【正文】 展歸根到底取決于人的作用與發(fā)揮。諾基亞的學(xué)習(xí)是互動(dòng)的、主動(dòng)的學(xué)習(xí)型企業(yè)。諾基亞（中國）公司成功經(jīng)驗(yàn)有五個(gè)方面很值得我們學(xué)習(xí)： 人際關(guān)系與績效是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，外經(jīng)部長吳儀曾說過：“良好的人際關(guān)系就是生產(chǎn)力。 要制定新的科學(xué)管理模式，首先就要消除現(xiàn)有人才管理的舊觀念；其次是要消除職務(wù)終身制，學(xué)歷終身制，職稱終身制的管理方法；第三是要培養(yǎng)“復(fù)合型技術(shù)人才”。 惠普總裁辦公室從來沒有門，陳翼良的辦公室也沒有門，惠普的文化也沒有門。只有這樣，企業(yè)職工才會(huì)把自己的個(gè)人目標(biāo)融合到企業(yè)目標(biāo)、理想和信念中去，企業(yè)職工才會(huì)因?yàn)橛泄餐J(rèn)定的企業(yè)目標(biāo)、理想和信念而凝聚在一起，并在認(rèn)同的理想、信念激發(fā)下，充分發(fā)揮自己的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而貢獻(xiàn)自己的力量。因此，對(duì)技術(shù)人才來說，企業(yè)技術(shù)職稱體系不僅僅是一種激勵(lì)機(jī)制，也是一條個(gè)人職業(yè)發(fā)展全新道路。該種組織形式是對(duì)以往固定的、集權(quán)式的組織模式的否定，實(shí)行的是事實(shí)上的分權(quán)式管理，它使組織內(nèi)部的相互依賴性減少到最低限度，班組本身擁有較大的自主權(quán)，要求班組內(nèi)部每位成員都必須要有強(qiáng)烈的責(zé)任感，領(lǐng)導(dǎo)者更要具備高超的管理能力和技術(shù)水平。資源既然是企業(yè)第一資本，就必須具備第一保障制度來保證最稀缺的資源最有效的運(yùn)用。 （6）提高組織成員的工作生活品質(zhì)。 隨著二十世紀(jì)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，西方一些資本主義國家對(duì)人力資源的開發(fā)和研究形成新的理念，就是“以人為本”。企業(yè)人力資源部門對(duì)員工的培訓(xùn)和企業(yè)文化的建設(shè)等工作都有自己的戰(zhàn)略思想，但這些戰(zhàn)略思想的制定不能與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相脫節(jié)。在個(gè)體層面上，人力資源管理導(dǎo)向于組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即組織通過人力資源管理以獲得優(yōu)勢(shì)的資源；在組織層面上，人力資源管理導(dǎo)向于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，即組織通過人力資源管理形成以優(yōu)勢(shì)資源為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略，并在其互動(dòng)過程中發(fā)展組織的持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)，人力資源管理的功能是在這個(gè)系統(tǒng)中發(fā)揮作用。（四）人力資源管理戰(zhàn)略的運(yùn)用對(duì)策 所謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，就是指企業(yè)為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，依據(jù)企業(yè)總發(fā)展戰(zhàn)略，并充分考慮員工的期望，而制定的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性長遠(yuǎn)規(guī)劃。 人本管理是人力資源管理的最根本特點(diǎn)，是人力資源管理能充分體現(xiàn)員工的個(gè)性特點(diǎn)和需求。 （2）有效地運(yùn)用人員的能力與技術(shù)專才。僅靠在傳統(tǒng)的人事管理體制上進(jìn)行“水來土淹”式的小范圍修修補(bǔ)補(bǔ)是不夠的，起不到長期穩(wěn)定的效果，而且管理成本很大，更重要的是，人力作為一種新的資源得不到充分的開發(fā)，造成巨大的損失。比如，對(duì)于一個(gè)軟件開發(fā)攻關(guān)項(xiàng)目，企業(yè)內(nèi)部鼓勵(lì)員工組建自己熟悉的感興趣的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并授權(quán)給這些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成“自我指導(dǎo)小組”，進(jìn)行靈活的多樣性地工作，對(duì)聯(lián)想的溝通環(huán)境和企業(yè)文化氛圍的改進(jìn)都起到很好的作用，可以每天都給每位員工提供新鮮的良好的工作環(huán)境，也增進(jìn)了員工與員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通。 對(duì)人才的激勵(lì)，不僅是體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計(jì)的創(chuàng)新，更是在績效考核中給以一定的職稱級(jí)別。我們的企業(yè)都有自己特色的企業(yè)文化，應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)智力、朝氣、辛勤工作、接近客戶、遠(yuǎn)見卓識(shí)和 “淘汰自己的產(chǎn)品”的這類創(chuàng)新精神。陳翼良說：公司不同，文化也不同。一個(gè)再有學(xué)識(shí)，再有能力的人，如果道德品質(zhì)不好，將會(huì)對(duì)企業(yè)造成極大的損害，這是一個(gè)被實(shí)踐反復(fù)證明了的真理。諾基亞注重的是人的潛能。（二）諾基亞（中國）公司挖掘員工潛能的啟示：人力資源的開發(fā)關(guān)鍵之一是挖“潛”激“能”諾基亞的新員工按規(guī)定都一個(gè)必不可少的入職培訓(xùn)階段，這個(gè)階段大約3－6個(gè)月，根據(jù)工作崗位的不同要求和個(gè)人適應(yīng)能力的差別而有長有短。 培養(yǎng)員工終生學(xué)習(xí)的觀念，也是該公司在人力資源管理方面的一個(gè)重要發(fā)展趨勢(shì)。如何使我國的企業(yè)組織更具有彈性、不斷地進(jìn)行變革、去適應(yīng)員工的快速流動(dòng)，是我國人事管理工作面臨的又一挑戰(zhàn)。人力資源管理與勞動(dòng)人事管理工作內(nèi)容主要有四點(diǎn)：人力資源管理工作的首要任務(wù)是對(duì)組織內(nèi)的職務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)組織中的各種職務(wù)進(jìn)行分析，對(duì)組織內(nèi)的職務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)。 傳統(tǒng)的人事管理不能與企業(yè)經(jīng)營狀況聯(lián)系起來，很難形成一個(gè)整體。（一）總體情況分析 在我國企業(yè)中，長期以來進(jìn)行著注重勞動(dòng)和傳統(tǒng)控制，而忽視人力資源的重要性和發(fā)展意義的硬性人事管理。隨著中國加入WTO，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，本文通過對(duì)我國企業(yè)傳統(tǒng)人事管理體制的現(xiàn)狀及其弊病進(jìn)行分析和評(píng)估，深入分析了人力資源管理理論在提升我國企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力上的戰(zhàn)略意義，從而得出：應(yīng)該從我國企業(yè)的具體實(shí)際出發(fā)，從人的本性和需要出發(fā)，創(chuàng)新性的運(yùn)用人力資源管理理論，是實(shí)現(xiàn)人才強(qiáng)國的關(guān)鍵。盡管我國有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。必須迅速進(jìn)行調(diào)整和改變，形成系統(tǒng)化的組織管理模式，以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，尤其要注重對(duì)高級(jí)管理人才的選拔、培養(yǎng)和儲(chǔ)備。與之相適應(yīng)，傳統(tǒng)管理的大部分“必不可少”的標(biāo)志可能消失，管理方式將更加多元化、人性化和柔性化。我國企業(yè)現(xiàn)在所應(yīng)用的傳統(tǒng)人事管理體制面臨著五個(gè)主要方面的新挑戰(zhàn)： 據(jù)中消研調(diào)查顯示，％的企業(yè)經(jīng)營者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就看你能不能擁有和用好人力資源，％的企業(yè)還沒有意識(shí)到這一點(diǎn)的重要性（數(shù)據(jù)來源：中消研公司《企業(yè)管理2003年度調(diào)研報(bào)告》）。殼牌（中國）公司越來越強(qiáng)調(diào)，人才就是第一資本，所以不僅僅要為員工提供一種工作安全，而且要為員工提供一種職業(yè)安全。作為人力，必須是具有與生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)的勞動(dòng)能力，以適應(yīng)形勢(shì)的要求，能夠?yàn)樯鐣?huì)提供積累的、具有一定知識(shí)和技能的勞動(dòng)者。諾基亞能夠?yàn)槊總€(gè)人提供適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機(jī)會(huì)。在內(nèi)部用才上，要做到敢于破除舊規(guī)，不拘一格選人才，做到知人善任、用人所長，要做到不獨(dú)斷專橫，論資排輩、任人唯親，而是民主授權(quán)，量才使用。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機(jī)，但惠普歷任總裁都沒有。％的中國企業(yè)缺乏立足于國情基礎(chǔ)上的，對(duì)民族的、本企業(yè)的優(yōu)秀文化進(jìn)行培育和整合。四大序列代表了目前公司業(yè)務(wù)中的四種主要類型，每個(gè)序列的考核點(diǎn)不同。和外企相比，聯(lián)想不存在所謂的“玻璃天花板”，即個(gè)人發(fā)展有限空間，新員工在聯(lián)想工作兩三年后就會(huì)自我感到進(jìn)步很快。當(dāng)然，在這里不僅要重視“硬”機(jī)制的完善，更重視“軟”環(huán)境的培養(yǎng)。 （二）人力資源管理理論的運(yùn)用對(duì)策 “人力資源管理”視員工為組織的資產(chǎn)。 促進(jìn)人力資源管理流程運(yùn)作的創(chuàng)新，目的就是要使人力資源管理部門成為企業(yè)的生產(chǎn)效益部門。 從人力資源管理的三大先進(jìn)思想，可以看出，人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，人力資源管理的任務(wù)是艱巨和復(fù)雜的，不是一個(gè)專業(yè)人力資源部門就能完成的，所以必須加強(qiáng)對(duì)三種思想的整體運(yùn)用： （1）要貫徹人本管理、差異管理、團(tuán)對(duì)管理三大思想，就必須把一線經(jīng)理直接加入到人力資源管理這個(gè)系統(tǒng)工程之中去，因?yàn)樗麄冊(cè)谝痪€，對(duì)員工的能力、素質(zhì)、工作狀況和激勵(lì)需求是了解的，最有發(fā)言權(quán)，必須賦予一線經(jīng)理的人力資源管理的職能和權(quán)利。在預(yù)算方面不應(yīng)以“最省”為主要目標(biāo)，而是要謀求在可以預(yù)見的計(jì)劃期內(nèi)，投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。沒有好的管理形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。 因此企業(yè)在制定人力資源管理戰(zhàn)略時(shí)，首先要把人的因素是作為第一位的因素。如前所述，企業(yè)員工相互之間在素質(zhì)、能力、態(tài)度績效各方面都千差萬別，這增加了人力資源管理的復(fù)雜性和困難性，要求我們?cè)谌肆Y源管理工作中必須針對(duì)每一個(gè)員工、每個(gè)工作崗位的設(shè)計(jì)、每個(gè)項(xiàng)目充分實(shí)現(xiàn)差異管理。 推進(jìn)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變就必須從單純的業(yè)務(wù)管理、技術(shù)性管理活動(dòng)的框架中脫離出來，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)地制訂人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略中最具決定性意義的內(nèi)容。如何在國內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)中搶占有限的人才“奶酪”？如何在國際競(jìng)爭(zhēng)中取得更大的市場(chǎng)“蛋糕”？總的思路是改革，改革企業(yè)人事管理舊體制。現(xiàn)代人們更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠(yuǎn)距離辦公和經(jīng)商及信息交流提供了便利條件。 聯(lián)想技術(shù)職稱體系對(duì)人才的考評(píng)分四部分：基本任職資格、個(gè)人技術(shù)能力、工作組織能力、附加條件。例如IBM的企業(yè)文化是尊重別人、追求卓越、深思后再行動(dòng)