【正文】 間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)利與責(zé)任不對等，使部分績優(yōu)職員進(jìn)行內(nèi)部比較時(shí)心理失衡，嚴(yán)重影響士氣，也打擊了個(gè)人工作的積極性?？傮w加班費(fèi)用支出大，致使雇員整體收入拉低?！∫话愣裕簡T工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、獎(jiǎng)金、津貼、福利、保險(xiǎn)?！　F(tuán)隊(duì)績效考核的內(nèi)容包括兩個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃考評和團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評。其中最重要的是KPI考評標(biāo)準(zhǔn)的確定?！　〉谒牟剑河蓪＜医M整理出不同職系團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿KPI。你首先要做的是對你公司平衡記分卡與績效管理的流程進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，編寫《平衡記分卡與績效管理流程清單》，繪制你公司《平衡記分卡與績效管理流程圖》；隨后你就要設(shè)計(jì)《平衡記分卡與績效管理制度》，在制度中你要對流程進(jìn)行描述；最后你還要設(shè)計(jì)流程表單文件，這些表單文件都是以后你公司在平衡記分卡與績效管理實(shí)際運(yùn)作中要用到的。在此過程中，雖然你公司的各級人員均對各自績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，但上級人員仍應(yīng)當(dāng)對下級部門及人員進(jìn)行必要的績效跟蹤指導(dǎo)，以幫助他們完成或超越所制定的績效目標(biāo)，這個(gè)步驟被稱為績效指導(dǎo)與反饋。所謂績效考核，就是按照規(guī)定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)績效的情況進(jìn)行定量計(jì)算和定性評價(jià)。倒是BSC實(shí)實(shí)在在為解析戰(zhàn)略提供了一個(gè)可茲實(shí)踐的四維框架：“財(cái)務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部經(jīng)營過程”和“學(xué)習(xí)與發(fā)展”。“新籃子”里放了“舊菜”，BSC好像成了“菜籃子”工程，而非“菜籃子工程”。什么是平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價(jià)工具，主要從四個(gè)重要方面來衡量企業(yè)：財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績，根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。針對各個(gè)崗位，做出每年的培訓(xùn)計(jì)劃，按照計(jì)劃，把培訓(xùn)外包給相關(guān)專業(yè)公司，可以部分解決針對性的問題。另外象很多只要企業(yè)象江中制藥、昆明制藥等內(nèi)地優(yōu)秀企業(yè)都將營銷中心搬到了上海，因?yàn)檫@些部門的中高級管理人才在當(dāng)?shù)睾茈y找到。中高級管理人才來到這里后安全感不強(qiáng)，因?yàn)槿绻瓎挝恍б娌缓?，想跳槽的話，都沒有什么好去處。真正的高級管理人才看重的往往是事業(yè)平臺，往往是事業(yè)成就感和老板的尊重。盡管很多小公司的老板文化不高，但作為人，喜歡美的東西，卻是人的一種本能性的選擇，一份條理清晰、功能齊全、優(yōu)勢明確的簡歷肯定是老板所喜歡的。你可以提出相當(dāng)于如此的見解，我來后將先繼承并尋找原來的管理規(guī)章制度，努力促成生產(chǎn)的穩(wěn)定，在我擔(dān)任生產(chǎn)經(jīng)理的過程中，與老員工溝通后，逐步逐步調(diào)整規(guī)章制度。回復(fù)了這些以及沒有提到的問題后，在你向公司提問得到解答后，面試結(jié)束前，建議你最好對這次面試，給自己做一個(gè)總結(jié)性的評價(jià)和對擔(dān)任經(jīng)理后的一個(gè)判斷性的結(jié)語。人員管理，離不開人性要求，管理者別無良策。文化是對人性的最好詮釋，給人舒適的精神寄托和感受。管理者必須先要適應(yīng)環(huán)境，然后方可開始全面落實(shí)管理，否則文化根本無從談起。價(jià)值的創(chuàng)造，讓管理者找到了衡量其管理水平的有效指標(biāo)。這樣做，大有好處。激勵(lì)和考核能夠讓銷售人員根據(jù)目標(biāo)激發(fā)出自身的潛在能量，指引著銷售人員向某一方向發(fā)力、前進(jìn)。如果想讓銷售人員全力投入到工作中去，就不要讓他過多地?fù)胶显谌穗H關(guān)系處理地漩渦中，幫他掃清障礙?！☆I(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)　　要讓銷售人員死心塌地地跟著你干，銷售經(jīng)理必須具備最起碼的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。銷售經(jīng)理不能因?yàn)樽约罕蠕N售人員職務(wù)高就要求他們完全同意你的意見。我們通過好的分配機(jī)制，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工感到被重視，勞有所得，落后者看到差距、壓力和提升的空間。難道是業(yè)務(wù)員的素質(zhì)下降了嗎？很多從優(yōu)秀企業(yè)挖過人才的老總都有這樣的感嘆：優(yōu)秀企業(yè)的人員素質(zhì)也不過如此！可見，優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀，并非人才濟(jì)濟(jì)，而是讓平凡的人做出了不平凡的業(yè)績?！　∈加趦r(jià)值，終于價(jià)值。由此及彼，他會將他們一個(gè)個(gè)評價(jià)一番。管理者在進(jìn)入管理前，首先要熟悉組織環(huán)境，譬如那些組織宗旨、組織規(guī)則及組織流程等等，必不可少。這種文化，姑且稱之為管理文化。這就是管理者應(yīng)當(dāng)面對的管理事實(shí)。薪資多少？你所提的薪水，可不要在原有薪水的基礎(chǔ)上超過75%，那樣非常不合適宜的。在提到生產(chǎn)管理方面，你需要認(rèn)真的對最流行的管理提出你的個(gè)人的看法和見解，比如說5S的實(shí)行方面。如何應(yīng)聘小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理小企業(yè)，一般專指100人以下的企業(yè)。一般是薪水哪里高，人才就去哪里。有些城市雖然地處沿海，交通方便，收入水平也不低，但是對人才就是沒有吸引力。前些年，長虹到北京一些高校招聘大學(xué)生，但是所獲無幾，優(yōu)秀畢業(yè)生都不愿意去綿陽這樣一個(gè)偏遠(yuǎn)的西部城市。更可氣的是一次培訓(xùn)時(shí)，講渠道管理的，說到切換經(jīng)銷商的幾種方法，而臺下就坐著幾個(gè)經(jīng)銷商！講師怎么講？很難！ 培訓(xùn)學(xué)員混雜是企業(yè)不專業(yè)的表現(xiàn)，老板是好心，總想讓一個(gè)培訓(xùn)越多人參加越好，而忽略了培訓(xùn)是非常有針對性的，混雜的培訓(xùn)效果一定不好。為了達(dá)到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進(jìn)的過程，采取三個(gè)步驟：第一步是闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。由此看來，BSC現(xiàn)在不是，將來也不會是放之四海皆準(zhǔn)的管理圭臬，況且就上述這些情況也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有窮盡BSC在應(yīng)用上的諸多局限。如果一個(gè)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)不能將足夠的精力與智慧投入到把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為BSC多方面的結(jié)構(gòu)化衡量框架的過程中，那么，筆者幾乎可以毫不持保留意見的認(rèn)為：那些主要由人力資源部門發(fā)起的從傳統(tǒng)業(yè)績管理走向BSC的變革并不會體現(xiàn)出其應(yīng)有的投資回報(bào)結(jié)果。BSC是“業(yè)績管理”還是“戰(zhàn)略管理”？現(xiàn)在大多數(shù)關(guān)于BSC的討論，都在“業(yè)績管理”的范疇中進(jìn)行。 當(dāng)完成績效完成情況的考核后，所要做的就是實(shí)施績效的回報(bào)。 平衡記分卡與績效考核平衡記分卡與績效管理作為績效管理的工具，需要將平衡記分卡融入到績效管理中去。這個(gè)討論溝通過程是一個(gè)平衡與互相制約的過程。各個(gè)層次的團(tuán)隊(duì)也是公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基石，所以團(tuán)隊(duì)績效管理成為公司管理的重中之重，而團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系的建立是團(tuán)隊(duì)績效管理的第一步，是出發(fā)點(diǎn)，這一步走錯(cuò)，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。　薪酬體系不合理　　從事相同或類似的工作，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距。對內(nèi)不公平好的企業(yè)文化能行不言之教，不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，而“可以與之生，可以與之死，而不畏?！?。常見的交易工具包括以金錢為代表的物質(zhì)利益、以合同為代表的正式契約、以企業(yè)文化為代表的心理契約等。輻射功能:企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，對本企業(yè)員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道（宣傳、交往等）對社會產(chǎn)生影響。群體意識、社會輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會造成強(qiáng)大的使個(gè)體行為從眾化的群體心理壓力和動(dòng)力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達(dá)到行為的自我控制。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，包括正式組織結(jié)構(gòu)和非正式組織，是企業(yè)文化的載體。所謂企業(yè)文化，就是一個(gè)企業(yè)的主流理念和主流行為方式的總和。作為組織成員，應(yīng)清楚的了解自身職責(zé)的內(nèi)涵，而不僅僅是表象上的工作任務(wù)。學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)合作，需要引導(dǎo)，并反復(fù)通過每次團(tuán)隊(duì)合作的實(shí)例分析，找出員在合作中存的問題，及時(shí)的加以改進(jìn)。因此通過前面的訓(xùn)練過程，主管就應(yīng)引導(dǎo)員工自我總結(jié)，通過發(fā)現(xiàn)自己存在的問題，找出根源，提出解決措施，從而實(shí)現(xiàn)其自我能力的提升。　　在組織的總體上，也存在相應(yīng)的問題，過多的將組織的注意力集中于具體的形式化的物象，而忽視了組織成員成長的培訓(xùn)。企業(yè)文化的物質(zhì)層：企業(yè)文化的物質(zhì)層也叫企業(yè)的物質(zhì)文化，它是由企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。企業(yè)精神文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。資料：，美國總統(tǒng)杜魯門下令解散日本的大財(cái)團(tuán)。獨(dú)具特色的優(yōu)秀企業(yè)文化能產(chǎn)生巨大的品牌效應(yīng)。而基于心理契約的文化則不同（比如說，你好好干，我一定不會虧待你。企業(yè)薪酬管理的六大病癥幾年以來，筆者對一些企業(yè)的薪酬?duì)顩r進(jìn)行了對比研究，現(xiàn)提出一些企業(yè)薪酬存在的典型“病癥”及其影響，以期為企業(yè)管理者提供借鑒。對比現(xiàn)實(shí)中企業(yè)內(nèi)部薪酬，常出現(xiàn)以下問題：表現(xiàn)出內(nèi)部分配的不公平以及與市場較大的收入差異。崗位不明確導(dǎo)致每個(gè)人責(zé)權(quán)利的不對等，從而也使內(nèi)部的薪酬嚴(yán)重失去平衡，使薪酬矛盾加劇。但流動(dòng)性大，積累的工作經(jīng)驗(yàn)不多，形成公司中年資長而又具有較高教育水平的雇員不足。對于不同層次及不同工作性質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，工作計(jì)劃與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考評權(quán)重及考評者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。績效考核標(biāo)準(zhǔn)是考評者通過測量或通過與被考評團(tuán)隊(duì)約定所得到的衡量各項(xiàng)考評指標(biāo)得分的基準(zhǔn)。專家組根據(jù)團(tuán)隊(duì)討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿。平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容：平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的要點(diǎn)是：將平衡記分卡融入績效管理流程的四個(gè)環(huán)節(jié)之中，以落實(shí)戰(zhàn)略并持續(xù)的跟蹤監(jiān)控，確保你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；它主要包含了兩個(gè)方面的設(shè)計(jì)內(nèi)容：一是設(shè)計(jì)出能夠真正體現(xiàn)你公司戰(zhàn)略的績效計(jì)劃體系；二是設(shè)計(jì)出平衡記分卡與績效管理的日常運(yùn)作系統(tǒng)。在績效管理的流程中設(shè)置績效指導(dǎo)與反饋這一步驟的原因是：作為上級單位或主管的績效是所有的下級部門及員工績效的有機(jī)結(jié)合與驅(qū)動(dòng)?？己私Y(jié)果是你公司實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是你公司進(jìn)行績效后續(xù)管理的基礎(chǔ)，它是績效管理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié)。雖說用以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的衡量仍不免成為BSC的實(shí)用功能之一，但其原創(chuàng)思路則更注重通過觀察指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，及指標(biāo)間的聯(lián)動(dòng)性來檢測：組織戰(zhàn)略制定是否合理？組織戰(zhàn)略是否被有效實(shí)施？而現(xiàn)在不少企業(yè)中由人力資源發(fā)起的BSC運(yùn)動(dòng)，最多討論的問題卻是業(yè)績衡量指標(biāo)本身，這就很令人懷疑這些未經(jīng)戰(zhàn)略引導(dǎo)的指標(biāo)，在實(shí)踐中會與從前的業(yè)績管理模式有多大的區(qū)別。殊不知BSC并非簡單地把從前用過的衡量指標(biāo)分進(jìn)四個(gè)“籃子”里；它更要求組織能夠根據(jù)戰(zhàn)略需要，創(chuàng)新性地設(shè)計(jì)各類衡量指標(biāo)，甚至是衡量方面。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)?？煽诳蓸啡鸬滹嬃瞎菊J(rèn)為平衡記分卡很重要，但卻不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動(dòng)態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。 具體在選擇講師時(shí)，也要把準(zhǔn)確的培訓(xùn)需求傳達(dá)給講師，如果講師上課的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)，來的是企業(yè)的高層，而課程內(nèi)容是給基層的操作性的課程，那他在培訓(xùn)時(shí)就只好說：“我們這個(gè)課程是針對基層的，現(xiàn)在給你們上這個(gè)課程，是要加強(qiáng)大家對基層工作的指導(dǎo)性，便于運(yùn)用這樣的方法指導(dǎo)基層的工作。當(dāng)?shù)卣吆头ㄒ?guī)對人才的吸引也很明顯。地區(qū)期望收入水平不高，風(fēng)險(xiǎn)很大。對金錢的價(jià)值看的太重的人，往往是危險(xiǎn)的人才，是不值得信任的人才，因?yàn)檫@種人隨時(shí)有可能“反水”，投奔競爭對手。面試過程中，一般老板都會關(guān)注這樣的幾個(gè)問題。如果你想給個(gè)確定的時(shí)間給老板，最好不要說三個(gè)月以內(nèi)。比如說，我擔(dān)任貴公司生產(chǎn)經(jīng)理后，首先將向貴公司保證三件事情。　　如果將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，歸結(jié)為管理創(chuàng)造的效果，則會帶來認(rèn)識上的錯(cuò)誤。　　管理思想一經(jīng)確立，管理者的管理風(fēng)格也就隨之跟著固定下來。　　管理者必須全力以赴，塑造安全而有效的人性環(huán)境，給予成員合理而充足的理由，讓他們能夠心悅誠服地被管理，始終忠誠于組織，投身于組織。它可以挖掘組織中潛在的力量，讓成員熱情洋溢地投入工作。　　進(jìn)行明確的銷量考核。先讓他感受到你對他的尊重，再在某些觀點(diǎn)上讓他同意你的一些看法，使他感受到雙方是在同一個(gè)平臺對話。比如以下幾點(diǎn)。因此，這就需要一個(gè)人做出妥協(xié)。員工有好的心情，工作才會有好成績。然而果真如此嗎？某食品企業(yè)從優(yōu)秀同行那里挖了一批又一批優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，結(jié)果大多數(shù)都因業(yè)績不佳而離開。完成了這一切，管理者的力量才可能足夠強(qiáng)大，從而去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。管理文化思考　　為什么需要管理文化？它能發(fā)揮什么作用？管理者如何完善管理文化？我們依然心存疑慮?！　　?qū)颍汗芾韮r(jià)值　　與部屬的長期共事交往，讓管理者進(jìn)一步了解了他們。管理文化亦是如此，它的土壤與根基就是組織環(huán)境。管理者進(jìn)行管理活動(dòng)時(shí)，不管有意還是無意，都在建立并發(fā)揮文化的氛圍?！　」芾碚弑仨殞徱暪芾淼囊磺惺姑?，兼顧人性與目標(biāo)，他即要有責(zé)任，去完成管理目標(biāo)，更要有義務(wù)，去實(shí)施人性。管理在于文化審視管理事實(shí)　　什么是管理？管理需要什么？管理的事實(shí)在哪里？這些話題，總是叫人津津樂道。為什么跳槽，你自己給自己一個(gè)理由吧。通常老板都希望所招聘的生產(chǎn)經(jīng)理，要懂生產(chǎn)管理是肯定的，最好懂品質(zhì)與工程的一些知識，甚至老板巴不得你說，你擅長于心理溝通。只有這樣，企業(yè)對外部人才才會有“召之即來，來之能戰(zhàn)”的吸引力。薪酬水平對人才的吸引力是不言而喻的。人才市場越發(fā)達(dá)的地方，對人才越有吸引力。相反，無論企業(yè)多么優(yōu)秀，多么有名，只要地處偏遠(yuǎn)城市，就很難吸引到一流人才。本來講師收費(fèi)是沒有錯(cuò)的，要服從上司也是沒有錯(cuò)的，錯(cuò)就錯(cuò)在現(xiàn)場來的學(xué)員太雜了，讓講師很難就一些主題展開，有了顧忌，培訓(xùn)的效果就不好了。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí)，高層管理人員強(qiáng)調(diào)保持各方面平衡的重要性。實(shí)施BSC，不應(yīng)該是人力資源職能發(fā)起的一項(xiàng)新版業(yè)績管理運(yùn)動(dòng)。于是，簡化因果關(guān)系，強(qiáng)調(diào)“四大平衡”，成為BSC在國內(nèi)應(yīng)用的又一大特點(diǎn)。那么，BSC真的能夠一統(tǒng)“業(yè)績管理”的天下，成為組織業(yè)績提升的普遍真理嗎？在得出結(jié)論之前，我們不妨先來討論一下幾個(gè)與BSC有關(guān)的問題，看看其中是否能展現(xiàn)BSC無堅(jiān)不摧，所向披靡的神奇。 平衡記分卡與績效指導(dǎo)與反饋上述三個(gè)方面的內(nèi)容之間也是相互聯(lián)系、相互支持的：你公司平衡記分卡與績效管理的實(shí)際運(yùn)作是按照一定的流程規(guī)則來執(zhí)行的，它是日常運(yùn)作系統(tǒng)的核心；而制度與表單則能支持你設(shè)定的績效管理流程，所以又稱為日常運(yùn)作支持性文件。平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的流程平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)可分為三個(gè)設(shè)計(jì)步驟：首先在績