【正文】 相結(jié)合會對新客戶有更大的吸引力。說是只賠償了手術(shù)和麻醉費，沒有醫(yī)療設(shè)備使用費。慢慢地，雙方的隔閡就會消除，而你就成了客戶需要的合作伙伴。此外，塔吉特更注重創(chuàng)值銷售，他們一直都找專門的廠家設(shè)計、生產(chǎn)產(chǎn)品，并且只在本店銷售。由此形成了客戶價值鏈，我們在第一章已經(jīng)討論過了。比如，有的人只是徒有虛名，其實沒什么實權(quán)；有的人乍看并不起眼，實際上大權(quán)在握；有的部門與部門之間有些微妙的聯(lián)系或是敵意，而你起初并沒有看出來。對有些企業(yè)來說，口頭協(xié)議就是合約，合同只是一種程序罷了，但是有的企業(yè)雖然口頭上答應(yīng)，在簽合同的時候就會對條款動手腳，出爾反爾，或是提出補充條款。摩托羅拉到了下決定的時候：是用降價的方法把市場份額追回來；還是奮力回?fù)?，重塑品牌，恢?fù)手機業(yè)務(wù)。 　　最后還要記住，任何客戶兼合作伙伴與你共享的信息你都有責(zé)任不對外泄露。舉個例子，摩托羅拉與諾基亞在手機市場的爭奪一直十分激烈，而后者在全球占有最大的市場份額。有些企業(yè)文化的特點非常鮮明，比如強硬的談判作風(fēng)，面對這樣企業(yè)，成功的壓力就很大。假設(shè)阿爾法公司是客戶最大的威脅，那是因為它研發(fā)速度太快了還是工廠設(shè)備更新、效率更高了呢？也許答案很簡單：阿爾法錢太多了，肯花錢做廣告。假設(shè)你的他們的中也有一個大衛(wèi)，你能提出創(chuàng)新的想法讓客戶的產(chǎn)品脫穎而出嗎，能讓大規(guī)模的廣告宣傳相比之下也黯然失色嗎？這就是從消費者到客戶的客戶，最后再回到客戶本身的整個過程，其中的每個環(huán)節(jié)都能發(fā)揮作用是創(chuàng)值銷售所要達(dá)到的目標(biāo)。 　　下面，我將逐個詳細(xì)說明。 　　與客戶建立起基本的信任關(guān)系以后，就要收集更多信息了。因此，你總是心有芥蒂，不愿讓他知道這些敏感信息。有的部門則需要深入了解，比如采購部。沒有一個人的回答里有‘客戶’這個詞。有人說：‘我把12種產(chǎn)品成功集成為1種。如果我問你這個部門到底誰說了算，你能不能十分肯定地回答我？ 　　你可能認(rèn)為就是采購部說了算，但是采購代表要比你知道的多得多。 　　過了幾天，你們現(xiàn)在保險公司的保險經(jīng)紀(jì)順道來拜訪你，情況就完全不同了。你要收集的信息包羅萬象，來源也是多種多樣，但最好以客戶想讓你知道的為出發(fā)點。 　　——，競爭環(huán)境如何 　　從了解客戶的競爭環(huán)境和潛在商機是個很好的出發(fā)點，它能幫你想到提高客戶競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)。 　　——，誰是客戶的競爭對手 　　第二個要了解的是客戶的客戶。 　　—— 　　公司的組織結(jié)構(gòu)只是表面現(xiàn)象，這一點我已經(jīng)說過了。 　　沃爾瑪就是一個典型代表，總是想方設(shè)法榨干供應(yīng)商最后一點油。摩托羅拉眾多零部件供應(yīng)商中有一家位于北卡羅萊納州叫做RFMD的小公司。信息流通是信任的關(guān)鍵，切忌濫用信息。但是如今，諾基亞和其他競爭對手再次飛快地趕了上來，到了2006年秋天RAZR的市場份額開始下降，由此導(dǎo)致利潤下滑、流動資金減少。文化價值觀一般都包