【正文】 指標(biāo)體系的建立 132. 戰(zhàn)略管控模式下績效考核指標(biāo)體系的建立 133. 經(jīng)營管控模式下績效考核指標(biāo)體系的建立 13(三) 績效考核與薪酬體系關(guān)系分析 14(四) 績效考核與公司組織結(jié)構(gòu)關(guān)系分析 14四、 績效考核的發(fā)展趨勢 16(一) “能力開發(fā)”取代“計分考核” 16(二) “雙向溝通”取代“主管中心” 16(三) “工作績效標(biāo)準(zhǔn)”取代“綜合抽象標(biāo)準(zhǔn)” 16(四) “多面考核”取代“縱向考核” 16五、 盛爍公司績效考核中要注意的問題 17(一) 考核過程與考核方法過于簡單 17(二) 考核的方法過于煩瑣 17(三) 考核制度過于缺乏針對性 17(四) 崗位績效考核指標(biāo)要盡可能量化 17(五) 要突出“目標(biāo)導(dǎo)向” 17(六) 考核缺少可度量的客觀標(biāo)準(zhǔn) 18(七) 局部最優(yōu)并不等于全局最優(yōu) 18六、 盛爍公司考績效核方案優(yōu)化建議 19(一) 明確公司戰(zhàn)略 19(二) 明確公司工資性支出的整體規(guī)模與核算辦法 20(三) 重新梳理組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位工作職責(zé) 21(四) 績效考核體系設(shè)計 221. 績效考核的主體的選擇 222. 考核原則的確定 223. 設(shè)置合理的績效考核指標(biāo)體系 224. 考核指標(biāo)權(quán)重分配 235. 考核流程設(shè)計 246. 考核結(jié)果的應(yīng)用 24(五) 確定每月、季度、年度指標(biāo)考核內(nèi)容及激勵辦法 25(六) 采用多方位考核體系來平衡績效考核的偶然性 25(七) 建立績效考核一票否決指標(biāo)體系 26(八) 建立績效考核結(jié)果等級制度，確?？己私Y(jié)果的客觀性 26(九) 注重分子公司或部門整體績效與個人績效的有機統(tǒng)一 27(十) 積極動員公司內(nèi)所有人員重視和理解績效考核方案 27(十一) 建立績效考核反饋系統(tǒng)，及時解釋與修正績效考核過程中出現(xiàn)的問題 2830 / 30一、 績效管理與績效考核(一) 績效管理的涵義績效管理在人力資源管理體系中的位置績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色。然而現(xiàn)代績效考核與管理是從組織核心競爭力出發(fā)，以提高組織的綜合能力為目的，以績效管理為手段，實現(xiàn)組織與員工的利益共享和雙贏。2. 以績效改進(jìn)為目的的考核在以績效改進(jìn)為目的進(jìn)行考核時，主要是考慮通過績效考核來檢驗公司的各項管理水平的高低，通過對部門或員工的績效考核來提升公司各項工作的管理水平。l 崗位勝任力指標(biāo)，主要考核員工是否具備所從事崗位必備的工作能力，占20%。按照原來的考核辦法，不同的工種間，如果崗位級別一樣，那績效工資基本是一樣的，比如后勤的一些管理員和技術(shù)人員，在他們的工作表現(xiàn)相同的情況下，只要崗位級別一樣每月的績效工資也是相同的。在反饋內(nèi)容上，應(yīng)盡量擺事實而不作評價，將平時的實際表現(xiàn)、工作中的關(guān)鍵事件與考核結(jié)果結(jié)合起來進(jìn)行反饋。制度既可以為績效考核的有效性提供服務(wù)，即促進(jìn)效率提高，效益增長；也可以對績效考核的有效性造成障礙，即加大考核成本，提供虛假信息。以上管理控制系統(tǒng)要素的不同組合就形成不同的管理控制模式，而每一種管理控制模式都應(yīng)當(dāng)能夠適應(yīng)企業(yè)所處的特定的內(nèi)外部經(jīng)濟條件和市場競爭環(huán)境，并且能夠使管理控制系統(tǒng)要素之間的目標(biāo)、內(nèi)容、方法、程序等方面相互協(xié)調(diào)、相互配合。由于員工的績效要素包括投入和產(chǎn)出兩個方面,因此,績效考核結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用方式也可以從這兩個方面進(jìn)行。如:近期公司領(lǐng)導(dǎo)對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做的轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的(例如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況)，或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ?如定期組織工作分析和職位評估)。(二) 考核的方法過于煩瑣考核的方法過于煩瑣導(dǎo)致時間人力成本過高，難以真正實行。六、 盛爍公司績效考核方案優(yōu)化建議企業(yè)的績效考核不是單一的組織細(xì)胞，他是和企業(yè)的多種目標(biāo)與各個職能部門形成的生命體。另外，各個分子公司內(nèi)部也要確定各自的職權(quán)分配，只有這樣才能科學(xué)地進(jìn)行績效考核。如物業(yè)公司的總經(jīng)理與酒業(yè)公司的總經(jīng)理他們的素質(zhì)要求是不同的，我們不能把個人努力與崗位職責(zé)不能涉及的考核指標(biāo)強加到被考核者的頭上，因此，在考核指標(biāo)的選擇和考核指標(biāo)的評定權(quán)重上不是完全相同的。4. 考核指標(biāo)權(quán)重分配權(quán)重分配原則：l 關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重大，輔助指標(biāo)權(quán)重??；l 重點有待加強的指標(biāo)權(quán)重大；l 權(quán)重向量化指標(biāo)傾斜。帶來的是考核結(jié)果無法利用，也不能公平的評價一個人。從公司指標(biāo)體系分解、部門指標(biāo)體系分析，到員工績效目標(biāo)的設(shè)定，以及日常的績效信息收集、指導(dǎo)與反饋，中層管理者幾乎是全過程的參與者和執(zhí)行者，因此要求他們必須具有高效的執(zhí)行能力，才能保證績效考核方案實施的成效。(十) 積極動員公司內(nèi)所有人員重視和理解績效考核方案績效考核方案的實施主體是人，其成功的關(guān)鍵也在于人。(七) 建立績效考核一票否決指標(biāo)體系 由于公司在經(jīng)營管理過程中，有此事件會給公司、社會等帶來較大的損失或影響。它是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。因此，對各個崗位的考核要求也是不同的，必須要有不同的指標(biāo)體系。從整體上保證了公司的經(jīng)營收益，同時也限制了企業(yè)工資性支出超額的系統(tǒng)風(fēng)險。有時過分強調(diào)某一局部優(yōu)化，可能會損壞全局利益。所以多面考核開始出現(xiàn)，它是跨越部門或所屬的限制而作的一種客觀考評方式，盡管此方法費時費力，但是卻為許多企業(yè)欣然采用。工作結(jié)果對提高工作績效有益通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中職責(zé)列舉建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實施；編制、設(shè)計公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；招聘、甄選、錄用、配置公司員工；建立并組織實施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓(xùn)體系；辦理公司員工人事手續(xù)，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。由總部編制集團生產(chǎn)經(jīng)營計劃，分子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃及調(diào)整計劃，監(jiān)督檢查執(zhí)行情況，實行集中儲備資金和采購資金，統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理的體制。綜上可知，一個有效的績效考核體系與企業(yè)的整體管理體系是密不可分的，我們不能僅僅從績效考核這一單方面來考慮問題，必須把它放到企業(yè)的整體管理體系中去研究?？己说姆椒ǎ夹g(shù)）是可以移植的，但制度和環(huán)境很難移植。員工對績效考核的認(rèn)識和定位過于狹窄，認(rèn)為考核只是為了年底發(fā)獎金、評先進(jìn)或轉(zhuǎn)崗。但是沒能有效激發(fā)全體員工的積極性，部分員工抱著得過且過的心態(tài)，只要不是最后一名就行，從而致使績效考核的激勵功能沒有充分發(fā)揮作用。(二) 考核指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性盛爍煙酒集團在現(xiàn)有考核指標(biāo)的設(shè)計上，簡單地采用了“德、勤、能、績”指標(biāo)來考核。薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系。當(dāng)員工完成了他對組織的承諾的時候，組織就實現(xiàn)對員工的承諾?？冃菃T工對企業(yè)的承諾。員工為了滿足這個命題最終會問：“在這里我的利益是什么？”薪酬本身并不能產(chǎn)生績效，它們只能鼓勵和強化創(chuàng)造績效的行動考核指標(biāo)為薪酬提供依據(jù)，薪酬則使考核指標(biāo)顯得更加有意義。而各個利益相關(guān)者都在追求不同的利益。(四) 激勵效果缺乏全面性績效考核的目標(biāo)是通過對員工績效的考核結(jié)果，制定相關(guān)的激勵措施，從而調(diào)動員工的主動性、積極性。其它部門都認(rèn)為績效考核是人事部的事，他們只是按照辦公室設(shè)計的表格打分而已。員工對激勵不滿意。一個漏洞百出或推行時機不當(dāng)?shù)目己朔桨?，會給組織造成很大損失而不是收益。這類企業(yè)通常為集團內(nèi)業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理相對較為成熟的企業(yè)，如廣告經(jīng)營企業(yè)，對這類公司的績效考核指標(biāo)主要是考核公司治理水平的高低，公司各種管理業(yè)務(wù)流程的規(guī)范性。而考核指的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標(biāo)這些工作涵蓋部門或崗位80%以上的工作內(nèi)容。因此，企業(yè)進(jìn)行工作分析是非常重要的，應(yīng)該設(shè)定基本目標(biāo)和工作要項的標(biāo)準(zhǔn)。 (六) 考核缺少可度量的客觀標(biāo)準(zhǔn)考核缺少可度量的客觀標(biāo)準(zhǔn)，摻雜了較多的主觀因素或感情因素，導(dǎo)致考核的誤差和偏見。在這里，我們建議的方法就是把公司的營業(yè)凈利潤加上公司現(xiàn)有的固定工資性支出得出公司的經(jīng)營增加值，而這個經(jīng)營增加值來自于兩個方面：一方面是公司全體員工努力的結(jié)果；一方面是由于資方提供的經(jīng)營資源（包括資金資源投入、其他資源投入等）。員工績效考核主體的不同，考核的結(jié)果也會不同，因此，在實際的考核運作過程中，要根據(jù)公司的實際情況，選擇考核主體。所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，的強弱，指標(biāo)叫主動性以及職業(yè)道德水準(zhǔn)等等。因此，受考核指標(biāo)體系的限制，我們?nèi)绻蛔⒅厝肆Y源考核并作為企業(yè)考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)就會影響一部分人的積極性。有時部門內(nèi)各個人都是優(yōu)秀的，但成為一個整