【正文】 的理念，造就了一大批優(yōu)秀的管理人才，這些人才充滿活力?！叭翰呷毫Α钡囊饬x在于：對(duì)經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，傾聽(tīng)雇員的聲音是一件必不可少的工作；對(duì)雇員來(lái)說(shuō)，提出自己解決問(wèn)題的想法是一種權(quán)利和責(zé)任。好學(xué)已成為GE人思維方式變革不可或缺的一部分，也是GE很重要的一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念。　　7．掌握變局。成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是“掌握變局的贏家”。改造一個(gè)企業(yè)，必須首先改造它的靈魂；再造一個(gè)企業(yè)，必須重塑它的新的基因。管理重心這一轉(zhuǎn)變，不只是反映了企業(yè)任務(wù)的變化，更重要的是反映了時(shí)代的變遷。　　2．要加快推進(jìn)企業(yè)體制和機(jī)制的轉(zhuǎn)變。GE的股東社會(huì)化程度很高，股東的影響力無(wú)處不在。以此為中心，GE建立了配套的用人制度、激勵(lì)制度和評(píng)價(jià)制度。我們的改革需要盡快解決三個(gè)問(wèn)題：一是主體到位。經(jīng)營(yíng)者對(duì)員工的考核，也同樣采用業(yè)績(jī)這個(gè)尺度，真正把投資及其收益的事移位給下面企業(yè)和員工。文化創(chuàng)造利益，它的背后還是利益。在走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的征途中，中國(guó)企業(yè)的文化建設(shè)如同企業(yè)自身的發(fā)展一樣，任務(wù)是艱巨的。企業(yè)文化不是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)海洋中的一葉孤舟，它是國(guó)家、民族文化的一部分。二是以轉(zhuǎn)變“觀念”為核心，重組企業(yè)的優(yōu)良基因。動(dòng)力來(lái)自熱情，熱情需要激勵(lì)。（完）GE公司360度考核法讓員工自己提高　　 記者：ＧＥ（中國(guó)）公司除了每年的業(yè)績(jī)考核外，還有一種３６０度考核法，這種方法的目的是什么？　 ＧＥ（中國(guó)）公司人力資源部劉蓉：３６０度考核法是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高自己的目的　　員工如果想知道別人對(duì)自己是怎么評(píng)價(jià)的，自己的感覺(jué)跟別人的評(píng)價(jià)是否一致，就可以主要提出來(lái)作一個(gè)３６０度考核?？己说膬?nèi)容主要是跟ＧＥ的價(jià)值觀有關(guān)的各項(xiàng)內(nèi)容。這就起到幫助員工提高的效果。主要體現(xiàn)：一是有充沛的精力，并能帶動(dòng)其他人。 　　 五是作全球化的人才。有一種提法是 本地全球化，全球本地化。伊梅爾特做客中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　伊梅爾特與三十位中國(guó)CEO對(duì)話摘要　　10月7日，通用電氣公司新任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰夫現(xiàn)在大概是我們?cè)诮?5年中經(jīng)濟(jì)最困難的時(shí)期。盡管有時(shí)我們有些業(yè)務(wù)做得不好，但是總體是好的。 　　第二我們有非常好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。這在危機(jī)的時(shí)刻非常重要。有時(shí)候大家問(wèn)我有關(guān)未來(lái)的問(wèn)題，我雖然會(huì)給他們正式的回答，但是在我心里深處我在想，我并不知道。那么在這個(gè)危機(jī)的時(shí)候，這樣的商業(yè)模式對(duì)我們非常有幫助。我認(rèn)為這也是未來(lái)世界發(fā)展的一個(gè)熱點(diǎn)，我們會(huì)在這方面繼續(xù)增長(zhǎng)。過(guò)去的一年我們也研究了電子通訊方面的新技術(shù)，看GE將來(lái)在這方面是否有新的機(jī)會(huì)，我們還不確定結(jié)果，但那是一個(gè)我們確信在將來(lái)會(huì)越變?cè)酱蟮念I(lǐng)域?！　∑髽I(yè)的多元化－多元化最重要的就是用不同的方式來(lái)運(yùn)作不同的業(yè)務(wù)　　GE多年來(lái)一直在進(jìn)行多元化，我確實(shí)認(rèn)為多元化可以幫助你的企業(yè)，使你的企業(yè)更加平衡，可以幫助你度過(guò)經(jīng)濟(jì)周期的一些難關(guān)和危機(jī)?！　∥覀冏尭鱾€(gè)業(yè)務(wù)部門發(fā)展自己的特點(diǎn)、自己的文化、自己的強(qiáng)項(xiàng)。而一樣的東西有對(duì)員工的態(tài)度，還有財(cái)務(wù)制度。也就是說(shuō)，你有好幾個(gè)業(yè)務(wù)部門，但哪個(gè)做得都不精，不一定能取得成功。還有很多類似的例子。任何一個(gè)國(guó)家或者公司，他們都想跟可以信賴的人、有透明度的公司打交道。比如評(píng)估GE的領(lǐng)導(dǎo)人，我們都是按照兩個(gè)方面，一個(gè)是他們業(yè)績(jī)?cè)趺礃?，另一個(gè)是他們的誠(chéng)信。如果有些人業(yè)績(jī)不好，誠(chéng)信不好，很容易，讓他馬上卷鋪蓋卷走人。所以我覺(jué)得誠(chéng)信是我們做任何事的基礎(chǔ)，是我們?cè)谄渌鼑?guó)家發(fā)展或開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。我們?cè)谥袊?guó)有八千名員工，差不多大多數(shù)給我們工作都不到五年，都是新近加入公司。我認(rèn)為公司應(yīng)該是有人性的一面，它是由人組成的，人們希望在一個(gè)有誠(chéng)信的環(huán)境里工作，人們希望同有誠(chéng)信的人打交道。我們還堅(jiān)持用互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)，來(lái)進(jìn)一步加強(qiáng)員工的理解，這樣員工就可以在家里或者在工作崗位上再學(xué)習(xí)。我們做的最好的事情就是不把誠(chéng)信作為一個(gè)法律范圍的事情，誠(chéng)信并不只是法律規(guī)則。首先從基本來(lái)說(shuō)，當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言，當(dāng)?shù)氐呐嘤?xùn)的能力，必須建立起來(lái)。這意味著每年有一些代理商會(huì)被我們放棄，因?yàn)樗麄儾荒茏袷匚覀兊恼\(chéng)信規(guī)則，所以非常有必要有一個(gè)監(jiān)督，衡量業(yè)績(jī)，并去除不合格的人的過(guò)程。我們不會(huì)在任何一個(gè)國(guó)家為了方便而放棄原則，我們?yōu)榇丝赡軙?huì)損失業(yè)務(wù)。 我非常尊重不同國(guó)家的不同法律，我覺(jué)得很重要的一點(diǎn)，中國(guó)的法律也好，印度的法律也好，我們都應(yīng)該尊重。不同的是，這與你怎樣更好地服務(wù)當(dāng)?shù)氐闹袊?guó)客戶，遵守他們的付款方式，是兩個(gè)不同的問(wèn)題。那時(shí)候我30來(lái)歲，我要向他講那事情，說(shuō)要花公司6億多美元的錢來(lái)修冰箱的壓縮機(jī)。我同意你的說(shuō)法，紙上的東西是空的，落實(shí)到行動(dòng)上才是真的。首先我們想成為優(yōu)秀的當(dāng)?shù)乜蛻舻墓?yīng)商，也就是說(shuō)確保每一個(gè)中國(guó)的客戶與我們?cè)谥ゼ痈缁蛘甙屠璧目蛻舻玫酵瑯拥闹С?，也就是說(shuō)跟世界上其他的客戶一樣對(duì)待。當(dāng)我們來(lái)到中國(guó)的時(shí)候，我們不光是在中國(guó)銷售產(chǎn)品，同時(shí)在對(duì)中國(guó)進(jìn)行技術(shù)投資，能夠進(jìn)行出口，能夠?yàn)槲磥?lái)能力的增長(zhǎng)打下基礎(chǔ)。所以這是第二點(diǎn)，要對(duì)當(dāng)?shù)氐哪芰M(jìn)行投資。所以在全球化方面我覺(jué)得你的想法很正確，我非常同意。也就是說(shuō)我們不要光看我們自己怎樣做事，同時(shí)要向我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們的客戶進(jìn)行學(xué)習(xí)，怎么樣降低成本，有哪些先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，怎么樣使你的業(yè)務(wù)發(fā)展得更快。所以我想敦促大家，尤其是那些想要在全球進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的廠家，認(rèn)真地研究一下你們的成本、你們的服務(wù)，跟全球的公司相比怎么樣。我們對(duì)人才投入很多，我們有非常好的人才，而且我們有良好的、以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯奈幕?。但是我考慮GE不是這個(gè)角度，我是從一個(gè)客戶、一個(gè)員工、一個(gè)活動(dòng)這個(gè)角度來(lái)看的，所以我沒(méi)有覺(jué)得GE是巨大的，是鐵板一塊的?！　E的規(guī)模－規(guī)模是一個(gè)陷阱，也是一份資產(chǎn)　　在我看來(lái)，GE一方面來(lái)說(shuō)我們是擁有1300億年銷售額的公司，有30萬(wàn)的員工，那是大的?！　E長(zhǎng)勝之道－對(duì)不斷變革的承諾我們一百年來(lái)一直愿意嘗試新事物，總愿意進(jìn)行變革。這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一定是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上的，而是全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！　≡谌蚋?jìng)爭(zhēng)　　在全球市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)是非常重要的，在我們成長(zhǎng)的道路上是非常重要的。所以你們要發(fā)展，要出口，就要在全球所有地方提供同樣的支持。所以今天我們出口CT掃描儀，我們出口服務(wù)，我們從中國(guó)出口產(chǎn)品，所有這一切都是按照全球標(biāo)準(zhǔn)做的，非常有競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)。所以我講到全球化哲學(xué)的第一個(gè)要求，在全球各地都堅(jiān)持客戶第一?！　∑髽I(yè)的全球化　　我可以跟大家說(shuō)一下我對(duì)全球化是怎么看的，對(duì)全球化公司是怎么看的。最后他說(shuō)，行，雖然我們沒(méi)有必要這么做，但是你知道我們最重要的是我們的品牌、我們的名譽(yù)、我們的客戶。我覺(jué)得很多方法都很有效，但是我覺(jué)得對(duì)GE來(lái)說(shuō)這是惟一成功的方式。當(dāng)我到中國(guó)來(lái)的時(shí)候，我就跟我的銷售隊(duì)伍見(jiàn)面，確保我們的行事方式一定要尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?dāng)?shù)氐姆?，而且必須在?dāng)?shù)剡M(jìn)行客戶的發(fā)展。我們也許不能參與和政府有關(guān)的一些業(yè)務(wù)等。所以我們必須要有具體的做法，來(lái)理解當(dāng)?shù)氐囊?guī)范、文化和商業(yè)模式，最終我們發(fā)現(xiàn)，在全球我們開(kāi)展業(yè)務(wù)的任何地方，我們不必放棄GE的原則或者價(jià)值觀。我在GE醫(yī)療系統(tǒng)部工作的時(shí)候，我們很重要的一個(gè)戰(zhàn)略，就是在中國(guó)境內(nèi)使用差不多數(shù)百個(gè)代理商。 文化的差異或者語(yǔ)言方面的障礙，對(duì)我們的誠(chéng)信制度構(gòu)成了挑戰(zhàn)。那就是說(shuō)，我們并不是讓人力資源部或律師來(lái)負(fù)責(zé)誠(chéng)信培訓(xùn)?！　∧敲丛趺磥?lái)實(shí)施誠(chéng)信的培訓(xùn)呢？我們的培訓(xùn)包括面對(duì)面的培訓(xùn)，還包括互聯(lián)網(wǎng)上的培訓(xùn)。我們跟合作伙伴，也做誠(chéng)信的培訓(xùn)。我想做到這一點(diǎn)并不容易。如果他們是通過(guò)欺騙他人、違反規(guī)則的方式來(lái)取得業(yè)績(jī)，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，我給你的建議是還是要把這些人除掉。我們?cè)谠u(píng)估經(jīng)理人時(shí)，當(dāng)他們業(yè)績(jī)好，誠(chéng)信也好的時(shí)候，就非常容易評(píng)估，這些人會(huì)得到提升。我們都遵從GE價(jià)值觀卡片上列出來(lái)的GE價(jià)值觀?！　E的誠(chéng)信　?。\(chéng)信最終有助于業(yè)務(wù)的成功　　我認(rèn)為在我們公司有三個(gè)傳統(tǒng)最重要，一個(gè)是業(yè)績(jī)，一個(gè)是誠(chéng)信，一個(gè)是變革。有些業(yè)務(wù)我們做得不好，我們就退出了，比如說(shuō)電視我們就不做了?！　∥矣X(jué)得每一個(gè)公司，它做事情肯定是把自己的事情先做好，如果你是個(gè)小公司，甚至你是個(gè)大公司，你都必須把你現(xiàn)有的業(yè)務(wù)先做好，然后把它作為一個(gè)將來(lái)進(jìn)行多元化的基礎(chǔ)。多元化是很難的過(guò)程，我覺(jué)得最重要的事情就是你必須知道，對(duì)不同的業(yè)務(wù)，有哪些不一樣的做法，又有哪些一樣的做法。我經(jīng)?？吹狡髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，他會(huì)覺(jué)得做所有的事情都用一個(gè)方法，比如說(shuō)在汽車業(yè)能夠行得通，做金融業(yè)就可以照搬經(jīng)驗(yàn)，金融業(yè)做得有效的方法，就可以用在制造業(yè)上。如果你看到今后幾年GE進(jìn)入了新科技領(lǐng)域，有新的增長(zhǎng)，你應(yīng)該毫不吃驚。我們加大了飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)品范圍。我的其中一個(gè)舉措就是大大擴(kuò)大我們的科研基地和研發(fā)中心，也就是說(shuō)使我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更加重視發(fā)展新技術(shù)，推動(dòng)未來(lái)增長(zhǎng)。我們生活在一個(gè)非常不穩(wěn)定的時(shí)期。最終在這樣的時(shí)刻，我們靠我們的人才，靠他們做出決定。就在危機(jī)發(fā)生的當(dāng)天，我就能夠跟員工進(jìn)行交流，進(jìn)行了一些相應(yīng)的調(diào)整，并就未來(lái)的發(fā)展做了一些決定。但是我們的醫(yī)療系統(tǒng)，還有金融服務(wù)部門確實(shí)能夠彌補(bǔ)了不足。這個(gè)商業(yè)模式有三個(gè)方面，第一是業(yè)務(wù)的多元化。 　　GE的商業(yè)模式－在危機(jī)的時(shí)候，這樣的商業(yè)模式對(duì)我們很有幫助……　　我們現(xiàn)在處于一種不穩(wěn)定的時(shí)期。其實(shí)是要求本地人要通曉全球，如我們提倡ＧＥ（中國(guó)）公司的經(jīng)理是中國(guó)人，但中國(guó)經(jīng)理不光知道在中國(guó)怎么運(yùn)作，還要知道在美國(guó)、歐洲等其他地方怎么運(yùn)作。ＧＥ的員工壓力是很大的，希望員工能把壓力變成動(dòng)力，不斷進(jìn)步。 三是要視變化為機(jī)遇而非危險(xiǎn)。這種核是背對(duì)背的，強(qiáng)調(diào)這只是一種方式，最終結(jié)果重在自己的提高。分析表是很細(xì)的，每一項(xiàng)同級(jí)、上級(jí)、下級(jí)會(huì)有不同的評(píng)價(jià)，通過(guò)這些由專門顧問(wèn)公司分析得到對(duì)被考核人的評(píng)價(jià)結(jié)果。　　記者：３６０度考核法具體評(píng)價(jià)什么內(nèi)容，是什么形式？　 劉蓉：３６０度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、服務(wù)的客戶這四組，每組至少選擇６個(gè)人。韋爾奇稱自己的工作就是“一手拿著水罐，一手帶著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂”。沒(méi)有新的理念，就沒(méi)有新的文化。GE文化變革的成功與它所處的美國(guó)成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分不開(kāi)，也與特定的文化氛圍分不開(kāi)。但借鑒GE管理文化的成功經(jīng)驗(yàn)，所有企業(yè)的文化建設(shè)都應(yīng)把握三個(gè)主要原則：一是確立“大文化”概念，構(gòu)筑企業(yè)文化堅(jiān)實(shí)的社會(huì)基礎(chǔ)。只有當(dāng)員工看到并切實(shí)享受到在公司的利益時(shí)，他才能夠獲得足夠的動(dòng)力，才能發(fā)自內(nèi)心地感悟到：為公司拚命，就是在為個(gè)人的生存和發(fā)展拚命。大力推進(jìn)股權(quán)多元化，盡快建立和完善適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)形成既放手發(fā)展又自我約束的機(jī)制，讓員工意識(shí)到恪守公司的道德準(zhǔn)則完全是自己的責(zé)任，使良好的企業(yè)文化真正成為經(jīng)營(yíng)者和所有員工的自覺(jué)行為。政府對(duì)企業(yè)的管理要絕對(duì)放開(kāi)手腳。GE的“德”就是員工對(duì)公司始終如一的誠(chéng)信。新聞媒體每天注視著GE的一舉一動(dòng)，隨時(shí)向公眾披露。GE管理文化中所倡導(dǎo)的“群策群力”、“爭(zhēng)取第一”、“適應(yīng)變革”、“相互學(xué)習(xí)”等等，中國(guó)企業(yè)并不陌生，但GE完全成功了，原因在體制。GE所以取得成功，是因?yàn)樗奈幕屑劝艘话闫髽I(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)所必須具備的基本價(jià)值理念，如為客戶服務(wù)、誠(chéng)信待人、質(zhì)量為本、講求效率等，由此，GE能夠適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；同時(shí)，GE的文化還帶有明顯的前瞻性特征，如企業(yè)的行為是要“讓客戶成為贏家”、管理的要決是“不去管理”、領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是“傳播思想”、“激發(fā)熱情”等等，由此，GE走在了全球競(jìng)爭(zhēng)的前列。如果說(shuō)，以前企業(yè)管理的重心是在從對(duì)人財(cái)物管理轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略管理的話，那么，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代背景，企業(yè)管理的重心應(yīng)該是對(duì)企業(yè)文化的管理。文化是企業(yè)的“軟件”。GE人意識(shí)到，公司不能靠大，而要靠變。對(duì)內(nèi)，GE的各事業(yè)部之間在技術(shù)、設(shè)計(jì)、人員獎(jiǎng)賞和評(píng)價(jià)系統(tǒng)、生產(chǎn)以及顧客和地區(qū)信息等諸多方面實(shí)行共享?！　?．合法抄襲。這是一種松散的、非正式的并且常常是熱鬧的聚會(huì)形式，目的是集中公司內(nèi)外、上下各方面智　　慧，培植收集并實(shí)施最好的主意。激發(fā)熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責(zé)任。GE的“不去管理”，并非認(rèn)為管理者可以自由放任不進(jìn)行管理，而是強(qiáng)調(diào)不要陷入過(guò)度的管理之中。六個(gè)西格瑪管理的推行，不僅在GE的企業(yè)文化中深深扎下根來(lái)，而且到1999年末已給GE帶來(lái)超過(guò)20億美元的巨大收益。在GE看來(lái)這還不夠，世界性的頂級(jí)公司要達(dá)到六個(gè)西格瑪水平，即99．99966％的合格率，每百萬(wàn)次操作中只能有3．4個(gè)失誤。六個(gè)西格瑪是一種測(cè)量每100萬(wàn)次謹(jǐn)慎操作中所犯錯(cuò)誤的計(jì)量單位，它表明錯(cuò)誤的次數(shù)越少質(zhì)量越高?！　?．挑戰(zhàn)極限。GE的“無(wú)邊界”行動(dòng)，是基于他們對(duì)速度與效率的推崇與追求。現(xiàn)在，GE的最高層經(jīng)營(yíng)班子僅有三人，總部機(jī)關(guān)只有五個(gè)職能部門（人力資源、研究開(kāi)發(fā)、法律、信息和財(cái)務(wù)），卻非常有效地控制著公司所有的重大決策。為使公司更有競(jìng)爭(zhēng)力，GE致力于構(gòu)筑“無(wú)界限組織”，建立一個(gè)流暢和進(jìn)取的世界性公司。為此，韋爾奇執(zhí)意要修理這架“沒(méi)有毛病的機(jī)器”，提出了“第一或第二”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。GE創(chuàng)造了全球跨國(guó)公司的奇跡，其成功在很大程度上得益于企業(yè)管理文化的變革。如單獨(dú)排名，GE有九個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財(cái)富》雜志最大500家公司GE管理文化的變革以及對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的啟示國(guó)家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)改革司副司長(zhǎng)朱克江　　美國(guó)通用電器公司（簡(jiǎn)稱GE）從愛(ài)迪生創(chuàng)辦電燈公司開(kāi)始，歷經(jīng)120多年，一直保持長(zhǎng)盛不衰。通用電氣（中國(guó)）有限公司在行政上代表GE公司的利益，負(fù)責(zé)向GE公司的各行業(yè)提供輔助服務(wù)和建議；支持管理人員培訓(xùn)計(jì)劃，積極為中國(guó)客戶及合作伙伴培養(yǎng)管理人才；除此以外通用電氣（中國(guó)）有限公司還負(fù)責(zé)為GE公司在迅速發(fā)展的國(guó)際市場(chǎng)上開(kāi)拓銷路和開(kāi)發(fā)商業(yè)資源，以期最大限度地利用各種激動(dòng)人心的商業(yè)機(jī)會(huì)?！　E的境外收入逐年上升，1999年美國(guó)以外的收入 占總收入的41％，達(dá)439億美元。1892年,愛(ài)迪生通用電氣公司和湯姆森－休斯頓電氣公司合并，創(chuàng)立通用電氣公司。我們生活在一個(gè)非常不穩(wěn)定的時(shí)期。我相信在座的諸位都面臨過(guò)危機(jī)，不光是我自己。所以說(shuō)業(yè)績(jī)方面我知道如果我做得不好的話，會(huì)有很嚴(yán)重的后果?！EO的選擇標(biāo)準(zhǔn) 如果您還是必須了解問(wèn)題的答案，可以說(shuō)最好問(wèn)韋爾奇先生本人，因?yàn)椴皇俏易约哼x了自己。在推行六個(gè)西格瑪項(xiàng)目的時(shí)候，我成為六個(gè)西格瑪?shù)木G帶，完成了10