【正文】 建立分級晉升與業(yè)務(wù)提成相結(jié)合的考核體系06定稿后勤部門考核體系設(shè)定職等劃分及晉級指標，建立晉級考核體系06定稿財務(wù)中心的考核體系技術(shù)中心考核體系建立分級晉升與研發(fā)項目獎勵相結(jié)合的考核體系06定稿績效考核制度建立制定計劃、預(yù)算并根據(jù)計劃、預(yù)算達成情況進行績效評估的完整考核體系，并定期對考核體系實施效果進行評估每半年半年度考核推動考核體系評估聘用招聘制度形成人員缺口預(yù)測體系及規(guī)范的招聘制度，組建完整、有效的招聘網(wǎng)絡(luò)，完善對聘用人員的培養(yǎng)與評估持續(xù)需求人才的即時募集聘用效果評估培訓(xùn)培訓(xùn)體系設(shè)計制定培訓(xùn)系列制度，持續(xù)培養(yǎng)內(nèi)部講師、導(dǎo)師人才，實現(xiàn)入職前的培訓(xùn)100%完成，全面開展內(nèi)部培訓(xùn)并完善培訓(xùn)考核體系，最終實現(xiàn)長效的人才培養(yǎng)機制，并將培訓(xùn)體系與考核體系掛鉤07建成職前培訓(xùn)內(nèi)部講師培訓(xùn)內(nèi)部延伸培訓(xùn)管理進階培訓(xùn)設(shè)計培訓(xùn)效果評估離職離職訪談制度建立建立離職訪談制度，員工離職100%通過人事面談，定期進行離職原因分析提出改善措施定期離職原因評估與對策人力資源信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)設(shè)計方案配合集團信息化管理，導(dǎo)入人力資源管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)員工檔案、培訓(xùn)、考核、薪酬等人力資源信息實時化06導(dǎo)入07結(jié)案追蹤信息系統(tǒng)開發(fā)進度信息系統(tǒng)完善評估企業(yè)文化建設(shè)總結(jié)、歸納、塑造、推廣符合集團實際的企業(yè)文化總結(jié)集團成功案例，精萃集團精神，匯編文化手冊，推廣企業(yè)文化，引導(dǎo)全員接受企業(yè)文化06啟動第十二章 結(jié)語此次所做的人力資源規(guī)劃方案，是集團成立以來的第一份，因此在方案中對人力資源管理各個環(huán)節(jié)的說明占了相當篇幅，以期對各子公司人力資源部門開展后續(xù)工作能起到一定的指導(dǎo)作用。著名企業(yè)突然倒臺現(xiàn)象中外都有，但受經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級以及經(jīng)濟快速度發(fā)展的影響，改革開放以來，中國企業(yè)的發(fā)展速度比發(fā)達國家企業(yè)的發(fā)展速度要快得多，同時垮掉的速度也比發(fā)達國家的企業(yè)快得多。“頂梁柱”若是倒了，別指望整座大廈還能撐多久。這些指標包括新員工招聘、人員流動頻率、員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場指標、信息系統(tǒng)以及培訓(xùn)成效評估等，并且將這些指標數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略目標的關(guān)系進行分析向管理層匯報；３、 檢驗員工和管理層經(jīng)理是否遵守公司制訂的政策和操作準則。2006年考核目標： 建立量化考核體系，由集團人力資源部對集團各部門主管、各子公司副總級（含）以上人員設(shè)定績效計劃，進行量化考核，考核依據(jù)量化部分≥70%； 通過考核體系的建立，將預(yù)算管理、信息管理、制度落實、人才培養(yǎng)等專案執(zhí)行效果與人員考核、薪資調(diào)整直接掛鉤； 配合信息部門、財務(wù)部門導(dǎo)入人力資源信息系統(tǒng)，建立考核檔案。當然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討說法，當他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問你為什么給他們得分那么低時，你將如何應(yīng)對，和他們爭吵嗎？讓他們滾出去嗎？恐怕這些做法都是無濟于事的。不是嗎？績效考核制度也有，績效考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織部門經(jīng)理填表，對員工進行考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評價，偶爾在考核中對某個員工扣分較多，都會引起軒然大波，不是走形式又是什么呢？由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，考核結(jié)束后，連考核結(jié)果都不敢公布出來，因為無論通過多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果，都無法向被考核人做出合理解釋。在這方面，首先要確保已定的激勵機制能順利落實，給全體員工以信心。2006年在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，故擬增加一定的廣告費用與招聘網(wǎng)站增值服務(wù)費用，拓寬人才招聘渠道。在制定組織機構(gòu)圖時，應(yīng)充分考慮到集團、各子公司未來三至五年的發(fā)展規(guī)劃，留有適當?shù)陌l(fā)展空間，以保持組織機構(gòu)的穩(wěn)定性，而不應(yīng)過分受現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、人員限制，一發(fā)生人員變動就修改組織結(jié)構(gòu)。費用預(yù)算包括招聘費用，員工培訓(xùn)培訓(xùn)費用，工資費用，勞保福利費用等等。在此次的人力資源規(guī)劃方案中，此方面工作將結(jié)合集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一起進行。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。而**這幾年過于頻繁的人才招聘、人員異動的歷史以及缺少人才儲備的現(xiàn)實，也驗證了這一點。要全面提升**的人力資源管理水平，從根本上提高**全體員工的綜合素質(zhì)，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源部門一個部門的努力就能實現(xiàn)的，需要集團、各子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)及各級干部達成共識，共同努力。這就要求管理者幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來發(fā)展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻的過程中實現(xiàn)個人的目標，讓事業(yè)來留住人才。 有詳細的費用預(yù)算，讓公司決策層知道本部門的每一筆錢花在什么地方，才更容易得到相應(yīng)的費用，實現(xiàn)人力資源調(diào)整計劃。三、 職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內(nèi)容的基礎(chǔ)。2006年招聘目標： 各部門缺口人員及時招聘、補充，人員及時到位率≥80%； 新聘人員試用通過率≥80%； 上海**人員配置到位； 人員配置比例調(diào)整：（前列為現(xiàn)況，后列為目標）碩士(含)及以上本科?？浦袑?含)及以下集團國際營銷**制藥**制藥**制藥人才培養(yǎng)一、 培訓(xùn)需求 缺少團隊合作與關(guān)愛精神，部門間內(nèi)耗較嚴重，部門內(nèi)部矛盾較多，無法充分發(fā)揮每一個人才的作用； 中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團隊領(lǐng)導(dǎo)人、新人培訓(xùn)導(dǎo)師； 各層次職員對GMP、國際注冊知識及專業(yè)知識較缺乏，多數(shù)只能專精某一項具體事務(wù)，缺少復(fù)合型人才； 公司員工希望能獲得長期、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以實現(xiàn)個人能力、綜合素質(zhì)的持續(xù)提升。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用，實現(xiàn)單位薪酬的最大價值化。 那么，怎么保證企業(yè)的績效管理從一開始就不流于形式呢？關(guān)鍵就在于績效計劃。 績效考核結(jié)束之后，經(jīng)理必須與員工做面對面的績效，將他們的績效表現(xiàn)以及你對他們的績效評價攤到桌面上與之進行真誠的溝通，給那些憤怒的員工一個合理的交代，讓他們憤怒而來，服氣離開，而要做到這些，就必須為員工建立完善的業(yè)績檔案。第八章 離職處理人力資源系統(tǒng)在員工關(guān)系處理中有一個很重要的工作就是離職處理。這是衡量企業(yè)是否成功的真正標準。事實上，危機中人們感興趣的往往不是事情本身，而是管理層對事情的態(tài)度。世界500強企業(yè)平均壽命為40年，跨國公司平均壽命為12年，中國大中型企業(yè)平均壽命為7－8年，中國民營企業(yè)平均壽命只有2－3年，全國的老字號企業(yè)已有70％“壽終正寢”。本方案只是對集團及各子公司人力資源建設(shè)建立了一個框架，后續(xù)還需針對每一個環(huán)節(jié)制定具體的實施方案并落實實施，集團人力資源部將主要從審計角度對各子公司人力資源管理工作完成情況進行監(jiān)督、確認。冰凍三尺，非一日之寒，看上去是在危機中“突然”倒下的企業(yè)實際上并不是突然倒下的，而是有許多跡象早就暴露出來了。如果讓員工察覺到連管理層都喪失了信心，企業(yè)再做任何努力也很難讓員工有一個良好的心態(tài)。五、 評分原則56評分原則分為5項，每一項后面的數(shù)字為計算基數(shù)。公司要求員工離職的問題還是要追溯到績效考核中來，績效考核的本意是提高員工績效，針對做得不好的員工發(fā)現(xiàn)他做得不好的原因，這就要依據(jù)一個坐標來分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿低這四種中的哪一種，根據(jù)情況分別對待。這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了。 在這里，關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡的設(shè)計是個關(guān)鍵，每個績效管理階段（我們選擇半年）開始之初，經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來一段時間的工作目標達成一致，將雙方都認可的工作目標和考核標準寫入關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績效。但實際上，績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個管理系統(tǒng)，要求遵循科學(xué)的方法和技巧，遵守一定的法則，至于這個系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對它的認知及整個系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)置。四、 培訓(xùn)預(yù)算公司正步入穩(wěn)定發(fā)展、不斷擴大的階段，在此期間，不但將面臨大批新進人員的全方位培訓(xùn)、稀缺人才的內(nèi)部培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質(zhì)提升、專業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練的問題，如仍單純依靠原有的培訓(xùn)專員安排課程、內(nèi)部員工充數(shù)上課的方式，將完全無法發(fā)揮培訓(xùn)應(yīng)起的效果。職務(wù)說明書是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標準、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。對員工進行必要的培訓(xùn)，已成為集團及各子公司發(fā)展必不可少的內(nèi)容。在人員配置和職務(wù)計劃的基礎(chǔ)上，合理預(yù)測各部門的人員需求狀況，將預(yù)測中需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表，依據(jù)該表有目的地實施日后的人員補充計劃。因素，在招聘人員的時候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營業(yè)員的錯誤。特別是公司的高管，在做管理決策時，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。但隨著國際競爭的加劇，企業(yè)之間在全方位發(fā)生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動日趨頻繁，如何以最低的代價招募到最合適的人才，如何穩(wěn)定公司現(xiàn)有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個人都能盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，已成為任何企業(yè)都不得不正視的問題。因此，可定期舉辦經(jīng)驗交流會，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經(jīng)驗與大家共享，讓大家都來認可他們的工作成就；為員工提供晉升機會或規(guī)劃其在公司的發(fā)展道路；在內(nèi)部職位有空缺時鼓勵員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶等節(jié)假日，由高管帶領(lǐng)管理人員慰問輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵措施。在集團發(fā)展過程中，除原有的職務(wù)外，還會逐漸有新的職務(wù)誕生，特別是合資工作已全面啟動，集團規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍將有大輻度發(fā)展，因此，在編制人力資源計劃時，不能忽視職務(wù)計劃。人力資源管理政策調(diào)整計劃是編制人力資源計劃的先決條件，只有制定好相應(yīng)的管理政策調(diào)整計劃，才能更好地實施人力資源調(diào)整，實現(xiàn)調(diào)整的目的。一、 人力資源管理建設(shè)框架圖明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，確定部門任務(wù)目標崗位設(shè)定與職務(wù)分析員工的培訓(xùn)根據(jù)職務(wù)說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓(xùn)計劃員工的招聘根據(jù)職務(wù)說明書的要求進行職務(wù)說明書崗位職責、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標崗位技能要求、任職資格、待遇等設(shè)定年度工作目標進行項目評估、目標管理崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級績效考核進行目標考核，根據(jù)結(jié)果決定薪資、等級調(diào)整制定薪資方案由崗位等級建立工資等級制度二、 組織機