【正文】 “是什么”的問題。個(gè)體在如何從環(huán)境中感知或搜集信息和如何評價(jià)這些信息方面是不同的。 受雇管理人事的人經(jīng)常被牽扯到銷售代表為新客戶的準(zhǔn)備工作中去，而且要花費(fèi)大量時(shí)間回答現(xiàn)存顧客的電話詢問。雷切爾的上司發(fā)現(xiàn)下屬的報(bào)怨在增多，那些雇員認(rèn)為要求高得難以過到。經(jīng)理：吉姆，在我們開始新程序之前，你的產(chǎn)量就開始下降了。根據(jù)我們的目的，個(gè)體溝通定義為“思想、感情及態(tài)度的語言性和/或非語言性會產(chǎn)主反應(yīng)的傳送與接收。在個(gè)體溝通中，這通常集中在人的感覺——視覺、聽覺、觸覺、嗅覺和味覺。人們的感覺是他們僅有的接收輸入信息并將它們從符號形式（例如語言）轉(zhuǎn)化為有意義形式的接收器。個(gè)體溝通失敗可以發(fā)生在基本交流過程的任何一點(diǎn)。一、網(wǎng)絡(luò)類型5人群體可能的溝通網(wǎng)絡(luò)大約有 種。因此，作為整體的群體平均滿意感相對較低。第三，群體必須考慮得失或機(jī)會成本。二、個(gè)體溝通的五種風(fēng)格高低別人方面的開放性對待別人或接受高低給予反饋圖5 — 3 個(gè)體溝通風(fēng)格模式圖5一3確認(rèn)的五種個(gè)體溝通風(fēng)格是自我克制型、自我保護(hù)型、自我暴露型、自我交易型及自我實(shí)現(xiàn)型。在理想的情況下，自我實(shí)現(xiàn)型風(fēng)格是人們所期望的，但是環(huán)境因素能促使人們采用其他風(fēng)格。表5一2中的第二部分涉及從組織中地位較高的人那里得到的正反饋（第8至 條），正反饋試圖強(qiáng)化和獎(jiǎng)勵(lì)某些行為，以促使它們在將來重復(fù)出現(xiàn)。這類人往往較多地采取自我交易型和自我實(shí)現(xiàn)型風(fēng)格。 .同事們跟你開玩笑， 說你干得太好了。另外，就算有人在工作中能夠而且也愿意作出“適當(dāng)”的自我表達(dá)，可是在多大程度上值得信任上級。好的傾聽要求把注意力集中于發(fā)送者的全部信息上而不是根據(jù)開頭提出的幾十想法妄下評語。案例研究：校長和學(xué)生校長：孩子，找我有什么事嗎？學(xué)生：別叫我“孩子”，我不是你的“孩子”！我早就告訴過你，而你顯然對我說的一個(gè)字也沒聽進(jìn)去。這是個(gè)體對自己價(jià)值高低所做的個(gè)人判斷。他們在與人進(jìn)行溝通時(shí)往往采取最簡短的語言而且使人出于意料。她正與5名部下在開每月例行的工作總結(jié)與計(jì)劃會議。時(shí)時(shí)間早到或遲到、讓別人久等、對時(shí)代感受的文化差異以及時(shí)間和地位的關(guān)系。下屬們也會感到在這里管理人員有“酋長”的架勢。他們有時(shí)喜歡嘗試好文、文件等， 表面上臟亂， 實(shí)際上以式樣或” 時(shí)裝” 的效果。他正在為離開這個(gè)島嶼做最后的準(zhǔn)備。休瓊斯指出瑞納爾茲不僅是將來加勒比海鮑克思特公司最有前途的人員——他曾獲得倫敦大學(xué)科學(xué)學(xué)學(xué)士學(xué)位和工程師級別的最高獎(jiǎng)——而且，作為金融和經(jīng)濟(jì)計(jì)劃部長的兒子，他還會在政治上得益匪淺。他是堅(jiān)定的民族主義音，但是他知道他能夠更好地為他自己以及他的國家服務(wù)——因?yàn)轷U克思特的業(yè)務(wù)在巴拉卡那的外貿(mào)出口方面幾乎占了一半——盡最大可能地發(fā)揮他的工程技術(shù)才能。貝克看到在他說這些話時(shí)，瑞納爾茲坐在座位中略顯拘謹(jǐn)。”貝克回答說，“尤其是如果你能克服我現(xiàn)在就要和你談到的不足之處。”讓我們到此為止吧。我希望更多的人很快都能像你這么想。對這一點(diǎn)想得越多，我就越堅(jiān)信我抓住了問題的實(shí)質(zhì)，我也就變得起狂怒。當(dāng)問他們原因時(shí)，總經(jīng)理說他不能表現(xiàn)出拒絕這項(xiàng)計(jì)劃的真正想法，如果這一點(diǎn)被廣泛宣揚(yáng)出去，將會使之在新聞界形象不佳、信譽(yù)掃地。在這個(gè)案例和許多其它公司的案例中，領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的意見下一致是主要問題。純粹、樸素的個(gè)人主義和自給自足思想的抽象概念越來越不重要，而個(gè)體之間關(guān)系的重要性日漸明顯。而且群體必然會對人的行為產(chǎn)生充分的影響。而對于任務(wù)性或工作性群體而言，其首要目的則是為了完成組織所規(guī)定的目標(biāo)。要確切地指出群體發(fā)展到哪一個(gè)階段是非常困難的。于是，他們不是抵制就是躲避，結(jié)果都變得煩躁并且減少了對群體所承擔(dān)的義務(wù)。圖中各因素之間的連線表明了它們之間的聯(lián)系。解決問題群體中的成員個(gè)性特定組合類型可以影響群體的進(jìn)他們提供“權(quán)威性”的事實(shí)或結(jié)論，或者本人關(guān)于解決群體問題的經(jīng)驗(yàn)。他們使用諸如“讓我們來聽一聽蘇珊的想法??”“為什么下限制發(fā)言的時(shí)間，好讓大家都對問題發(fā)表一下看法呢？”“彼爾，你認(rèn)為怎么樣？同意嗎？”等等語言鼓勵(lì)和協(xié)助每一個(gè)人都參與討論。他們竭力引人注目；他們自吹自擂，并不惜采用非常手段避免自己處于“劣勢”地位。因此，影響群體行為和產(chǎn)出的關(guān)鍵因素就是成員的構(gòu)成和他們所擔(dān)任的角色行為。障礙設(shè)置者。調(diào)和者。信息搜集者。二、成員的構(gòu)成和角色個(gè)體成員之間及在群體內(nèi)愿意承擔(dān)的角色之間的異同，影響群體的進(jìn)程及其產(chǎn)出。”任務(wù)與目標(biāo)的完成則包括從制定決策到創(chuàng)造出有形物體。在這三十階段中，各個(gè)群體成員的典型問題包括：愿意在多大程度上揭露其他人的秘密？能夠多大程度地承認(rèn)和接受彼此間的差異？希望彼此間親近到什么程度？階段4迷惑，涉及到各成員自欺欺人，聲稱各自的個(gè)體問題都被解決，試圖維持表面上的協(xié)調(diào)。例如，大學(xué)里的各個(gè)教研組的成員，在日常的教學(xué)活動中各自獨(dú)立地工作，但是在考慮課程改革或者是新課程設(shè)置時(shí)，他們是密切相關(guān)的。分類依靠的是分類人的洞察力。但是這些利益和它們之間的相互關(guān)系并不矛盾，而往往是協(xié)調(diào)的。把個(gè)體看成是主要或唯一值得考慮的分析單元約束了我們對組織行為的潛在的理解。等他們醒悟到核心問題是他們集團(tuán)內(nèi)部的活力問題時(shí)，為時(shí)已晚。在調(diào)查過程中，顧問對一項(xiàng)占研究和開發(fā)投資預(yù)算相當(dāng)大比例的開發(fā)計(jì)劃產(chǎn)生了興趣。貝克聽了感到很困惑，隱隱有些不舒服的感覺，他打開所有“機(jī)密”的信封開始讀起來：發(fā)文人：助理工程師寄給：總工程師，加勒比海鮑克思特有限公司話題：對貝克先生和瑞納爾茲之間會談的評價(jià) 年8月4日“我一向都尊重上司給我的建議，因此談完話后，我決定再一次仔細(xì)回想這次談話的要點(diǎn)以確保我理解了上司說的一切?，F(xiàn)在，馬特，讓我再次祝賀你——以及像你一樣的人——已經(jīng)成功地克服了這個(gè)特殊的障礙。我知道加勒比海鮑克思特公司——正如它很多年來一直在做的那樣——會在巴拉卡那人工作干得出色時(shí)盡快提升他們。實(shí)際上，你會有興趣知道就在上個(gè)星期我向休瓊斯女士報(bào)告，從技術(shù)的角度看，她不可能指望得到更適合接任總工程師這個(gè)職位的人了。”瑞納爾茲進(jìn)來了，貝克遞過煙盒：“請坐，抽一支。這是所有的資本，但是缺點(diǎn)如何呢？首先和最主要的是他的種族意識。但是，在巴拉卡那呆了 小時(shí)后，他恨快意識到要有效地處理這里的問題，他必須要運(yùn)用他全部的天主決竅。顯然，人們的感知以及以某種特定方式來處理問題的傾向能夠影響個(gè)體溝通。衣服） 顏色協(xié)調(diào)但不是五顏六色。一般上司會很自由地走進(jìn)下級的領(lǐng)地，然而下級在拜訪上司時(shí)則往往謹(jǐn)慎地請求允許或事先約定。本章主要討論二種：（1）地位和非言語性提示；（2）解決問題風(fēng)格和非言語性提示。任何一種單獨(dú)使用都不能達(dá)到有效的個(gè)體溝通。看看這個(gè)過程的案例研究。七、解決問題的風(fēng)格第四章描述了解決問題風(fēng)格為典型的直覺型、思考型、感情型和感覺型的人。它可以作為診斷溝通風(fēng)格的工具和尋求提高個(gè)體溝通途徑的框架。這些改進(jìn)傾聽能力的指導(dǎo)方針絕大多數(shù)是互相關(guān)聯(lián)的人們不能實(shí)踐這一條而沒有同時(shí)改進(jìn)其它各條。傾聽者應(yīng)當(dāng)抱有一定的理由或目的來傾聽。他們言不由衷，他們暴露自己的目的偽裝多于真實(shí)。 你的上司告訴你干得不錯(cuò)。非暴露型的個(gè)體會壓抑他們的本性，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為泄露自己是一種威脅。前面七項(xiàng)涉及負(fù)反饋。說“你真霸道”還不如說：“剛才我們決定那個(gè)有爭議的問題時(shí)，你根本不聽別人的意見，我感到不得不接受你的觀點(diǎn)，否則你就會攻擊我”更有用。這種人把自己當(dāng)作一個(gè)交易點(diǎn)或協(xié)商點(diǎn)。第二種度量以橫軸表示，由低向高變化，即給予反饋。首先，沒有一種單一的網(wǎng)絡(luò)能夠在任何情況下對不同任務(wù)和目標(biāo)的工作群體都有效。這二條標(biāo)準(zhǔn)之間存在一些有趣的聯(lián)系。從理論上講，群體中的每位成員都能與所有其它成員進(jìn)行溝通，但組織內(nèi)溝通渠道的方向和數(shù)量通常要受到某種限制。大部分直接影響消費(fèi)者的合同是根據(jù)編碼和解碼只發(fā)生在律師之間的假設(shè)擬訂的，消費(fèi)者希望改變這種情況。干擾則是渠道中對要傳送的信息的障礙。例如，發(fā)送者在溝通過程中總會帶有如改變接收者的觀點(diǎn)、感知、行為或改變與接收者的關(guān)系等目的。這個(gè)案例總結(jié)了本章研究的幾種溝通概念和技巧，正如個(gè)體溝通風(fēng)格模式將要表現(xiàn)的那樣，吉姆看來采用了自我保護(hù)和自我否定風(fēng)格，吉姆和經(jīng)理都沒有運(yùn)用有效反饋和傾聽的原則。經(jīng)理：我不是說你工作好壞，我是指你干了多少以及你干得多快。這家公司的信譽(yù)是建立在服務(wù)之上的——擁有所有顧客需要的產(chǎn)品，只要一通知送貨，就能滿足各類要求。不過，組織中某些職位或角色的要求對于某種風(fēng)格可能比其他風(fēng)格更自然。既然這兩種分類相互獨(dú)立，綜合的問題解決模式的四種類型就可以代表他們：（1）感覺一思考型（），（2）感覺一感情型（）；（3）直覺一思考型（）；（4）直覺一感情型（ ）。相反，直覺型的人通過想象認(rèn)識整個(gè)事物來獲取信息。這些人在任何情形下都寧可選擇可能的假設(shè)而不是事實(shí)。這一模型與這一領(lǐng)域內(nèi)的一些關(guān)鍵假定和研究發(fā)現(xiàn)都是一致的，它們包括：管理案例：埃塞克斯公司（y） 埃塞克斯公司存在問題，簡單他說，埃塞克斯被成功壓垮了，這個(gè)小組織在一年之內(nèi)，從3個(gè)人發(fā)展到 名職工。無論雷切爾多么精心策劃，然而，紙業(yè)商業(yè)中的突發(fā)事件和危機(jī)似乎總是多于可預(yù)料的情況。吉姆：但是，自從我們不得不采用新啟動程序以后，沒有人能干得和以前一樣多。經(jīng)理的反饋很特別，但是任何一方都沒有很好地傾聽，既然經(jīng)理的反饋比一般的要特殊，很可能評價(jià)多于描述。如果接收者對這些目的持對抗態(tài)度，發(fā)生曲解與誤會的概率就很高。當(dāng)一個(gè)人試圖與另一個(gè)人交談時(shí)，收音機(jī)大聲播放音樂就是干擾的一個(gè)例子。五、反饋在個(gè)體溝通模式中，反饋就是接收者對于發(fā)送者信息的反應(yīng)。例如，在委員會會議上，規(guī)章和程序中各式各樣的繁文縟節(jié)會影響發(fā)言人、討論內(nèi)容、以及發(fā)言順序等。與其它網(wǎng)絡(luò)相比，星型網(wǎng)絡(luò)的成員平均滿足感是最低的，可是其成員滿足感的幅度相對于其它網(wǎng)絡(luò)又是最高的。例如，星型網(wǎng)絡(luò)固然看起來效率高而成本低，但一個(gè)工作群體要是只用這一種形式，那么實(shí)際上就會沒有效果。此坐標(biāo)是個(gè)體將自己的思想感情與另一個(gè)人或更多的人溝通的程度。自我交易型風(fēng)格在給予反饋方面及對待別人和接受別人的開放性方面都屬中等。記住，負(fù)反饋對于接受者，不一定是壞事。自我保護(hù)型或自我克制型溝通風(fēng)格可以代表這種態(tài)度。 .你定期從上級那兒得到績效考評。由于長期對別人說謊，言行只是為了裝門面，結(jié)果就跟真實(shí)的本性脫離較健康的個(gè)性所表現(xiàn)的真實(shí)性，總是通過言詞、決心和行動無意識地暴露出來。好的傾聽者，即使事先對于所聽的特定論點(diǎn)或議題并無多大興趣，也總是設(shè)法從話語中找出價(jià)值和意義來，而不好的傾聽者總借口只在開始時(shí)有興趣或沒有興趣而心不在焉。不幸的是，像改善反饋指導(dǎo)方針一樣，理解傾聽技能指導(dǎo)方針，比把它們在日常個(gè)體溝通中加以開發(fā)和應(yīng)用容易得多。兩個(gè)個(gè)體權(quán)變因素也可能影響個(gè)體使用的個(gè)體溝通風(fēng)格：自我觀念和解決問題風(fēng)格。每種類型的溝通各不相同，而且在不同類型的人之間進(jìn)行個(gè)體溝通比同一類型的人更加困難。案例研究：蘇姍言語性和非言語性信號可以由以下幾種方式相互聯(lián)系：表5— 3非言語性溝通類型本基本類型說明、解釋和舉例身身體動作手指、面部表情、眼色、觸覺接和舉例形形體特征體形、體格、姿態(tài)、身體或呼吸的氣味、身高、體重、頭發(fā)顏色和膚色語語言特點(diǎn)音質(zhì)、音量、語速、音調(diào)、嘆詞(例如“ 啊” 、“ 嗯” 或“ 哈”)笑、嘆息等等。管理人員經(jīng)常運(yùn)用辦公室的空間來影響言語作用的特證。感情型感情型的人傾向于使他們的環(huán)境衣著一般只根據(jù)自己的風(fēng)格具有個(gè)性， 使得他們的辦公室不正而不是去適合別人的期望。通過自己在這些方面的分析，你能提高溝通的效率，同時(shí)也會對別人的能力和局限性有更好的體會和理解。在和生產(chǎn)經(jīng)理格蘭達(dá)他在倫敦大學(xué)度過的4年加強(qiáng)了這種感情，而且使他對任何向外來人員的屈從都很敏感?！彼谶f打火機(jī)時(shí)停了一下，然后說：“你知道，馬特，幾天之內(nèi)我就要去加拿大了，在我離開之前，我覺得我們最后談一次是有益的?！薄澳阏媸翘昧?，約翰。而且，最后我樂于向你保證，約翰——而且我的父親也這樣想——我非常滿意在這兒的工作而且我希望能在這兒呆很多年。正是基于這一原因，我認(rèn)為巴拉卡那——特別是加勒比海鮑克思特公司的前景是光明的。在這里，我再一次向你保證，我盡力使你的建議達(dá)到最佳效果。顧問單獨(dú)在各個(gè)辦公室里分別詢問了總經(jīng)理、分管開發(fā)研究工作的副總經(jīng)理和研究開發(fā)部主任。公司不能支付全部職工的工資，被迫在兩年內(nèi)裁減人員，削減開支，處處節(jié)約，一片混亂。一、個(gè)體的社會性 世紀(jì)的個(gè)人主義，主張理想化了自力更生、自我決斷及自我奮斗起家?？ㄌ匾粋€(gè)關(guān)心能夠被群怦接受為成員或取得成員身份的人的難易程度可以按照群體對于新成員的態(tài)度是開放的還是封閉的來提出一種劃分方法。對抗型群體通常在成員間通過妥協(xié)和協(xié)商的方式相互作用解決某些矛盾的情況下存在。于是，成員抑制個(gè)體習(xí)性。一般來說，職能人員或管理人員的群體主要產(chǎn)出就是決策。在第四章中已討論了關(guān)于個(gè)體解決問題風(fēng)格的差異。他們力圖根據(jù)大量的事實(shí)或權(quán)威性的信息以及有關(guān)的事實(shí)，鑒別某些建議。他們調(diào)解群體內(nèi)部糾紛，緩和緊張氣氛。他們消極、頑固而又無理地固執(zhí)己見，他們企圖把群體已經(jīng)有意否決或回避的問題重新搬出來。群體成員的某些品質(zhì)或角色過多或過少都可能對群體效率產(chǎn)生不利影響。認(rèn)可尋求者。“守門員”。信息發(fā)出者。兩種信息輸入方法和兩種決策方法相結(jié)合，便得到了解決問題風(fēng)格的四種基本類型的模型：感覺思考型、感覺—感情型、直覺—思考型及直覺—感情型。圖 列舉了影響群體行為和產(chǎn)出的某些因素。一些成員在群體中，想通過討論優(yōu)劣問題來開闊自己的視野；另外一些成員認(rèn)為考慮這些問題沒有心要。四、群體發(fā)展階段群體發(fā)展隊(duì)干成到成熟包括六個(gè)階段：方向確定、沖突和挑戰(zhàn)、凝聚、迷惑、醒悟和承認(rèn)接受。對于友誼性的群體而言，其首要目的是滿足成員們在安全、榮譽(yù)等方固的個(gè)體需求。群體是存在的；對于任何一個(gè)現(xiàn)實(shí)的人——事實(shí)上，甚至任何一個(gè)孩子，必須和群體打交道，聯(lián)系在一起。隨著 世紀(jì)早期美國邊疆的消失，人們開始認(rèn)識到這種社會性。這個(gè)案例尤其具有教育意義，我們常常認(rèn)為管理領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的沖突是公司的主要問題。同時(shí)，這3個(gè)人都表示他們沒有向其它兩人說過對這項(xiàng)計(jì)劃的保留意見。那時(shí)我才明白你說的過錯(cuò)是什么。從我的角度來看，我只能說我個(gè)人的努力得到這樣的