【正文】 的時，企業(yè)有種選擇：繼續(xù)舊有的國有制，然后再此基礎上進行改革；或者被有實力的民營企業(yè)并購，不具有控制權但有參與權。 衣著要求 70%的人反饋說隨意穿著上班 ，20%說需要著制服上班 ，10%說著正裝上班 b. 改制本身也存在風險民營并購國營企業(yè)自身存在局限性，如當企業(yè)進入新的領域，以小規(guī)模方式進入，面臨成本劣勢。隨著后期實施過程中雙方的不斷磨合，確保了雙方的最大利益，員工既得到了買斷工齡的補償金，又與新公司重新簽訂了為期三年的勞動合同，各項安排也得以落實。 （6）因此解決沖突的第二步應該是找到主要矛盾，制定紙質的相關文件，實事求是，貫徹實施。問題還是要從根源解決。（4） 自謀職業(yè)。（5）那么合理的安置方案應該是怎樣的呢？ 解決沖突此時出現了員工無心工作，勞動紀律松懈，工作效率低下，公交車駕駛員開快車、搶道、飛車過站、不準點發(fā)車，旅客投訴劇增等嚴重問題，企業(yè)認識到若再不解決沖突則有可能造成嚴重的后果，如：（1）乘客的生命安全會受到威脅（2）對企業(yè)造成消極的輿論氛圍，破壞企業(yè)品牌形象，惡化企業(yè)境況，加速公司的瓦解，即使通過并購也不能挽救企業(yè)的經濟損失。職工和單位住房公積金的繳存比例均不得低于職工上一年度月平均工資的5%；有條件的城市，可以適當提高繳存比例。 團隊活動 54%的人反饋說偶爾有團隊活動，27%說沒有，18%說經常有（4）員工無心工作，勞動紀律松懈，工作效率低下，公交車駕駛員開快車、搶道、飛車過站、不準點發(fā)車的情況屢有發(fā)生，旅客投訴劇增。順德汽運是一家從事道路客運的專業(yè)公司，是順德區(qū)規(guī)模最大且唯一的國家二級道路客運企業(yè)。這個公司老員工多，工齡最長者達四十多年。缺點是耗費時間，見效慢，還要注意雙方的素質問題。而適當的壓力則會產生積極影響，增加企業(yè)凝聚力，密切員工和企業(yè)關系，提高企業(yè)效績。與壓力相關的幾種主要因素是壓力源、個體對壓力源的認知、緊張狀態(tài)。適當的沖突不僅可以帶來憂患意識，激發(fā)企業(yè)潛能，提高企業(yè)業(yè)績，還可以讓企業(yè)在解決沖突的過程中獲取經驗，不斷探索，成熟穩(wěn)定。投資者收益同樣和企業(yè)利潤之間存在不可調和的矛盾。 沖突的影響 （1）積極影響：，以起到警示作用，并促使企業(yè)協(xié)調、改進。這是一種穩(wěn)妥、謹慎的方法。在公司決策層的努力下，方案得以實施。即被當時發(fā)展的非常好的一家民營企業(yè)并購。c .對收購民營的企業(yè)所提出的相關管理理念、前景期望等表示認同，由雙方利益的切合點。 團隊活動 54%的人反饋說偶爾有團隊活動 ，27%說沒有 ，18%說經常有 民營企業(yè)收購國營企業(yè)失敗的案例也屢見不鮮，如聯(lián)東集團并購三元建設有限公司后損失慘重。企業(yè)曾經分批對員工進行說明：國家政策，經濟發(fā)展趨勢，之前公司的經營狀況，出現的問題，以及后續(xù)的具體打算……動之以情曉之以理。（7） 現階段企業(yè)內退、協(xié)保、退養(yǎng)人員的標準以及具體數目和工資發(fā)放標準； 通過這些數據的收集可以制定較為合理的方案，例如在留下員工的選擇上比較有針對性；內退人員等都可以得到后續(xù)保障……b． 分流安置（1） 員工可以與改制后的企業(yè)簽訂新的勞動合同，確定勞動關系。對照后來的安置方案，我們可以得到這樣的見解：沖突的產生是因為利益不均，而解決沖突的過程則是雙方不斷讓利的過程，直到找到雙方之間的平衡點，原理就像蹺蹺板。 企業(yè)沖突與發(fā)展的關系由上圖，你可以對新企業(yè)在未來發(fā)展中，對管理者提出什么方法或者建議？（1） 沖突適中，績效最大。（2） 內部退養(yǎng)。（4）因此，企業(yè)解決問題的態(tài)度是解決沖突的基本。 由此沖突產生，原因在于雙方各自考慮各自的利益，但是沒有達到雙方利益的平衡點。絕大部分員工在知道要改制之后所采取的態(tài)度是十分抵觸的，因為習慣了在國企里安逸的經濟環(huán)境，他們認為改制會損害他們的利益。沖突初露。公司的運作秩序迅速恢復，各項工作重新走上正軌。 （7）搭橋法 考慮對方的建議是想要解決哪些關切點？我的建議是想要解決哪些關切點？在這些關切點中雙方優(yōu)先選擇的是？怎么樣才嫩滿足雙方的優(yōu)先選擇。（2）消極影響：a. 造成資源的浪費，不利于共同目標的實現。 企業(yè)壓力的影響 （1）企業(yè)壓力過大時，企業(yè)有可能通過給員工施壓的方式來減輕壓力。由此可見，沖突在企業(yè)發(fā)展中有存在的必要性。在這種情境中，個體要面對與自己所期望的目標相關的機會、限制及要求，并且這種動態(tài)情境所產生的結果被認為是重要而又不確定的。 （2）企業(yè)壓力過大可能會影響組織文化， 不好的組織文化會降低整體企業(yè)的競爭力，使其在社會競爭中處于劣勢。管理者以調解人的身份出現，努力找出雙方的共同目標和利益，求同存異，解決問題。根據區(qū)政府的工作部署，策劃企業(yè)轉制，并最終于2005年中旬被一家頗