構(gòu)，海爾是做保險，我覺得保險競爭太厲害了，在可預見的將來很難贏利，我相信以后的民營銀行都會出來，在浙江，民營銀行已經(jīng)形成很大的聲勢了?，F(xiàn)在國家對商業(yè)銀行、股份制銀行，講的最多的也是在講制度創(chuàng)新的問題；還有就是技術(shù)創(chuàng)新，就是新的產(chǎn)品、新的渠道、新的服務(wù)，滿足客戶的要求等等，技術(shù)創(chuàng)新是培養(yǎng)核心能力的一個重要方面；還有管理的創(chuàng)新，現(xiàn)在知識型的企業(yè)叫知識管理，這個非常的重要，在我們學校里面也面臨這種變革，我們學校的課程也在不斷調(diào)整，除了一些已有的基本課程加了一些新的內(nèi)容以外，也開了一些新的課程，比方現(xiàn)在開的創(chuàng)業(yè)管理、知識管理，這在十年前，五年前我們沒有這些課程。杭州這些學校為什么搞不定呢？這是違背經(jīng)濟規(guī)律的，這是和我們的高級領(lǐng)導人急功近利有關(guān)系的，拼了命要這個合，要那個合，其實都是換湯不換藥。但是現(xiàn)在走這條路的代價越來越大，并購規(guī)則出臺后要有變化。比如生產(chǎn)一個杯，我做成型，干脆把玻璃廠也收購下來變成內(nèi)部交易，還有把商店也收購下來，形成價值鏈，是縱向收購。會計、西方會計、戰(zhàn)略、營銷、組織行為學這些商學院一般的東西，我全自學，因為我覺得他們講得全不太好，更重要的是金