【正文】 員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進(jìn)行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識。所以每個管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵他們。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對員工升職的考核非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會傳達(dá)到最高層領(lǐng)導(dǎo)者那里。例如，根據(jù)一項提議，公司實施的結(jié)果是，本公司的職工工資打敗了另一家公司，贏得了為打磨機(jī)制造防護(hù)板的項目，通過這個項目，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)了管理上的漏洞和評估上的缺陷。根據(jù)群策群力活動提出的一項建議，NBC削減了印制的種類，除去了那些無關(guān)緊要的名目。 論功行賞 摩托羅拉年終評估在1月份進(jìn)行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，博能的特色是以市場研究作為前期的切入點，幫助企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和它尚未進(jìn)入的新市場的一些問題，提出相應(yīng)的解決方案。過去我認(rèn)為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒有目標(biāo)和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，我對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動了個人的能動性。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會比較差。如果客戶不認(rèn)可，你做了什么都沒用。）　 二、目標(biāo)執(zhí)行 （一）、目標(biāo)執(zhí)行過程中應(yīng)注意事項（總結(jié)起來是：目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)充分授權(quán)、及時跟進(jìn)并提供幫助和指導(dǎo)；目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)主動匯報。附：博能的MBO規(guī)程（有刪節(jié)）　　一、目標(biāo)的制定 （一）、公司年度總目標(biāo)、部門目標(biāo)及其分解（分解到每一層、每個崗位?！　∪绻硞€員工盡了最大努力，只因為這樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么開心。每個部門也會把部門目標(biāo)告訴員工?！　∵@樣的考核方式從理論上來說固然很好，但是實際操作起來是不是太繁瑣呢？員工有沒有意見？博能公司的市場推廣專員盛偉說：說實話，一開始是不太適應(yīng)，主要是不理解MBO的實質(zhì)。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門經(jīng)理的。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。這種情況也導(dǎo)致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。攻關(guān)組終于找到了制約生產(chǎn)過程的瓶頸，并一舉攻克了難關(guān)。結(jié)果，除了8條提議外，其余全部猁通過。盡管要完成舊模式向新模式的轉(zhuǎn)換，即從權(quán)責(zé)界定明確的管理者向彈性管理者轉(zhuǎn)變，但是無論如何，員工的績效仍舊是第一位的因素?！　? 領(lǐng)導(dǎo)的四個潛能　　績效評估結(jié)果是員工升職的一個參考。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗，讓他們能夠發(fā)展。每個員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。（12）組織（Organizing）①要經(jīng)常保持能夠隨機(jī)應(yīng)變的組織形式。（6）安全與健康（Safety amp。（3）調(diào)動職工積極性（Motivating）①制訂有效的部門目標(biāo)與明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)。(當(dāng)然這對績效優(yōu)異的單位會認(rèn)為不公, 因為單位主管會認(rèn)為得2評等的人要多一些。（2）培養(yǎng)（Developing）①為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。②確切掌握職工的工作積極性及事業(yè)的發(fā)展，并向上級匯報。②編制并提出能夠正確反映收入與開支的預(yù)算方案。（2）遍布全球的IBM組織，能有條不紊地正常運轉(zhuǎn)，都是依靠IBM的人事管理技術(shù)，它是推動IBM發(fā)展的動力?！　? 移動的魅力　　用薪金獎勵進(jìn)步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎勵只是一個臨時方式，隨著時間的推移，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。　　 消除級別的妙處　　北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。按韋爾奇所說：我們以全新的管理理念贏得人心，而非依靠強(qiáng)制性手段。參加過這種研討會的一位公司的經(jīng)理阿曼德這樣做的目的是搞清楚管理人員的指令在工作過程中所起的真正作用。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作?？偙O(jiān)、部門經(jīng)理等都會有其就職要求。 大家都有奔頭 摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。　　博能實施MBO考核制度已經(jīng)四年了，一直在不斷完善。博能對它進(jìn)行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒有變，就是結(jié)果導(dǎo)向。而最根本的，是這套考核制度與其價值觀相適應(yīng)。比如說你每個月都做財務(wù)報表，那么MBO就卡你的質(zhì)量。第三是結(jié)果導(dǎo)向。）　 （二）、評估要點（包括數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、時限目標(biāo)、成本目標(biāo)四方面，皆有細(xì)則。最后他是不舒服，因為人失敗了總會有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺得公司的MBO系統(tǒng)有問題。四年來，博能的MBO之所以能夠順利地推行下去，也因為有時候員工覺得經(jīng)理是為我著想，不是說員工定了10條目標(biāo)，經(jīng)理就順?biāo)浦?。這39。公司的定位和后面的管理體制是大有關(guān)系的。其中每月一次的MBO評估是基礎(chǔ)。 科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進(jìn)行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。 管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團(tuán)隊業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工