【正文】 ，共同回答以上問題以此達到小組成員經常參與專業(yè)討論，不斷提高對本職工作認識的深化，自主提出問題，自主研究解決，不斷彌合知識空檔，主要目的，借助提出的各種問題，培養(yǎng)每個職員對知識的進一步需求，相互啟發(fā)，互通信息。（3）時間：每月一次，每次半天。 （3）時間：全員輪訓，每次半天。（4）方式：不定。（3）時間：根據需要設定。（3）時間：不定期，每期一周。（4）方式：自學、統(tǒng)一考試、按分科考核確認。 （2）內容：?系列培訓研修規(guī)劃檢查；?三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，執(zhí)行情況，檢查修訂； ?半年經營業(yè)績分析；?其他有關規(guī)劃、計劃執(zhí)行中的問題、調整。（3）時間：每年四次，每次兩天，住讀，每次具體內容，根據當時需要設定。有了資格書以后，工資長一塊，所以吸引力很大。 企業(yè)系列培訓模式研修設計及培訓內容的規(guī)定，首先要確定企業(yè)的職務系列，一般按決策層、經營層、執(zhí)行層確定符合本企業(yè)特點的職務系列。第三部分：培訓模型設計一、設計的基本思路為配合本次公司改革，要設定中、長期強化培訓計劃與措施，并建立現(xiàn)代企業(yè)培訓模型。職能 公司“內部經營管理者競聘機制”的職能主要包括：人才信息指導和儲備，人才資源測評和認定，人才的推薦和交流，人才的培養(yǎng)和晉升等。5．任職者的考核（1）、 公司在全面預算的基礎上實行目標管理，將目標分解到各部門以目標作為考核的重要業(yè)績依據。公司內部經營者競聘機制產生的經營者是：自己提出“我要干”。建立科學的人力資源開發(fā)體系，逐步實現(xiàn)電腦系列管理。 從學歷結構分析，大專以上115人，%，體現(xiàn)一般管理者平均文化程度較高。目前，由人事課統(tǒng)一管理公司的組織職能與人事相關規(guī)章制度。 在一般管理者中，從年齡結構分析， 40歲以下165人，%。經營者必須實行競爭上崗，作到經營者到位。建立“企業(yè)內部經營者競聘機制”的優(yōu)勢 （1）選人的渠道變得寬了： 公司內部經營者競聘機制的建立，拓寬了公司經營者的入選渠道，通過：“多中選好”和“好中選優(yōu)”，充分給予公司內部經營人才以機會，增加了公司用人的“保險系數(shù)”。（4）、 職工代表打信任分，每位選一名信任者，只作決策參考。競聘機制的原則堅持“公司內部經營者競聘機制”的公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則。評委會負責對人事課推薦公司所需經營的候選人進行資格認定和把關。三、能力開發(fā)的主要措施 能力開發(fā)是企業(yè)的發(fā)展動力，職業(yè)培訓是能力開發(fā)的核心部分也是企業(yè)管理的重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎條件。（二）推行職務資格雙軌制 人力資源管理和工資分配體制上形成一條自我循環(huán)的激勵機制。 ?市場競爭對策，經營目標及措施制訂。 （3）時間：每季一次，每次一天。（1）對象：全體白領人員自愿參加 。（4）方式：住讀集中學習。（4）方式：按考察提綱，有針對性的研究競爭對手的經營謀略。（3）時間：不定期（新知識講座）函授教育全業(yè)余。（2）內容：?自主管理活動的目的、意認；?活動的方法步驟；?成果的發(fā)布與管理。（2）內容：按高層管理人員任職資格培訓標準規(guī)定的培訓內容。 第三階段：新知識的學習?根據工作需要不斷補充急需要的知識、講授、傳播、交流、培訓；?技術的發(fā)展出現(xiàn)一些新的信息，管理方式、新的觀念、傳播；?國內外同行好的經驗學習借鑒；?新形勢需要的其他學習培訓內容的補充。 新職員培訓 （1）對象：所有新入企業(yè)的成員。在功課的結構設計上，前幾門課是企業(yè)管理的通常規(guī)定，到十幾門以后，開始拓寬專業(yè)，搞多專業(yè)學習，學管理，學技能，學領導藝術，學決策技術等等。 人力資源開發(fā)的體系，包括內部、外部兩個大系統(tǒng)。培訓體制和途徑：設計培訓模型，實現(xiàn)“職務及職務資格雙軌制”的培訓，重點培訓：(1) 抓好高級經營人才的經營、管理培訓和學習；(2) 強化優(yōu)秀專業(yè)人才技術技能和職業(yè)素質的培訓；(3) 強化經營者的綜合能力培訓。通過培訓，取得上一級資格，具有充實到高一層次的機會，以滿足公司對經營管理者的不斷需求。工資待遇的高低，主要看貢獻，以達到對內公平合理，對外保證競爭，激勵人才上進的目的。3．競聘上崗的三種形式（1）、 職務缺位由人力資源部門公告競聘該職位，在有資格人員中競聘，如沒有資格的人可公開競聘。 以崗位管理為中心，建立“經營者競爭上崗”的競聘機制（1）實施崗位強化管理，破除分工論，形成一體感，創(chuàng)立團隊精神。改革后的各職位、部門業(yè)務范圍、主要職責、業(yè)績考評初案列入下表，仍由人事主管修改完善。年齡結構：30歲以下5人，%：30至40歲15人，%；40至50歲17人，%；50歲以上2人，%。二、職工隊伍的結構分析公司管理層情況分析（截止到2001年10月末）中層以上管理者（課長含副課長以上）39人，其中：日方人員8人未包括在內。上海理光職務資格系列設計編號資格系列職務系列1總裁總經理，副總經理2總監(jiān)人事總監(jiān)，財務總監(jiān)，銷售公司總經理，工場長，開發(fā)中心主任，本部長3經理副總經理助理，分公司經理，子公司經理，部長4部門經理課長，首席係長5主管係長6主辦主擔當，班長7職員擔當、組長二、建立職務資格制度改革后的職務級別均要根據業(yè)務技能的客觀需要設計資格標準，資格標準以實際能力為依據，不再以學歷，職稱掛鉤，由人事課人事主管設計及實施管理。建立符合具有本公司特點的人力資源開發(fā)的培訓模型。公司內部經營者競聘機制產生的經營者：因其在任用的過程中有企公司職工或代表的直接參與，職工的認同度較高。（1）按“貢”字來決定工資： 在工資管理方面，明確工資的性質：工資是投入，不是福利。（4）培養(yǎng)和升級： 根據公司發(fā)展情況和經營管理者供需預測，依托各類培訓機構，多渠道、多形式地開展經營管理者人才的適應性培訓和提高性培訓，采用職務資格制的方式。培訓目標：(1)企業(yè)文化的建立培養(yǎng)：培訓其形成具有本公司特有的企業(yè)精神；(2)根據公司的經營策略，對每個崗位所要求的職業(yè)技能的培訓；(3)根據員工的工作表現(xiàn)和綜合考評的結果進行全員管理培訓?，F(xiàn)分述如下：（一）設計企業(yè)人力資源開發(fā)體系 人力資源開發(fā)，絕不是單純的個體人的能力開發(fā)，而是個人能力、組織能力和職業(yè)能力三項開發(fā)的總和。 這套激勵機制，首先激勵每個員工自覺學習。 （4）方式：針對實際問題由部門經理講課，全員研討。 根據上述內容組成研修小組，認識工作程序和步驟的科學性，確定整個工作過程相互依賴關系，有目的找出工作的薄弱環(huán)節(jié)尋求最佳方法，理順工作程序，提