【正文】 要堅持成為一家無邊界的學習的公司。我們前不久成功地完成了新老管理層的更換過渡工作，我比以往任何時候都更加對公司的未來充滿信心。我從來不把自己看作只是一個職業(yè)經(jīng)理人，我把自己看作是一種推動企業(yè)增長的人，一個知道怎樣管理銷售隊伍，怎樣進行并購、投資，怎樣開發(fā)客戶的管理者，我想這對于像GE這樣的公司是最重要的東西。然后用差不多20％的時間訪問我們的客戶，來確保我們處理客戶的方式非常令人滿意，而且非常成功?！EO的管理培訓 　我本科學的是商科。我相信用自己的方法解決這樣的危機是每個領導者要具備的能力。迄今為止，GE所有的業(yè)務集團都已在中國開展業(yè)務。其觀念和行動的變化是化繁為簡，向小公司學習。一個西格瑪表示68％的產(chǎn)品合格率。在GE，有兩種人必須離開：一是違反道德原則；二是控制欲強、保守、暴虐和壓制別人，并不愿改變。面對激烈的市場競爭，“只有變革不會改變，而我們能改變”。GE有一套完善的能夠適應市場競爭的公司治理結(jié)構(gòu)，這從制度上保證了公司政策的正確性和運行機制的連續(xù)性。三是利益到位。三是重在激勵，充分調(diào)動人的積極性?！?記者：ＧＥ歡迎什么樣的員工？劉蓉：當然是符合ＧＥ價值觀的人。世界的經(jīng)濟情況非常不穩(wěn)定，美國的經(jīng)濟狀況現(xiàn)在非常困難，日本的經(jīng)濟現(xiàn)在也是非常困難。尤其是在危機的時刻，人才起了非常重要的作用。我希望GE成為以科技為本的公司，這很重要。有一些國防的電子設備，我們也不做了。盡管他們短期的業(yè)績不錯，但是他們會腐蝕整個機制，會破壞整個合作的環(huán)境，你的公司會因他們受損，他們得到的業(yè)績是短期的。我們要求部門領導，各項業(yè)務部門的CEO、總經(jīng)理、銷售總管等來負責誠信培訓。但任何時候我都會很高興地做這種選擇，因為我最終認為，我覺得在座的人也會認為，競爭是很重要的，在全球競爭就要有透明度，我覺得全球的做法會越來越趨同。當GE醫(yī)療系統(tǒng)集團到中國來的時候，那時我正負責醫(yī)療系統(tǒng)集團，我們想的主要有三個事情。韋爾奇先生給GE帶來的一個非常重要的價值觀就是要提高我們的競爭性，而且要跟世界上最高的標準進行比較。如果你那么看GE是很大。你要尊重你的客戶，你還得依賴你的供應商對你們的支持。所以在我漫長的職業(yè)生涯中我們一直是根據(jù)這樣的價值觀來行事的?！　。\信不能本地化　　我們的誠信標準是堅決的，是絕對全球一致的。我們有公司領導親自來做誠信的培訓，講解公司的政策。如果有些人業(yè)績不好，但誠信很好，我們還給他們第二次機會。但是光有多元化，而沒有一個東西能做好，這是不可能成功的。我們相信，這也是一個重要的增長領域。很大程度上這靠的是我們的實時數(shù)據(jù)庫，我們有實時的數(shù)據(jù)來衡量業(yè)務，來立即做出相應的對策。這種層次的員工需和外面不斷交流，不斷吸收借鑒。被考核人如果發(fā)現(xiàn)在任一點上有的組比同級給的評價較低，他都可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出希望幫助我，大家敞開交換意見。中國企業(yè)文化建設需要從社會文化抓起，通過改革體制、調(diào)整教育、優(yōu)化環(huán)境等途徑，使人們自幼養(yǎng)成講話辦事的務實傳統(tǒng)、對工作的敬業(yè)精神、對社會的責任意識、誠信態(tài)度和法制觀念、對未來期望的成就感以及對外部的協(xié)作精神等，全面提高國民素質(zhì)，以培植企業(yè)文化的深厚土壤。對企業(yè)經(jīng)營者的考核主要是看業(yè)績。GE文化的內(nèi)涵是豐富而深刻的，它已深入到全體員工的心中，成為無所不在的企業(yè)文化。為把公司辦成一個學習型的組織，GE每年斥資8億美元用于培訓，不經(jīng)過總部的克頓維爾學院培訓的人不得提升。杰克“視客戶為贏家”是GE的經(jīng)營之道。他果斷淘汰了一些雖在贏利但已過時的業(yè)務，只保留那些在市場上占統(tǒng)治地位的業(yè)務，要求GE所有的事業(yè)部都要變成市場中的第一或第二，否則就將其關閉或出售，從而實現(xiàn)使GE成為全球最具競爭力公司的目標?！　〗芸说沁@也無所謂了，我可以接受，也能泰然處之。　CEO的工作戒律 　最壞的事情就是CEO把自己當做是老板，坐在自己的辦公室發(fā)號施令，然后讓大家服從命令。我想這才是在保持企業(yè)家創(chuàng)新精神的同時，建立起一個規(guī)范的制度。我如果只能選兩項，那就是要知道怎樣擴展你的公司的邊界，然后選擇和培養(yǎng)最好的人才，他們會讓你的公司每天都變得更棒。2001年1月11日，霍尼韋爾的股東以壓倒多數(shù)批準了GE/霍尼韋爾的購并，GE因此重新開始并加速實行其股票回購計劃。摩托羅拉和聯(lián)信推動了我們學習六個西格瑪。不管種族或性別，只挑最好的人才是領導者的職責所在。關于自信，簡單化和速度　　自信是關鍵，是通過現(xiàn)實生活中的經(jīng)驗不斷磨煉出來的。把握變革，適應變革，我認為這是我們公司的最強項。2001年1月，杰克%。在2001年GE公司全球高級經(jīng)理人大會上，杰克無論是GE內(nèi)部的全體“推銷員”，還是它外部的觀察者，即使你能夠想清楚，但是只要你說出來，寫下來的時候，就已經(jīng)不能呈現(xiàn)一個完整的GE了。這句話實在是平淡無奇，但是筆者曾經(jīng)偶然去GE采訪的時候，有幸能夠多次撞到GE與客戶打交道，然后才知道GE的做法并非“平淡”。”　　的確，GE的成功給這個變化無常的商業(yè)社會帶來了長久而深刻的回味。無論在哪一種場合，最佳創(chuàng)意總能勝出，整個公司也會因此而不同?！　〕錆M自信的一群人也以十足的簡約與人交流，用清楚、令人激動的話語去激勵別人，以迅速、果斷的行為去抓住每一個機會?！　≡谖覀儗ν馀c工會和政府打交道時，我們可以自由地以一種建設性方式代表我們的立場：不管是“同意”還是“不同意”，我們內(nèi)心知道我們的誠信是毋庸置疑的?！半娮又圃臁眮碓从趯ヂ?lián)網(wǎng)能為內(nèi)部過程做些什么的了解，并看到了數(shù)字化為一個能真正制造產(chǎn)品、并且讓“六個西格瑪”深植血液中的老牌大公司所帶來的巨大優(yōu)勢。我們最優(yōu)秀、最聰明的員工已經(jīng)被分配去負責“六個西格瑪”工作，我相信當董事會在二十年后挑選下一位首席執(zhí)行官時，被挑選中的那位先生或女士一定會是血液里流淌著“六個西格瑪”精神的人?！　≡诮酉聛淼膱蟾嬷校覍⒔榻B公司進入第三個世紀的情況并告訴你們GE在全世界的三十四萬名員工已創(chuàng)造出的成果?！　《嗄暌詠?，在GE所在的其他城市里，我們一直在走訪象南區(qū)中學這樣的學校，由于GE員工的指導和GE提供的獎學金，已經(jīng)有成千上萬原本可能上不了大學的學生進入了大學學習，我們?yōu)檫@些志愿者及其在社區(qū)所展現(xiàn)出來的公司良好形象而深感自豪?！　∥沂墙芸?981年4月1日，正式成為GE第八任董事長兼首席執(zhí)官。 　　韋爾奇接管GE后，在公司發(fā)展狀況還不錯的情況下，對公司的業(yè)務范圍、規(guī)模、管理體制、機構(gòu)設置等各方面進行了大刀闊斧變革，提出了GE企業(yè)不是全球第一第二，就改革、出售或關閉的口號，重新確立了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。韋爾奇，GE的董事長。 現(xiàn)在讓我們把話題從社區(qū)服務轉(zhuǎn)到企業(yè)運營方面?！　『喍灾?，GE是一個新型公司，一個在以下各行業(yè)處于市場領先地位的公司－從利用高科技生產(chǎn)發(fā)電設備、醫(yī)療診斷設備、飛機發(fā)動機、塑料到消費產(chǎn)品（廣播、照明以及電器），到24種多樣化的金融服務業(yè)務。“六個西格瑪”已成為我們公司領導集團的語言，成為GE品牌的一個重要組成部分。通過對客戶服務、差旅過程的數(shù)字化，僅今年一年我們的運行成本就將節(jié)省下10億美元。 轉(zhuǎn)型時期是充滿變革的時期，我們的一些價值觀念會為了適應未來的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會，那就是我們對誠信的承諾，這意味著我們不只去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。 速度非常重要，我們每天都進步得更快。 這種“不拘形式”以及它帶來的“無邊界”行為使GE成為一個不斷學習的公司，一個士氣高揚，充滿好奇的企業(yè)。但是，伴隨它在成功的巔峰上越走越高，世間對它成功的質(zhì)疑和非議卻始終沒有停止?！　∫淮问窃谏钲诓稍LGE的一位黑帶大師陳啟付，從晚上十點鐘直到凌晨兩點。真正的答案在背后，在所有有形的、被圈點出來的“正式”的價值背后那些“非正式”的價值，而這也往往是最容易被人忽略的，這是筆者最后想說的話。韋爾奇給與會的GE經(jīng)理們留下十點臨別贈言，其中第一點就是關于“誠信”。六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。韋爾奇作為GE公司首席執(zhí)行官第20次、同時也是最后一次參加大會。關于客戶客戶是所有業(yè)務的起點。有些人很幸運可以從母親的膝下、從學校、從書本或從很多其它地方學到這種性格。你們必須熱愛你的員工，擁抱你的員工，獎勵你的員工，激勵你最好的員工。思科和Trioloy幫助我們學數(shù)字化。到目前為止，、價值達174億美元的股票?！EO的最大目標 　第一要把增長作為公司的第一首要的目標。CEO的工作方式　　我想回答這個問題最好是來看一下我是怎么樣分配我的時間的，每天都做什么事情。我想這樣的命令大家是不會服從的，人們服從的是新的創(chuàng)意，新的思想和夢想。　CEO的危機管理我任GE董事長的第三天是9月11日。韋爾奇自1981年以來一直擔任董事長兼首席執(zhí)行官。經(jīng)過10年調(diào)整，到90年代中期，GE的各主要事業(yè)部都已在全球市場上居于主導或接近主導的地位。公司的行為就是要確?？蛻粲肋h是其第一受益者。韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出遠景構(gòu)想來激發(fā)員工的努力?！　?．掌握變局?！　?．要加快推進企業(yè)體制和機制的轉(zhuǎn)變。經(jīng)營者對員工的考核，也同樣采用業(yè)績這個尺度，真正把投資及其收益的事移位給下面企業(yè)和員工。二是以轉(zhuǎn)變“觀念”為核心，重組企業(yè)的優(yōu)良基因。這就起到幫助員工提高的效果。伊梅爾特做客中央電視臺《對話》節(jié)目 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　伊梅爾特與三十位中國CEO對話摘要　　10月7日，通用電氣公司新任董事長兼首席執(zhí)行官杰夫這在危機的時刻非常重要。過去的一年我們也研究了電子通訊方面的新技術(shù)，看GE將來在這方面是否有新的機會，我們還不確定結(jié)果，但那是一個我們確信在將來會越變越大的領域。也就是說，你有好幾個業(yè)務部門，但哪個做得都不精，不一定能取得成功。如果有些人業(yè)績不好，誠信不好，很容易，讓他馬上卷鋪蓋卷走人。我們還堅持用互聯(lián)網(wǎng)培訓，來進一步加強員工的理解，這樣員工就可以在家里或者在工作崗位上再學習。我們不會在任何一個國家為了方便而放棄原則，我們?yōu)榇丝赡軙p失業(yè)務。我同意你的說法，紙上的東西是空的，落實到行動上才是真的。所以在全球化方面我覺得你的想法很正確，我非常同意。但是我考慮GE不是這個角度，我是從一個客戶、一個員工、一個活動這個角度來看的，所以我沒有覺得GE是巨大的，是鐵板一塊的?！　≡谌蚋偁帯　≡谌蚴袌錾细偁幨欠浅Ｖ匾模谖覀兂砷L的道路上是非常重要的?！　∑髽I(yè)的全球化　　我可以跟大家說一下我對全球化是怎么看的，對全球化公司是怎么看的。我們也許不能參與和政府有關的一些業(yè)務等。那就是說，我們并不是讓人力資源部或律師來負責誠信培訓。如果他們是通過欺騙他人、違反規(guī)則的方式來取得業(yè)績，根據(jù)我的經(jīng)驗，我給你的建議是還是要把這些人除掉。有些業(yè)務我們做得不好，我們就退出了，比如說電視我們就不做了。如果你看到今后幾年GE進入了新科技領域，有新的增長，你應該毫不吃驚。最終在這樣的時刻，我們靠我們的人才，靠他們做出決定。 　　GE的商業(yè)模式－在危機的時候，這樣的商業(yè)模式對我們很有幫助……　　我們現(xiàn)在處于一種不穩(wěn)定的時期。這種核是背對背的，強調(diào)這只是一種方式，最終結(jié)果重在自己的提高。沒有新的理念，就沒有新的文化。大力推進股權(quán)多元化，盡快建立和完善適應市場競爭的法人治理結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)形成既放手發(fā)展又自我約束的機制，讓員工意識到恪守公司的道德準則完全是自己的責任，使良好的企業(yè)文化真正成為經(jīng)營者和所有員工的自覺行為。GE管理文化中所倡導的“群策群力”、“爭取第一”、“適應變革”、“相互學習”等等，中國企業(yè)并不陌生，但GE完全成功了，原因在體制。GE人意識到，公司不能靠大，而要靠變。激發(fā)熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責任。六個西格瑪是一種測量每100萬次謹慎操作中所犯錯誤的計量單位，它表明錯誤的次數(shù)越少質(zhì)量越高。為使公司更有競爭力，GE致力于構(gòu)筑“無界限組織”，建立一個流暢和進取的世界性公司。通用電氣（中國）有限公司在行政上代表GE公司的利益，負責向GE公司的各行業(yè)提供輔助服務和建議；支持管理人員培訓計劃，積極為中國客戶及合作伙伴培養(yǎng)管理人才；除此以外通用電氣（中國）有限公司還負責為GE公司在迅速發(fā)展的國際市場上開拓銷路和開發(fā)商業(yè)資源，以期最大限度地利用各種激動人心的商業(yè)機會。我相信在座的諸位都面臨過危機，不光是我自己。一旦出現(xiàn)這樣的情況，不學習了，不與公司的員工溝通了，那你肯定就會失敗。這是CEO的一個非常重要的工作。你要把增長作為一個首要的目標，然后把企業(yè)家的精神灌輸?shù)嚼镱^。我們公司長期建立起來的多樣化業(yè)務以及獨特的營運系統(tǒng)將使我們能夠在任何可預見的經(jīng)濟環(huán)境下實現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)績。絕對不要讓老毛病NIH（不是在這里發(fā)明的）悄悄返回來。如果留下最差的10%員工，同樣也是領導者的極大錯誤。我也看到有些人過去沒有這種性格，但是經(jīng)過各種經(jīng)驗和磨煉，從而樹立了自信。我知道有兩件事可使GE的客戶滿意度提升到一個新高度：其一是“跨度”(SPAN)這是第一次我看到一種衡量指標真正地把所有業(yè)務活動連接起來從工廠車間到客戶手中，從定單到送貨。這也是他一貫堅持的管理理念與思想的總結(jié)。在GE，幾乎每個員工都要做六個西格瑪項目。在誠信上絕對不能有任何松懈。所以，要想通過借鑒任何一個優(yōu)秀企業(yè)正式的、文本的、可見的價值，去掌握這個企業(yè)的精髓，都將是有局限的，只有讓你的呼吸融入它的呼吸，使你的血液融入它的血液，才可能把握其心臟真實的跳動，才能領悟其核心的、也是無形的價值源泉。原來他是去給GE的一家日資供貨商講授“六個西格瑪”。有一位在外企工作的人士拿GE與他所在的公司相比，說在他任職的公司，即使某人再不合適，也總能找到一個位置給他（她），公司一般是不會輕易炒人的。就我而言，十年以來我一直在尋找的一個最佳主意就是誰將接任我成為公司下一任董事長。正是對變革的熱愛和渴望抓住變革的念頭才使GE象今天這樣重要，有活力，與眾不同，我們永遠不能失去這種對變革的熱愛。如果說GE注定要成為二十一世紀最偉大的公司，那么我們必須同時成為世界上最注重客戶的公司?！　∪ツ晡腋嬖V過你們我認為“電子商務”既不是“舊經(jīng)濟”也不是“新經(jīng)濟”，而只不過是新技術(shù)。20年前我們的收入中只有15%來自服