【正文】 管理的一大特點(diǎn)。（15）控制（Controlling）①核實(shí)執(zhí)行情況是否符合制訂的計(jì)劃。②為組織全體人員取得最大成果，調(diào)整各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作。（12）組織（Organizing）①要經(jīng)常保持能夠隨機(jī)應(yīng)變的組織形式。（11）計(jì)劃（Planning）①制訂長(zhǎng)期、短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，提出可望取得最大成果的實(shí)施計(jì)劃方案。（9）社會(huì)責(zé)任（Social Responsibility）①充分理解IBM對(duì)地區(qū)社會(huì)與一般社會(huì)的責(zé)任。②教育職工懂得人人都有確保公司財(cái)產(chǎn)安全的義務(wù)。（6）安全與健康（Safety amp。（5）與雇員的關(guān)系（Employee Relations）①為了解職工需要什么和關(guān)心什么，有效地確立并堅(jiān)持定期交流。⑨對(duì)主動(dòng)承擔(dān)工作并發(fā)揮了獨(dú)創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表?yè)P(yáng)，同時(shí)給予相應(yīng)的待遇（提薪、晉升）。⑤按業(yè)務(wù)目標(biāo)，定期對(duì)職工的成績(jī)進(jìn)行評(píng)定。（3）調(diào)動(dòng)職工積極性（Motivating）①制訂有效的部門(mén)目標(biāo)與明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)。③根據(jù)需要，對(duì)職工進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配。 　　(3) 團(tuán)隊(duì)（Team），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。評(píng)等2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)好戰(zhàn)士，得到1的人稱(chēng)為「水上飛」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒(méi)做錯(cuò)什么事。(當(dāng)然這對(duì)績(jī)效優(yōu)異的單位會(huì)認(rèn)為不公, 因?yàn)閱挝恢鞴軙?huì)認(rèn)為得2評(píng)等的人要多一些。 而在一般員工心目中對(duì)績(jī)效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評(píng)等亦覺(jué)不公。 　　員工的績(jī)效計(jì)劃，則建立在員工自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上：　　(1) 必勝（Win），這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來(lái)勵(lì)志, 并且竭力完成?！　∵@種績(jī)效考核對(duì)一般IBM成員具有重要意義，而對(duì)被賦予管人的責(zé)任的管理人員， 則根據(jù)員工意見(jiàn)調(diào)查(Employee Opinion Survey)，高階主管面談(Executive Interview)， 門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策(Open Door Policy)的反饋， 另加一個(gè)評(píng)等構(gòu)成，并且占有整體評(píng)等一半的比重。（2）培養(yǎng)（Developing）①為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。②確認(rèn)職工進(jìn)修業(yè)務(wù)與評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。⑥推薦、晉升善于發(fā)揮能力的、有上進(jìn)心的職工承擔(dān)更重要的工作。⑩選擇典型實(shí)例向職工推薦。②確切掌握職工的工作積極性及事業(yè)的發(fā)展，并向上級(jí)匯報(bào)。 Health）①通過(guò)對(duì)工作方法和機(jī)械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危害安全與健康的因素。③熟悉有關(guān)公司財(cái)產(chǎn)安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財(cái)產(chǎn)的事態(tài)發(fā)生，要及時(shí)采取適當(dāng)措施。②在履行經(jīng)營(yíng)責(zé)任的同時(shí)，要堅(jiān)持不懈地關(guān)心社會(huì)責(zé)任。②編制并提出能夠正確反映收入與開(kāi)支的預(yù)算方案。②熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)。1③為使職工能對(duì)公司、負(fù)責(zé)人以及公司的方針全面信任而積極工作，保持日常管理的統(tǒng)一性。②按被通過(guò)的預(yù)算限度，履行自己的職責(zé)。（2）遍布全球的IBM組織，能有條不紊地正常運(yùn)轉(zhuǎn)，都是依靠IBM的人事管理技術(shù)，它是推動(dòng)IBM發(fā)展的動(dòng)力。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)（ongoing）的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門(mén)一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。　　評(píng)估的作用　　評(píng)估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，也反映一個(gè)人的能力。評(píng)估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評(píng)估只是一部分工作，工資是另外一個(gè)方面?！　? 移動(dòng)的魅力　　用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步員工只是一種比較簡(jiǎn)單的手段，留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只是一個(gè)臨時(shí)方式，隨著時(shí)間的推移，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對(duì)成正比的關(guān)系。我們是一個(gè)關(guān)懷員工（caring）的公司，我們鼓勵(lì)相互支持，老板和員工之間相互支持。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時(shí)間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點(diǎn)。 雙方如果都有意，可以通過(guò)面試交流，如果大家都同意的話，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用?！　? 消除級(jí)別的妙處　　北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會(huì)事先給個(gè)別員工特定考核，但是對(duì)待每個(gè)升職一定有特定的考慮，這個(gè)考慮包括該員工一直以來(lái)的表現(xiàn)，也會(huì)考慮他的潛能。三、通用的激勵(lì)機(jī)制通有電器公司的董事長(zhǎng)杰克其經(jīng)營(yíng)范圍包羅萬(wàn)象，小到生產(chǎn)價(jià)格不足1美元的燈泡，大到設(shè)計(jì)建造10億美元的發(fā)電廠。按韋爾奇所說(shuō)：我們以全新的管理理念贏得人心，而非依靠強(qiáng)制性手段。韋爾奇說(shuō)：只有那些經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。 韋爾奇的新型核心管理模式由三個(gè)關(guān)鍵部分組成：群策群力，充分實(shí)踐，工作過(guò)程定位。下一步是將參加研討的員工分成5～7個(gè)小組，每組由一名會(huì)議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)。參加過(guò)這種研討會(huì)的一位公司的經(jīng)理阿曼德這100條提議迅速得到了實(shí)施。據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)經(jīng)理喬治這8家公司的生產(chǎn)增長(zhǎng)速度曾一度超過(guò)了通用電氣公司，并且保持增長(zhǎng)勢(shì)頭達(dá)10年之久，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。這樣做的目的是搞清楚管理人員的指令在工作過(guò)程中所起的真正作用。結(jié)果，渦輪葉片的制造時(shí)間縮短了一半，節(jié)省下400萬(wàn)美元的資金。結(jié)果，一年就節(jié)省了200萬(wàn)美元。各個(gè)部門(mén)根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱(chēng)之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。根據(jù)SCORE CARD的情況，公司年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績(jī)晉升員工。 評(píng)估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大?？偙O(jiān)、部門(mén)經(jīng)理等都會(huì)有其就職要求。 適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì)有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績(jī)。 摩托羅拉意識(shí)到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會(huì)增加一些可變動(dòng)的工資，并將以前每年一次的獎(jiǎng)金改為每季度發(fā)放。 在摩托羅拉剛剛開(kāi)始