【正文】 ，并且具備有效地還擊的能力，絕對是極為必要的。這只有通過非常強有力的企業(yè)管理才能實現(xiàn)，這種方式可以將員工聚集起來共同實施企業(yè)的重大戰(zhàn)略。這在某種程度上意味著要對企業(yè)外部的擴展市場新思路予以密切地關(guān)注。相對來說，統(tǒng)治者型企業(yè)的管理比較簡單，它們所面對的大部分是比較確定或可預見的東西──這也是為什么大部分管理者愿意在這種組織中工作的原因。 在一線管理之上的各管理層中，經(jīng)理人員應該基本上都能獨立地開展工作，雖然在一些特殊的場合中團隊活動可能更有用，例如新產(chǎn)品的開發(fā)。企業(yè)中的重大問題通常是找出應對需求的方法。為了能對王國型市場環(huán)境做出良好的反應，統(tǒng)治者型企業(yè)需要對滿足驅(qū)動整個市場中的所有需求非常關(guān)注。統(tǒng)治者型企業(yè) 協(xié)同合作的另一方面則取決于企業(yè)中員工工作的團隊意識及他們之間相互依賴的程度。 因此，獵人型企業(yè)和先鋒型企業(yè)必須非常開放，能夠很好地接受市場信息。在統(tǒng)治者型或先鋒型的企業(yè)中，企業(yè)大部分的動力、創(chuàng)意和發(fā)展方向，主要來自于公司內(nèi)部。但是，我們首先可以通過考察其運營中的開放意識和團隊意識，以及對外界壓力和需求的適應程度來確定其基本企業(yè)類型。實際上，我們的目的恰恰相反：只是給你提供一套有用的分析框架來審視你的企業(yè)及其所在的市場環(huán)境，便于你能夠在從書中獲得的技巧和知識的基礎上設計出適合你的公司的解決方案。因此，需要說明的是，這里所列的四種基本企業(yè)類型，并不是一套在每時每刻都完全適合所有公司的精確定義，要求要靈活地使用它們。一個簡單的對應情況如表2—1所示。 但是，良好的適應性不僅僅是對市場條件變化做出適當?shù)姆磻?，它還是公司員工協(xié)同工作、制定決策、相互溝通以及內(nèi)部人員相互聯(lián)系的結(jié)果。 最終，員工們常常發(fā)現(xiàn)他們很難找到工作的意義和對組織目標進行的承諾。公司組織和它所在的市場環(huán)境之間也需要有一種動態(tài)性的相互適應。在自然界中，成功的生物組織不管它們是鯊魚、蘭花或者是黑斑羚都在它們各自特定的環(huán)境中生存并迅速發(fā)展。組織的適應性 第二章：基本企業(yè)類型組織的適應性我們下一章將轉(zhuǎn)向這個主題。任何時候，惟一的選擇就是抵制變化，保持現(xiàn)狀，祈求上帝(或政府)的幫助。當前的目標則通常是保持足夠大的市場份額并成為一個主導廠商，以及在一定程度上控制市場的方向(參見圖1—7)。很明顯，到目前為止，往好處說，這種運營安排會導致嚴重的功能混亂，往壞處說，則會導致財務崩潰。現(xiàn)在這些王國型市場中的大部分已經(jīng)消失了，它們在全球化壓力、技術(shù)壓力、提高后的效率壓力、對更高品質(zhì)和更低價格不斷增長的需求壓力下轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)地型市場或叢林型市場。如果公司不能做到這一點，那么就需要分析它實際適應并能成功的市場環(huán)境是什么，然后重新設計它的產(chǎn)品或市場營銷方式來適應這種市場環(huán)境。讀到現(xiàn)在，我希望大家應該很清楚：一個公司要想成功地進行任何產(chǎn)品或服務的市場營銷，必須首先確認這個產(chǎn)品將要在何種市場環(huán)境中出售。做出正確的匹配 這種變化的影響是多方面的并且意義重大。 在這里，它面對的是相同的產(chǎn)品，市場控制地位很難獲得。隨著專利的到期和其他公司開始以低得多的成本生產(chǎn)這個產(chǎn)品，該產(chǎn)品將最終成為一個同質(zhì)化商品。隨著時間的推移，典型情況是它將相當快地進入一個王國型市場。這些公司的市場活動大多用于創(chuàng)建和開拓新的市場分銷點。 兩公司的產(chǎn)品都是誕生在前沿型市場，然后它們趨向于向王國型市場或叢林型市場轉(zhuǎn)變。直到20世紀80年代后期，它們基本上還是一種新產(chǎn)品，而現(xiàn)在除了極少量的品牌差異之外，它們變成了幾乎沒有差別的同質(zhì)化商品。作為一種新生事物，每種產(chǎn)品或服務首先出現(xiàn)在前沿型市場，它或多或少有一些知識產(chǎn)權(quán)含量。這里的基本要素就是不斷地變化。戰(zhàn)地型市場經(jīng)常被侵蝕。 下面即是這些趨勢的變化情況(參見圖1—4)。它們在一個前沿型市場里起步，然后在不同地方可能是幾周到幾年進入?yún)擦中褪袌龌蛲鯂褪袌?，最終結(jié)束于戰(zhàn)地型市場。實際上，如果這個領域或產(chǎn)品被華爾街看重，通過首次公開募股，公司可以方便地獲得資金。這與企業(yè)守衛(wèi)已占據(jù)的市場領地具有很大的不同。在前沿型市場環(huán)境里，產(chǎn)品是新的，知道的人不多，沒有什么客戶基礎。前沿和開放性市場 這種變化可能來自技術(shù)、新產(chǎn)品、新聯(lián)盟、大幅度削價、政府干預，或其他多種原因。叢林動態(tài)學建立在價格差異和產(chǎn)品差異的基礎之上。叢林和競爭性市場 要想進入戰(zhàn)地型市場，惟一的辦法是投入巨額的資金和政府資本?？怂咕W(wǎng)絡公司就是一個這樣的成功者。在戰(zhàn)地型市場中，競爭的公司最后都合并為少數(shù)幾個共同控制大部分甚至整體市場的強大廠商。戰(zhàn)地和封閉性市場 在王國型市場中，每一家公司都努力使其利潤保持在足夠高的水平上，以便為公司所有的利益相關(guān)者提供它們所預期的收益，這就構(gòu)成了王國型市場動態(tài)學。王國和統(tǒng)治性市場 如果一家公司要想在市場中持續(xù)生存、成功并且卓越，那么它必須采用獨特的市場戰(zhàn)略模式。同樣情形的還有移動通信行業(yè)，如高通(Qualm)、諾基亞和Datron。旅行社已經(jīng)在叢林型市場中運營將近一個世紀了。在一些戰(zhàn)地型市場中，主要的廠商開始采用特許經(jīng)營來控制分銷渠道，并因此而控制市場。 銀行業(yè)是經(jīng)典的戰(zhàn)地型市場，銀行業(yè)在不斷地合并，銀行越來越少，每一個都在提供非常相似的服務，并且整個行業(yè)通過應用電腦和采取增效措施而使價格降低。 在軟飲料市場上，可口可樂和百事可樂已經(jīng)互相競爭數(shù)十年了。多年來，微軟排除了大部分市場競爭并控制著從產(chǎn)品到客戶的市場渠道。20年或30年前，大量在王國型市場上運營的美國公司是大公司。 通用汽車公司經(jīng)常設定很高的價格和利潤率，用戶則需要與通常購買后第二天就要維修的汽車共同生活。由于它的產(chǎn)品需求量很大，公司可以決定價格，向客戶分配電腦生產(chǎn)配額，并且提供它認為可以提供的所有層次的服務。下面是對所有這些互相作用的市場環(huán)境的整體認識(參見圖1—2)。 因為產(chǎn)品和服務是新的，關(guān)于它們的信息并不容易獲得。它們中相當大的一部分都創(chuàng)造了自己獨有的新的目標市場，在某些案例中這些目標市場就是整個新行業(yè)市場。最終，贏家勝出，輸家出局。它們假定：如果公司不是資金非常充裕，這種市場環(huán)境通常意味著產(chǎn)品、服務或公司的終結(jié)。當一個產(chǎn)品能夠很容易地制造并且很便捷地進入市場時，這個行業(yè)的廠商就開始進行合并，力爭從生產(chǎn)過程中獲利。在這個市場上運營的公司通常關(guān)注它們的分銷點的數(shù)量（PODs）。在這個市場上，營銷的產(chǎn)品和服務為人們所熟悉且容易理解，例如可樂、運動鞋、復印機和航空旅行。專利通常被用來阻止其他公司的入侵。在王國型市場中，客戶對本行業(yè)產(chǎn)品和服務有非常明確的需求。 凡是在王國型市場上成功運營一個時期的公司都在控制和統(tǒng)治著它們的市場領域。一旦這個市場類型被確認，公司領導就面臨著一項關(guān)鍵決策：要么轉(zhuǎn)變公司使它能夠在這個市場上進行有效地競爭，要么使公司進入一個恰好適合它現(xiàn)在結(jié)構(gòu)的市場，這是同樣困難的轉(zhuǎn)變。翻開本書，你將學會如何促使你的企業(yè)創(chuàng)造這種重大轉(zhuǎn)變。本書的第四部分將給你更進一步地提供一系列關(guān)于領導、管理和優(yōu)化企業(yè)與市場匹配全部過程的真知灼見和相應的管理工具。 但是，非?？赡艿氖?，你有必要改變企業(yè)本身，以便使企業(yè)具有最適合市場環(huán)境的企業(yè)組織架構(gòu)。每一種基本組織類型都應當按照它所在的特定市場類型的需要和相應客戶的需求來進行設計和運營。它們還使得許多企業(yè)大大提高了其產(chǎn)量、效率、競爭能力和在市場中的地位。我采用了“基本類型”這個詞去定義每一種模式。盡管這種匹配至關(guān)重要，但它也不是包治百病的靈丹妙藥。 但是在過去20年中，出現(xiàn)了一些清晰可辨的組織類型，每一種不同的類型都專門與四類市場環(huán)境中的一類相匹配。處于“塹壕”中的絕大多數(shù)經(jīng)理人，通常僅從它們的名稱本身就能對這些不同的市場環(huán)境有一個直接的、本能的認識。首先，只有經(jīng)過可信的、冷靜的市場分析，企業(yè)才能夠?qū)W會如何生存和成功。 結(jié)果，他們最關(guān)注的問題之一就成了抉擇哪些是真正需要去做的事，從而正確定位企業(yè)以使之在市場上取得成功。設計和生產(chǎn)產(chǎn)品、擴展和維護銷售渠道，以及構(gòu)建和不斷完善企業(yè)系統(tǒng)都變得越來越復雜。學習的方式有很多，除了親身實踐并不斷總結(jié)之外，其中一種重要的方式就是從前人的總結(jié)與經(jīng)驗中獲得啟發(fā)。接著，他還為企業(yè)制定了與其市場環(huán)境相匹配所需要的不同管理戰(zhàn)略，提供給企業(yè)管理者以切實的行動指南。泰斯默曾經(jīng)管理過3M公司、IDS財務服務公司、畢馬威歐洲公司、圣因此，如何讓公司的經(jīng)營、戰(zhàn)略和市場狀況完美地匹配起來，是成功的公司定位的關(guān)鍵所在。因為，只有結(jié)合行業(yè)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的狀況，做到公司定位準確，才能立意高遠，才能依照目標一步步地去實現(xiàn)目標，最終實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。曾經(jīng)有人問我，是怎樣讓聯(lián)想由11個人、20萬元資金的小公司，在十幾年的時間內(nèi)成長為中國最大的計算機公司，這其中到底有什么經(jīng)營秘訣?這不是一個能夠簡單回答的問題?！锻扑]序》——柳傳志 《推薦序》——柳傳志企業(yè)市場環(huán)境與公司定位柳傳志極力推薦《公司定位》[美]杰克但是如果不具備這種匹配，就算企業(yè)沒有徹底失敗，它也注定會出現(xiàn)企業(yè)機制運作失效并不得不在困境中苦苦掙扎。 我個人認為，公司有一個準確、合適的定位是我們能夠生存并逐步繁榮起來的重要因素。公司也是活的，隨著它的規(guī)模、實力的變化，公司的市場地位也在不斷地斗轉(zhuǎn)星移，昨日市場的追隨者經(jīng)過幾年的臥薪嘗膽可能成長為市場中的領袖，以前市場中的領跑者經(jīng)歷了幾年的萎靡不振和勢微后就會成為昨日黃花。杰克首先，他把本世紀初出現(xiàn)的新市場類型歸納為：王國型、戰(zhàn)地型、叢林型和前沿型，并針對每一種市場類型確定了能在其中生存的企業(yè)形態(tài)：統(tǒng)治者型、戰(zhàn)士型、獵人型和先鋒型。 作為一個企業(yè)管理者，我個人認為學習能力是組織管理者應該具備的核心能力。 引言引言 當今在許多企業(yè)中，管理幾乎成為一種不可能完成的任務。 毫不奇怪，許多經(jīng)理人正在經(jīng)受挫折，身心瀕于崩潰的邊緣。 《公司定位：與市場完美地匹配》這本書就提供了這樣的指南，它主要建立在以下3個實用概念的基礎之上。每一類市場環(huán)境都有其獨特的動態(tài)變化機制，這種機制以其自身的游戲規(guī)則、必要條件、參與廠商和競爭類型創(chuàng)建了一種自組織結(jié)構(gòu)。 當然，企業(yè)之間區(qū)別甚大，并且這種差異始終存在。但是當企業(yè)缺少這種與市場的匹配時，即使企業(yè)沒有直接破產(chǎn)，它也注定會變得紊亂無序并且疲于應付。 什么是企業(yè)的基本類型？ 在我做了30年的咨詢師和經(jīng)理人之后，我已經(jīng)找到了一種方法去命名和辨別市場和企業(yè)中主導型的、可預測的特定運營模式。 結(jié)果，這些基本類型大大地提高了管理者對市場和公司系統(tǒng)的理解，并能使他們成為異常有效的決策者和領導者。 同樣有四種基本企業(yè)類型：先鋒型企業(yè)、獵人型企業(yè)、戰(zhàn)士型企業(yè)和統(tǒng)治者型組織。 假如你的企業(yè)和你的市場環(huán)境不能很好地相互適應，那就意味著有必要改變企業(yè)的產(chǎn)品、服務或者是市場。最后，它將非常詳細地介紹一些方法以便更仔細地分析你的企業(yè)和支持企業(yè)的必要變革步驟。 讀這本書并把其理念運用到實際中的最終目的是什么？是使一個企業(yè)能夠更明智、優(yōu)化運營、對市場的反應更靈敏，以及具有更強的競爭能力和獲利能力。第一章 四類新市場四類新市場四類新市場 本書圍繞以下假定展開：任何有效的公司戰(zhàn)略必須首先明確公司運營（或?qū)で筮\營）所處的市場類型。 圖1—1市場類型 王國型市場 王國型市場的競爭性和市場難度都是最低的。通過大型廣告活動、專利訴訟、在競爭產(chǎn)品上短期的大幅度降價，以及其他成本高昂但十分有效的市場策略，這些公司可以把任何企圖進入市場的對手迅速掃清。 產(chǎn)品和技術(shù)常常是簡單的并且是容易理解的，市場條件經(jīng)常保持穩(wěn)定并且是可以預測的。 戰(zhàn)地型市場 戰(zhàn)地型市場競爭非常激烈，但是并不復雜或容易波動。客戶期望的是穩(wěn)步提高產(chǎn)品的質(zhì)量，市場焦點是盡可能快和盡可能便宜地給盡可能多的客戶提供產(chǎn)品和服務。 隨著新產(chǎn)品逐步廣為人知、被人接受和大量使用，最終大部分新產(chǎn)品會轉(zhuǎn)入戰(zhàn)地型市場。 數(shù)年前，公司像躲避瘟疫一樣躲避這種市場情況。原來專利保護的產(chǎn)品現(xiàn)在可能要與新的產(chǎn)品競爭，這種新產(chǎn)品巧妙地利用技術(shù)模仿專利并聲稱“我也一樣”。 前沿型市場 這個市場中的多數(shù)為新產(chǎn)品或新服務。 公司要想在整個過程中成功地生存，通常必須通過較高的利潤來獲取足夠的資源。然而，一部分廠商例如制藥廠商默克公司已經(jīng)形成了非常成功的新產(chǎn)品投放市場的流程，這使得它們能夠早于競爭對手進入市場并且迅速獲得足夠的利潤。 王國型市場 IBM統(tǒng)治電腦硬件和軟件業(yè)務市場至少已經(jīng)15年了。這個公司的主要任務就是滿足需求和通過安裝汽車裝飾品使人產(chǎn)生質(zhì)量提高的錯覺。后來，這個過程又在錄音帶和錄像帶產(chǎn)品上重復了一次。微軟通過逐步地改進其現(xiàn)有產(chǎn)品而不是引入大量的新產(chǎn)品的方式統(tǒng)治著它的帝國。 戰(zhàn)地型市場 這個市場上的每家廠商都有一段傳奇故事。而耐克、銳步和阿迪達斯在為時尚這個產(chǎn)品區(qū)分要點而競爭，雖然現(xiàn)在新平衡(New Balance)已經(jīng)成為了真正的威脅。 近年來，專業(yè)圖書出版行業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)地型市場，不斷的合并導致六大廠商控制著大部分市場 (然而，這個行業(yè)也有許多定位獨特的小廠商，如菜譜、寵物和旅游等的專業(yè)出版商，大部分這類廠商是在小型叢林型市場中競爭) 。幾十年來，辦公設備供應行業(yè)已經(jīng)變成了叢林型市場(雖然辦公用品公司、Staples和Office Max公司已經(jīng)將這個市場的零售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)樾⌒蛻?zhàn)地型市場，但這個市場的大部分領域仍然是叢林型市場)。 如人民軟件(Peoplesoft)、電子港灣(Ebay)、電子貿(mào)易網(wǎng)(E*trad