【正文】 和在線服務就是如此，但是在21世紀這種情況已經(jīng)很少見了。潛在的進入者是極少數(shù)，或者是瞄準細分市場的廠商，并且?guī)讉€強大的競爭對手將可以決定新進入廠商所能獲得的客戶數(shù)量。 在叢林型市場中，公司處于持續(xù)的和同時發(fā)生的3方面壓力之中，即質量壓力、客戶滿意度壓力和價格調整壓力。波音控制著軍用飛機生產(chǎn)市場。在20世紀60年代和70年代，通用汽車成為生產(chǎn)低品質產(chǎn)品但又是支配性廠商的范例。在下面的例子中，我不但指出了公司的組織架構，還指出了公司產(chǎn)品和服務所創(chuàng)造的市場地位 。一個主要的難題是將新產(chǎn)品或服務引入到現(xiàn)在的分銷渠道中(有時也許要建立新的分銷渠道)，另一個難題是控制新產(chǎn)品開發(fā)的成本和復雜的技術。一種是產(chǎn)品利潤處于巨大壓力之下，另一種是對產(chǎn)品和服務的市場定位、監(jiān)測和控制存在很多困難。在戰(zhàn)地型市場中，公司要打兩場戰(zhàn)爭：一場是數(shù)量戰(zhàn)，另一場是客戶心理戰(zhàn)。客戶（也包括供應鏈上的每一個廠商）更關注的是因無現(xiàn)貨不能發(fā)的訂單而不是產(chǎn)品質量。四類基本市場類型 其次，我們所說的21世紀初期的“市場”實際上指的是四類獨立而又互礬的市場環(huán)境，即：王國型市場、戰(zhàn)地型市場、叢林型市場和前沿型市場。雖然他們對思考和行動的新方法感興趣，但其主要關注的卻是找到那些真正能夠起作用的方法能夠幫助他們理解現(xiàn)存的復雜性和難題的方法。這些豐富的閱歷使得他能夠有開闊的視野和高遠的立意。然而，公司定位是一個相當艱巨的任務。讀完本書，企業(yè)領袖和高層管理者也許就可以借助它所提供的工具來為自己的企業(yè)進行一次診斷。 本書的核心內容是一條簡單的原則：當一個企業(yè)有了適應其市場環(huán)境的合適的組織結構時，所產(chǎn)生的協(xié)同效應就會強有力地支持和養(yǎng)育企業(yè)組織、企業(yè)管理和企業(yè)員工。 在這本書里你所能得到的 這本書的主要理念以及第二部分中的環(huán)境和組織評價工具，已經(jīng)在美國和歐洲的企業(yè)中經(jīng)過了十幾年的實際檢驗和提煉升華。這些公司生產(chǎn)它們判定首先是對自身有價值，其次才是對客戶有價值的產(chǎn)品。人們希望叢林型市場中的產(chǎn)品和服務做到物美價廉，然而，它們在生產(chǎn)和分銷方面仍然是復雜和困難的。高 市場可預測且很穩(wěn)定 復雜、不確定的商業(yè)環(huán)境統(tǒng)治者〖〗先鋒可接受的利潤 清晰的市場結構〖〗高于平均水平的利潤 圖1—2市場環(huán)境 少數(shù)的幾個啤酒廠商AnheuserBusch、米勒公司(Miller)、Stroh39。電影院、專業(yè)食品商、比薩餅店和音像租賃店也是這種情況(隨著幾個全國性連鎖網(wǎng)絡逐步增強其影響力，音像租賃市場正在逐步地變成一個戰(zhàn)地型市場)。生物技術行業(yè)也創(chuàng)建了它們自己的前沿型市場。我們經(jīng)常聽到那些在王國型市場上成功運作的公司聲稱“保持傳統(tǒng)的增長率和利潤率”。 任何廠商都可以進入前沿型市場。產(chǎn)品改進和市場變遷 最需要關心的是保持產(chǎn)品和服務的不斷盈利。大多數(shù)公司能夠運作知識產(chǎn)權產(chǎn)品或同質化商品，但通常不是兩者兼有。 低成本供應商 產(chǎn)品形象塑造 產(chǎn)品擴展 通常這個過程將很長，以至于所獲利潤足以抵償所有的公司管理費用和新產(chǎn)品的開發(fā)成本。最重要的幾個方面的影響是： 如果公司不能成功地實施這兩種行動中的一種，通常會導致市場失敗。 實際上，這種適應對于公司的生存是至關重要的。 叢林型市場 先鋒型企業(yè) 雖然不少公司是典型的先鋒型企業(yè)、獵人型企業(yè)或統(tǒng)治者型企業(yè)，但其他的公司則被描述成兩種不同基本企業(yè)類型的混合體更為恰當。圖2—1通過兩個維度的分解來具體說明這些分類。對于先鋒型企業(yè)及獵人型企業(yè)來說，面對困難的、難以預測的市場環(huán)境，團隊行為是非常必要的。只需要極少量的外部客戶資料，主要是那些能夠決定發(fā)貨量的大客戶信息。一般來說，企業(yè)中很少存在成本分擔和責任分擔，橫跨全公司的開發(fā)活動也不多見，主要原因是這些分擔都是不必要的（而且，通常這樣做十分困難，并且成本極高）。 先鋒型企業(yè)必須對開發(fā)新產(chǎn)品非常關注，并找到能使它們有效地被市場接受的方式。在企業(yè)內部，功能之間或小組之間的任何障礙都是不必要的，因為它們阻礙了信息的傳播和利用。各種基本企業(yè)類型的企業(yè)模式，主要取決于兩個因素：自身固有的適合于企業(yè)的組織結構，以及企業(yè)領導和雇員之間的職業(yè)關系特性。這些系統(tǒng)的有效性可以通過客戶滿意度和競爭敏銳度（例如，降低成本）兩個指標來評估。在這些系統(tǒng)中工作的員工希望企業(yè)有這些清晰的、仔細制定的計劃，并希望這類計劃能夠為他們帶來重要的指導。因此，先鋒型企業(yè)最需要（在一些統(tǒng)治者型企業(yè)或獵人型企業(yè)中也需要）的行為是放棄標準化程序以及擁有尋求并利用機遇的強烈意愿。那些喜歡新奇、創(chuàng)新、挑戰(zhàn)自我及緊張工作環(huán)境的人將會在這里做得非常好。 先鋒型企業(yè)需要公司領導者能夠推進公司的技術創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，并且能夠最大限度地利用已經(jīng)掌握的技術第二章：基本企業(yè)類型領導層的結構 這些多市場混合的企業(yè)需要把部分力量用在發(fā)展能夠在四種市場中的任何一種都能成功的公司領導。另一方面，同樣的這群領導者可能在幾乎所有獵人型企業(yè)或先鋒型企業(yè)中都是無所作為的。因此，獵人型企業(yè)需要做到：消除傳統(tǒng)的等級觀念、 將決策權下放到最貼近客戶的企業(yè)部門、在供應鏈中，使產(chǎn)品盡可能快速地向客戶傳輸、構筑高忠誠度的、高靈活性的企業(yè)團隊。下面就是你的公司可進入（或者發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)處在）這個市場的5種方式： 舊式系統(tǒng)確實太笨重了，以至于它不能快速有效地對客戶需求做出反應?；蛘吣撤N突然出現(xiàn)的新技術可能導致出乎意料的競爭。 調整問題 這種變化需要由營銷人員來引導，但是也要得到技術人員的強大支持。提供來自高層的戰(zhàn)略支持 這些就是惠普公司在20世紀90年代初期所經(jīng)歷的事情?；?你現(xiàn)在必須要在質量和價格兩方面進行競爭。 所以，整個企業(yè)必須從產(chǎn)品至上轉向服務客戶。通常這意味著讓產(chǎn)品容易購買、便于擁有和使用簡單。如果企業(yè)沒有實現(xiàn)這種轉變，尤其是在管理層這一級別上沒有轉變，企業(yè)的運營將會被嚴重損害。你和你的企業(yè)絕對無法阻止產(chǎn)品向商品同質化方向發(fā)展的大趨勢，因為這正是全行業(yè)的變動方向?！肌? 這些人員通常來自營銷領域。然而，他們經(jīng)常認為自己是這樣的，并且覺得他們比任何其他人都更理解市場。 我們需要特別注意的核心問題是，這里并沒有什么所謂的道德價值判斷。 韋爾奇(Jack Welch)像將軍一樣領導著通用電氣公司，并獲得了巨大的成功；但是，同樣的策略，如果用于輝瑞公司則會被證明是一場巨大的災難同樣地，如果用于獵人型企業(yè)例如Sharper Image，或者用于王國型企業(yè)例如微軟，也將是一場災難。先鋒型企業(yè)對于開發(fā)新產(chǎn)品、新服務及新市場具有非常貪婪的欲望。戰(zhàn)士型企業(yè)將會以進攻性的姿態(tài)去獲取任何一個可能的分銷點或貨架空間。企業(yè)中包括不同層次的管理人員，他們主要關心的是按照戰(zhàn)略中的規(guī)定內容指導下級。通常，這種管理方式強調在人人平等的基礎上組建團隊，這類團隊的領導人既會支持團隊的整體行為，也會支持每個成員的個人行為。企業(yè)系統(tǒng)和企業(yè)行為 有趣的是，為了培育這種協(xié)調一致的團隊文化，通常并不需要特地建立一個正式的組織機構。先鋒型企業(yè) 獵人型企業(yè)一般需要架構一種能夠使每個成員的注意力高度集中于外部市場的企業(yè)框架。這種協(xié)調一致的行動需要進行大量的規(guī)劃和組織工作。但是在戰(zhàn)士型和獵人型的企業(yè)中，只有在它們能對外部的機遇和競爭做出適當?shù)姆磻獣r，公司才能運行得最好。獵人型企業(yè) 戰(zhàn)地型市場 因此，公司常發(fā)生大規(guī)模的內部動蕩，這并不是自覺的企業(yè)行為。 第二章：基本企業(yè)類型　　在自然界中，成功的生物組織不管它們是鯊魚、蘭花或者是黑斑羚都在它們各自特定的環(huán)境中生存并迅速發(fā)展。無須贅言，這種變化對公司的每個方面都有巨大的影響。雖然如此，在美國的市場版圖上，它依然是一個普遍的問題。在這個市場中，它的主要努力是控制市場，同時保持高價格和高利潤。相反，擁有知識產(chǎn)權產(chǎn)品的公司則特別注意創(chuàng)建市場。 高強度市場營銷 廣告轟炸 品牌經(jīng)營 這就是大多數(shù)產(chǎn)品和服務的最后一個市場，直到它們被某些全新的產(chǎn)品替換或成為過時的產(chǎn)品。 第一章 四類新市場產(chǎn)品改進和市場變遷這里最重要的市場動態(tài)學是：這個市場基本上對所有其他的新公司都是關閉的。簡而言之，對可口可樂公司起作用的戰(zhàn)略將會給亞馬遜公司（）帶來災難，反之也一樣成立。但是今天，保留下來的王國型市場沒有幾個。與此相似，通用汽車自二戰(zhàn)后也連續(xù)數(shù)年統(tǒng)治汽車行業(yè)，這主要是通過它龐大的經(jīng)銷商系統(tǒng)來實現(xiàn)的。更好地理解這四類市場的一種方式是研究幾家通常在這些市場中運營的公司的情況。復雜、不確定的商業(yè)環(huán)境市場復雜度和不確定程度高 市場可預測且很穩(wěn)定 市場波動很大 很少強大的競爭者 利潤雖然很可觀，但市場通常很難進入和運作。 叢林型市場匯集了兩種最困難的營銷情況。增加分銷點的數(shù)量就能增加銷售；控制足夠的分銷點就能控制產(chǎn)品價格和分銷渠道。實際上，需求通常超過供給。 他們還感到有必要學會如何更好地利用稀缺資源和如何在一定程度上減少他們日常面對的管理的復雜性和不可預測性。保羅公司、施耐寶工具公司、默克制藥公司等20多個跨國公司，又曾從事咨詢事業(yè)與大學教學，被美國培訓和開發(fā)協(xié)會授予“年度企業(yè)開發(fā)咨詢顧問獎”，是商界、學界兩棲的風流人物。 眾所周知，市場經(jīng)常處于變動之中，風云變幻，詭譎莫測；同時，市場又是不一而同的，有各種類型，有近似完全競爭的市場，也有壟斷型的市場，介于兩者之間的市場類型更是林林總總、舉不勝舉。自己處于一個什么樣的市場中?這種市場要求企業(yè)采取什么樣的管理方式去適應?而自己又是什么樣的企業(yè)?和要求有多大的差距?應該怎樣加強企業(yè)管理才能夠縮小差距?改變自身特質還是轉移陣地?從管理的哪些方面去改進自己以適應環(huán)境?等等。運作重點的轉變，使員工變得敢于負責和投入，相關的市場活動也顯得更有意義。這些理念和工具能夠改變企業(yè)對自身的思考方式，改變企業(yè)對待客戶和雇員的方式，改變企業(yè)在市場中的競爭方式。今天的每一個公司都是在完全不同的四類市場環(huán)境中的一類或幾類之中進行運營的：王國型市場、戰(zhàn)地型市場、叢林型市場、前沿型市場（參見圖1—1）。 同時，市場條件一直劇烈變化并且被多種外部力量所影響。s和海曼公司(Heileman)已經(jīng)在啤酒市場上爭戰(zhàn)過一個時期了，它們在產(chǎn)品價格、貨架空間和細小的產(chǎn)品區(qū)別方面競爭激烈。 惠普公司的安捷倫事業(yè)部做出了大膽的舉措，準備將它定位于前沿型市場 (譯者注：惠普公司和安捷倫已經(jīng)進行了分拆，現(xiàn)在是兩個獨立的公司) 。圖1—3展示了這些市場動態(tài)學。在王國型市場上，由于利潤率高，需求很大，并且公司控制著大部分市場份額，控制市場的這些公司獲取了很高的收益。如果產(chǎn)品或服務是真正創(chuàng)新的話，進入這個市場就無需成本，市場上也沒有真正的競爭者。這里最普通不過的就是產(chǎn)品不斷的差異化，它對于公司擺脫市場侵蝕困境是至關重 和迅速轉變王國型市場 要的。典型情況是它們只有支持某一類產(chǎn)品的基礎設施和企業(yè)文化。 個性化定制 市場接受度 進入市場速度 圖1—6新世紀的市場轉換 舊市場〖〗新市場爭取控制市場 強化控制 競爭性聯(lián)盟 一個組織對環(huán)境的適應能力很少是偶然產(chǎn)生的。還有一些公司，許多方面與一種基本企業(yè)類型非常接近，但是還含有少量的一種或多種其他基本企業(yè)類型的要素。 對圖2—1的另一種分析方式是考察每種基本企業(yè)類型是如何處理這兩個至關重要的問題的。協(xié)同合作（或缺少協(xié)同合作）通常是對企業(yè)信息流動和任務、職責分工的一種反映。而在穩(wěn)定的市場環(huán)境中這些市場適合于統(tǒng)治者型企業(yè)和戰(zhàn)士型企業(yè)相互依賴和團隊意識則不是那么必要，實際上有時可能還是有害的。競爭對手的信息并不重要，除非當它們企圖嚴重侵占市場時。企業(yè)中如果存在相互之間的合作，那么也是由管理層發(fā)出的命令而得到支持。為了能有效地應對戰(zhàn)地型市場環(huán)境，戰(zhàn)士型企業(yè)需要重點關注提高對其產(chǎn)品和服務的需求，并且設法擴大和改善其分銷渠道。這是一項具有高度不確定性的異常復雜的工作，特別是當需要替代競爭對手相應產(chǎn)品的時候。 在這些組織的公司總部中工作的經(jīng)理人員──例如漢堡王和辦公用品公司──花費了大量的時間制定這些中心計劃。每種基本企業(yè)類型所需要用來支持公司活動和完成公司核心任務的職業(yè)行為類型，也會隨著基本企業(yè)類型的不同而有所不同(參見圖2—4)。 傳統(tǒng)意義上，那些描述和談論公司領導者的人總是試圖證明給人印象深刻的領導者的一系列優(yōu)良品質。降低成本〖〗區(qū)分產(chǎn)品并 公司的一些領導者在某一種類型的組織中很有效，但是卻不能在其他三種類型中獲得成功。本書中所描述的領導方式主要集中于一個企業(yè)和它所在的市場，以及企業(yè)領導行為之間的相互匹配不同于眾多咨詢顧問所支持的關于領導方式的傳統(tǒng)觀點。 第三章：成為獵人型企業(yè)情形1讓我們更細致地研究一下這5種情形以及你和你的公司如何才能更好地適應它們。 大部分先鋒型企業(yè)不喜歡把它們的時間花在調查和研究市場競爭上（一般它們忙于讓潛在客戶相信它們的產(chǎn)品和服務是最優(yōu)越的）。有必要舉行一個儀式，使技術人員放棄對產(chǎn)品的管理，但是絕不能放棄對產(chǎn)品的支持。在企業(yè)中，這種可能性也需要與企業(yè)中的每個人進行明晰的溝通，以便如果真的發(fā)生了這種情況，企業(yè)人員至少有所準備。保持連續(xù)的改良只能使你在游戲中不會出局，但不會贏得勝利。了解客戶所需 解決方案 如果你的公司不能完全按照客戶的需要提供產(chǎn)品快速提供，價格合理那么他們會直接轉向別的廠商。相反，叢林型市場則需要公司真正理解其客戶并滿足