【正文】 ，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對員工升職的考核非常嚴格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。盡管要完成舊模式向新模式的轉(zhuǎn)換，即從權(quán)責界定明確的管理者向彈性管理者轉(zhuǎn)變，但是無論如何，員工的績效仍舊是第一位的因素。會議開始第一天，由一位經(jīng)理擬定一個大體的活動日程，然后便自行退出。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓(xùn)，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種。如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。大家都有奔頭業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。原先，在人力資源部，全體員工的MBO計劃書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個員工都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBO計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻?！　∑胀▎T工說：MBO教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標，通過規(guī)劃分解完成；MBO不只對公司有利，也促進了個人進步。博能把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣講。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標的達成。所以MBO系統(tǒng)不是一個單獨的東西，它是構(gòu)建在一個價值基石上。）?。ǘ?、評估要點（包括數(shù)量目標、質(zhì)量目標、時限目標、成本目標四方面，皆有細則。（二）、個人崗位目標制定的原則及要點目標應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評估，盡可能量化（如時間、日期、金額、數(shù)量分等）綜合目標可用階段或期限表示；任務(wù)量適度，即經(jīng)過努力能夠達成；可對比，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平；挑戰(zhàn)性，目標需要努力才能達成；必須促進工作的改善；上級目標必須在下級目標之前制定，上下目標保持一致性，避免目標重復(fù)或斷層。第二是團隊精神，部門經(jīng)理對部門目標負責，他在確定下屬的MBO時，就會根據(jù)部門目標加以協(xié)調(diào)。一是可以持續(xù)的；二是通過努力可以達到的，不是一伸手就能夠到；三是可以量化。吧?！　　　〔┠軐嵤㎝BO考核制度已經(jīng)四年了，一直在不斷完善。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。適應(yīng)變革的薪酬例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點：第一是個人的道德素質(zhì)高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革。論功行賞評估目標：推動21世紀的GE參與這一項目的專門小組的人員包括經(jīng)理和員工，還包括客戶和供應(yīng)商。據(jù)項目開發(fā)經(jīng)理喬治?齊佩爾介紹說：我們應(yīng)把注意力集中到如何完成一項工作，而不是尋找該做什么。韋爾奇創(chuàng)立的這一經(jīng)營管理模式最大的秘訣在于通過調(diào)動員工的積極性，參與公司決策過程，從而激發(fā)出他們用之不竭的工作干勁。領(lǐng)導(dǎo)的四個潛能　　績效評估結(jié)果是員工升職的一個參考。移動的魅力　　用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎勵只是一個臨時方式，隨著時間的推移，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。（3）IBM人事管理手冊不是經(jīng)營者一時靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事管理法典。③經(jīng)常適當搜集影響產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)的新信息，并為謀求IBM的利益，有效地利用這些信息。amp。③進行適當?shù)闹笇?dǎo)與監(jiān)督。則根據(jù)員工意見調(diào)查(Employee如果得到特別差的評等3，你可能被處以6個月的留公司查看。全球五大著名企業(yè)的績效管理實操一、IBM的績效管理二、北電的績效管理三、通用的激勵機制四、摩托羅拉的績效評估五、博能績效考核一、IBM的績效管理　　在人員的績效管理上，IBM取消以往績效四級考核的評等方式，而改采新的三等(1,2,3)評等2代表你達成目標，是個好戰(zhàn)士，得到1的人稱為「水上飛」（WaterOpinion④最大限度地發(fā)揮職工的知識與技能。④在確定計劃時，要根據(jù)經(jīng)驗提出改進方案。對員工進行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進步。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一直以來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。按韋爾奇所說：我們以全新的管理理念贏得人心，而非依靠強制性手段。員工制定目標的執(zhí)行，要求老板和下屬參與。管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵副總裁需要有這四個素質(zhì)，而且還要求這幾點比較平衡。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟師、副教授、教授等。1999年度的MBO計劃書只反映對每一項任務(wù)完成情況的打分，在打分過程中，員工肯定要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理知道他的具體情況，但是別人，人力資源部就不清楚了。MBO主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評估方式。博能的MBO考核之所以落到了實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充分的溝通；二、績效考核指標有三個特點：可持續(xù)、可達到、可量化。MBO有兩種性質(zhì)的指標：質(zhì)量與超越。因此MBO與團隊精神并不矛盾?！。　∷?、評估結(jié)果的兌現(xiàn)（MBO獎金實得額＝基本工資40%目標完成率）　　五、對目標監(jiān)督人的監(jiān)督（如果目標監(jiān)督人對下屬的MBO監(jiān)管不力，則有相應(yīng)的處罰細則?！。ㄋ模?、目標內(nèi)容（每項目標應(yīng)包括數(shù)量目標、質(zhì)量目標、時限目標、成本目標四方面的內(nèi)容。博能所有人必須首先認可這個價值的基石，才會認可MBO系統(tǒng)。你這個月完成了整個年度目標的10%，那么下個月你要爭取做到15％，這就是超越?！　?jù)于揚和張偉嘉介紹，博能剛開始實行MBO考核的時候，確實還是有一些阻力的，那么為什么能夠一直貫徹下來呢？　　第一，有充分的溝通。這也是博能的一個核心價值觀，就是說在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一