【正文】 機(jī)制設(shè)計(jì)模型的三個(gè)支點(diǎn)之一。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。平臺(tái)方案9：激勵(lì)措施平臺(tái)方案1：當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；（2）激勵(lì)保健雙因素理論（）激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）Maslow）各需求包括：●（6）獎(jiǎng)勵(lì)簡(jiǎn)單化，反對(duì)不必要的復(fù)雜化。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。關(guān)系需要。社交需要使人類行為的基本激勵(lì)因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；（2）要點(diǎn)包括：（1）（3）麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要基本相同。（4）即使勝任敢打到了目的，它仍繼續(xù)起激勵(lì)作用，一俟達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，一個(gè)新的、更高的目標(biāo)就樹立起來(lái)了。逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般來(lái)說(shuō)是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，不是人的天性。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。（5）馬斯洛認(rèn)為，整個(gè)有機(jī)體是一個(gè)追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來(lái)自激勵(lì)工作。要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī),“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國(guó)有）企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)者主動(dòng)辭職。加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤(rùn)中提取。副總經(jīng)理（黨委書記）是否適用，由董事會(huì)或上級(jí)決定；有的按總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)減半實(shí)行。成長(zhǎng)期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對(duì)正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)節(jié)。缺點(diǎn)：考核合格的員工，則按一般標(biāo)準(zhǔn)（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。不同比例、不等額調(diào)整，可保持級(jí)差，但操作復(fù)雜。本手冊(cè)給出的是五類十八級(jí)方案，有較大適應(yīng)性。薪資方案制定（1）（3）缺點(diǎn)：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位有限、具備相當(dāng)能力條件的人不能晉升時(shí)，也給予相應(yīng)的工資待遇。目前，已有專業(yè)人力資源咨詢公司開始公開發(fā)布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù)此可以判斷其薪資水平是過(guò)低、過(guò)高或持平并作出相應(yīng)的調(diào)整，尤其關(guān)注過(guò)低的關(guān)鍵崗位或人員。激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：（1）遵照國(guó)家和地方有關(guān)部門關(guān)于勞動(dòng)工資的有關(guān)法令政策，包括最低（工資）生活線標(biāo)準(zhǔn)，反性別歧視、勞動(dòng)加班等。7.一般假定在本企業(yè)工作年限越長(zhǎng)、資歷越豐富，能力也越強(qiáng)、貢獻(xiàn)也越大，相應(yīng)地，工資與資歷一致。質(zhì)量易測(cè)控，產(chǎn)品較簡(jiǎn)單，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。（4）企業(yè)根據(jù)自身情況篩選出付酬因素。一般而言，在低級(jí)職務(wù)段相鄰級(jí)差較?。ㄈ?0元、15元），隨①關(guān)于年功序列工資制。管理者薪金制定策略。④當(dāng)企業(yè)盈利較多時(shí)，可給員工普加工資；企業(yè)盈利較差時(shí)，可對(duì)員工削減工資?；健＠麧?rùn)基數(shù)確定：原則上按上年實(shí)際完成核算。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。感情上的需要。也就是說(shuō)，人必須干稱職的工作，這樣才會(huì)使他們感到最大的快樂(lè)。再不發(fā)達(dá)國(guó)家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較??；在發(fā)達(dá)國(guó)家，則剛好相反。 Y理論 麥格雷戈認(rèn)為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學(xué)已不再適用于激勵(lì)人，因此需要一種對(duì)人進(jìn)行管理的不同的理論。（6）復(fù)雜人假設(shè)則強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的需要在不同的年齡階段、不同時(shí)間和地點(diǎn)會(huì)有不同的表現(xiàn)。成就需要。（4）也就是或，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關(guān)于未來(lái)行動(dòng)的全部備選方案和有關(guān)外生事件的不確定性，也無(wú)力計(jì)算出所有備選方案的實(shí)施后果。跟管理部門所采用得獎(jiǎng)酬和控制的反應(yīng)比起來(lái)，職工們會(huì)更易于對(duì)同級(jí)同事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)；（4）它相當(dāng)于馬斯洛理論中的感情上的需要和一部分尊重需要。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過(guò)工作設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到）。（9）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)，反對(duì)背叛。Socialization）是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程。安全的需求。監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣（3）示范激勵(lì)通過(guò)各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來(lái)正面影響員工。文化激勵(lì)包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。激勵(lì)要有足夠力度。適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來(lái)，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。佩羅（Perrow）則詳細(xì)的分析了組織的多層次目標(biāo)，包括：（1）社會(huì)目標(biāo)；（2）產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；（3）系統(tǒng)目標(biāo)，包括增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；（4）產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、獨(dú)特性、新穎性等；（5）其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動(dòng)、贊助教育事業(yè)、促進(jìn)員工發(fā)展等。組織的成員是按照能最大限度的滿足他個(gè)人目標(biāo)的原則來(lái)行動(dòng)的，所以，他會(huì)將自己從組織所得誘因與對(duì)組織所做的貢獻(xiàn)相比較，所得的凈效果就是他的協(xié)作愿意?！耙虼?，價(jià)值觀對(duì)個(gè)人行為起導(dǎo)向作用，能在一定程度上影響個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)。激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用 激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。第二，第五，信息交流 機(jī)制設(shè)計(jì)所涉及的信息交流，一方面使組織能及時(shí)、有效、準(zhǔn)確的把握員工個(gè)人的各種需要和工作動(dòng)機(jī)，從而確定相應(yīng)的獎(jiǎng)酬形式；另一方面，通過(guò)信息交流，員工個(gè)人可以了解到組織有哪些獎(jiǎng)酬資源，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎(jiǎng)酬資源。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對(duì)自己的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。第二章 薪酬第一節(jié) 工資第一講 工資表格 工資 影響工資的因素分為外部因素和內(nèi)部因素兩種。（6）福利及優(yōu)惠權(quán)利。 工資等級(jí)數(shù)目 工資等級(jí)數(shù)目是指劃分多少個(gè)等級(jí)的工資標(biāo)準(zhǔn)。工資等級(jí)線是反映某項(xiàng)工作內(nèi)部勞動(dòng)差別程度的標(biāo)志。如下表：累退級(jí)差工資變動(dòng)累退級(jí)差適用于勞動(dòng)強(qiáng)度大，技術(shù)差別小，又需要對(duì)雇員定期升級(jí)的工作。按職定級(jí)。最低工資標(biāo)準(zhǔn)是確定工資差別的基礎(chǔ)，其水平的高低在很大程度上反映宏觀工資的總體水平。工資標(biāo)準(zhǔn)表示某一等級(jí)的工作在單位時(shí)間上工資收入的水平，是工資收入的基礎(chǔ)。新雇員考核（考試）定級(jí)。累計(jì)級(jí)差工資變動(dòng)按照累進(jìn)方式確定的工資級(jí)差，等級(jí)之間的絕對(duì)額懸殊明顯，收入差距大，較之等比即插隊(duì)雇員的激勵(lì)作用強(qiáng)，對(duì)一些需要突出個(gè)人能力的工作比較適用。企業(yè)某一工資系列等級(jí)數(shù)目的設(shè)置一般相差不太大，以7~10級(jí)左右為宜，例如，我國(guó)建國(guó)以來(lái)一直實(shí)行八級(jí)工資制。（3）地區(qū)和行業(yè)間通行的工資水平。 對(duì)絕大多數(shù)勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，他們所從事的工作通常都是長(zhǎng)期的，而另外一些勞動(dòng)者則從事季節(jié)性或臨時(shí)性的工作，這部分勞動(dòng)者的工資無(wú)論是以小時(shí)、周還是以月計(jì)算的，一般都比正常受雇勞動(dòng)者的工資為高，其基本原因可歸納為三個(gè)：一是，這些人在工作季節(jié)或期間過(guò)去之后，可能會(huì)不容易找到工作，而在失業(yè)期間他們將沒(méi)有收入來(lái)源；二是，這些勞動(dòng)者在受雇期間很可能得不到社會(huì)保障的保護(hù)，因?yàn)楣椭骰蚱髽I(yè)通常不需要為他們支付勞動(dòng)保險(xiǎn)等費(fèi)用；三是，這些勞動(dòng)者很可能不享受企業(yè)福利，所以，工資支出應(yīng)適當(dāng)高一些，以為這部分勞動(dòng)者的生活提供一定的緩解余地。在此期間，需要領(lǐng)導(dǎo)人、管理者和員工們不斷的推動(dòng)，以維持高昂的士氣。階段性評(píng)價(jià)是對(duì)員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評(píng)判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。行為規(guī)范是建立在對(duì)個(gè)人素質(zhì)和能力水平的正確認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上的，個(gè)人通過(guò)遵守行為規(guī)范可以實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)，進(jìn)而得到自己所期望得到的獎(jiǎng)酬資源。信息溝通貫穿于激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的始末，特別是組織在構(gòu)造誘導(dǎo)因素集合時(shí)，對(duì)員工個(gè)人真實(shí)需要的了解，必須充分進(jìn)行信息溝通。這正是管理者孜孜以求的。總之，組織的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)要充分考慮到員工素質(zhì)、能力水平以及個(gè)人要求發(fā)展的愿望，將目標(biāo)設(shè)置、工作安排與這些因素相匹配。其次，要認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀可以改變的，組織可以通過(guò)組織同化和其他的教育，來(lái)引導(dǎo)個(gè)人價(jià)值觀的變化和發(fā)展。為了滿足不同員工對(duì)獎(jiǎng)酬內(nèi)容的不同需要，組織可以列出獎(jiǎng)酬內(nèi)容的菜單，讓員工自己選擇。解雇辭退。必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。推行職工持股計(jì)劃。激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。物質(zhì)激勵(lì)增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。綜合激勵(lì)模式（Potter和Lawlor）　二、（1）2.H這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無(wú)限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。（5）獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不忙忙碌碌的行為。第三節(jié) 激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。（2）歸納為以下四點(diǎn)：（1） 決策人假設(shè) 西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論文和著作中，構(gòu)造了決策人假設(shè)。由于需要和動(dòng)機(jī)彼此作用并組合成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式、價(jià)值觀和目標(biāo)，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵(lì)。（2）友誼需要。（3）如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動(dòng)機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)。在適當(dāng)條件下，一般人是不僅能夠?qū)W會(huì)接受責(zé)任，而且能夠?qū)W會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責(zé)任，相對(duì)來(lái)說(shuō)沒(méi)有進(jìn)取心，要求安全高于一切。任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。馬斯洛認(rèn)為，尊重需要得到滿足，能使人對(duì)自己充滿信心，對(duì)社會(huì)滿腔熱情，體驗(yàn)到自己活著的用處和價(jià)值。這是人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)基金不足以支付補(bǔ)償數(shù)時(shí)，則在下半年度的基薪中繼續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線●（2）一般副職不實(shí)行年薪制。②減少骨干職工的流動(dòng)性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應(yīng)性。③③對(duì)小型企業(yè)，工資等級(jí)可以在10個(gè)左右。3.不易計(jì)件的、腦力型的任務(wù)和作業(yè)工作。依實(shí)績(jī)計(jì)酬，計(jì)算簡(jiǎn)單，能激發(fā)效率，減少管理負(fù)擔(dān)。技能工資制：按照一定職務(wù)的執(zhí)行能力劃分工資等級(jí)，每多掌握一種技能，則增加其工資額。根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，尤其同行業(yè)公司、類似崗位的工資水平，制定競(jìng)爭(zhēng)性工資率。（5）激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過(guò)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來(lái)滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。2.測(cè)算人力資本成本在總成本中的比例及變動(dòng)空間，考慮企業(yè)最終對(duì)薪資的財(cái)務(wù)支付能力。（4）（2）銷售收入提成工資制。②職務(wù)升高級(jí)差逐步增大，在最高職務(wù)段相鄰級(jí)差最大（如100元、200元）。區(qū)分社會(huì)工齡和本企業(yè)工齡，社會(huì)工齡按一定比例折算為本企業(yè)工齡。這是日本國(guó)特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟(jì)起飛并超過(guò)美國(guó)的奇跡出現(xiàn)后，被管理學(xué)家歸結(jié)為主要成功武器之一。①（5）主要根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平確定。波動(dòng)大的可按前2～3年平均數(shù)核定。2．正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的,不僅作用于當(dāng)事人,而且會(huì)間接地影響周圍其他人。正如麥格雷戈所說(shuō)：“個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來(lái)源之一。這一層次的需要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容。馬斯洛提出，為滿足自我實(shí)現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。在同一國(guó)家不同時(shí)期，人們的需要層次會(huì)隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（）曾就美國(guó)的情況做過(guò)估計(jì)，如下表：對(duì)需求層次理論的評(píng)價(jià) 馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。麥格雷戈把自己提出的新的理論稱為Y理論。在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。超Y理論體現(xiàn)出對(duì)人性認(rèn)識(shí)的權(quán)變觀。具有成就需要的人，對(duì)工作的勝任感和成功有強(qiáng)烈的要求，同樣也擔(dān)心失敗；他們樂(lè)意，甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)；他們敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以顯示的態(tài)度對(duì)待冒險(xiǎn)，絕不會(huì)以迷信和僥幸心理對(duì)待未來(lái)，而是要通過(guò)認(rèn)真的分析和估計(jì)；他們?cè)敢獬袚?dān)所作的工作的個(gè)人責(zé)任，并希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。每個(gè)人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門中，可能會(huì)表現(xiàn)出不同的需要來(lái)；一個(gè)在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會(huì)中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。（2）職工們對(duì)管理部門的反應(yīng)能達(dá)到什么程度，當(dāng)視主管對(duì)下級(jí)的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。（3）需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。（10）獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對(duì)內(nèi)訌。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)●薪資工作職務(wù)的責(zé)任感當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：當(dāng)事人爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。平臺(tái)方案3：平臺(tái)方案11：對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。四、Ⅲ型人才：組織目標(biāo)是所有參加者的間接的個(gè)人目標(biāo)，它是組織參加者們一起進(jìn)行組織活動(dòng)，以滿足各自不同動(dòng)機(jī)的手段。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當(dāng)凈效果趨于零或?yàn)樨?fù)數(shù)時(shí)，他的協(xié)作意愿也將