【正文】 。在９０年代早期，豐田系統(tǒng)精明強干，推出更多型號，提供更多選擇，但是價格高出市場能承受的程度，所以兩年前公司重新把工程技術(shù)人員分成３組———前輪驅(qū)動車組、后輪驅(qū)動車組和卡車組，使各組內(nèi)部不同項目比較容易使用統(tǒng)一零件?！瘪R薩諸塞理工學(xué)院的庫蘇馬諾認(rèn)為，項目重疊使豐田公司從設(shè)計到投產(chǎn)的時間可以節(jié)省１５％，工程設(shè)計時間可以節(jié)省５０％。戴爾說：“豐田意識到，它的外圍企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)決定了汽車質(zhì)量的好壞。”豐田公司進(jìn)入外國市場不急于求成，它一般先向一個國家出口，然后以預(yù)先裝配好的“部件”在最起碼的工廠組裝，最后是在真正的裝配廠從頭開始裝配。沃馬克說：“外人仍然很難融入他們的系統(tǒng)。奧田碩有這樣一種理論：公司可以發(fā)展五六十年，然后會隨著技術(shù)的過時而走下坡路。奧田碩說，他對日本的經(jīng)濟(jì)情況非常擔(dān)心。哥倫比亞商學(xué)院的國際商業(yè)教授兼日本中心主任休一位美國工程師考察豐田公司與通用汽車公司在加利福尼亞合辦的NUMMI公司后說，豐田生產(chǎn)體系的成功取決于２００名中層管理人員不懈的工作。這些變化以及日元對美元的匯率非常有利的下跌，使１９９８年款Cotolla汽車的價格比１９９７年款令人意外地降低１５００美元。這樣可以減輕工程技術(shù)負(fù)擔(dān)，確保一種型號的問題在另一種型號開始研制以前解決。在東京大學(xué)任教的哈佛大學(xué)商學(xué)院畢業(yè)生藤元考寬研究過豐田汽車公司，他說：“豐田真正的力量在于它的學(xué)習(xí)能力。但在豐田公司，超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費形式。豐田將在歐洲發(fā)起新一輪的產(chǎn)品攻勢，宣布將在歐洲建立的第二個裝配廠的地址。競爭對手們多年來一直在努力效仿豐田，但誰也不能做得像豐田公司那樣好。當(dāng)然在內(nèi)心深處，他們知道參觀者看到的豐田生產(chǎn)體系的技巧———傳票卡、緊急拉繩和質(zhì)量環(huán)，這些都只是表面的東西，不是豐田生產(chǎn)體系的精髓。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍：每個動作都有明確的目的，沒有懶散現(xiàn)象。即將完成對豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)研究的庫蘇馬諾說：“在權(quán)衡產(chǎn)品的統(tǒng)一和分化地共用零件方面，豐田汽車公司干得很出色，比其他公司都好。但這種新的方式下，豐田公司的高產(chǎn)似乎無與倫比。它有意識地把豐田與供應(yīng)商交流知識的做法制度化，使整個集團(tuán)更快地學(xué)到東西。在美國獨立生產(chǎn)汽車的日本公司中，豐田只處于第三位，排在日產(chǎn)和本田汽車公司之后，而且是在設(shè)于芬蘭努米的工廠實驗以后才正式開始的。從長遠(yuǎn)的觀點看，這將成為他們發(fā)展的障礙，因為你不能事事請示東京。他這樣講根據(jù)的是第一手的材料：豐田公司是從１９世紀(jì)的自動織造機制造廠發(fā)展過來的。鑒于日本大本營的情況，豐田汽車公司必須謹(jǐn)慎行事。另一個大問題是供應(yīng)商。它把制造、設(shè)計和供貨融為一體，需要有共同的目的、暢通的交流、經(jīng)驗豐富的經(jīng)理，這一切在國內(nèi)比較多，因為大家都同屬一種文化，講同一種語言。公司沒有透露所有細(xì)節(jié)，但人們知道它取消了幾個支架，把它們與發(fā)