【正文】 消耗定額等，計算各類材料消耗量，再按市場價格、內(nèi)部施工用料攤銷辦法計算確定。施工項目成本預(yù)測應(yīng)依據(jù)以下信息開展：。第 18 條 行政后勤管理員職責(zé)：，執(zhí)行項目間接費用預(yù)算，控制間接費用開支。，控制結(jié)構(gòu)材料用量，降低工程施工成本。第 9 條 項目經(jīng)理職責(zé)：，全面負(fù)責(zé)項目部成本管理和成本控制工作，對項目部經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)。第 2 條 施工項目成本管理是指運用成本計劃、控制、核算、分析、考核和評價等一系列科學(xué)方法，以降低施工項目成本的一種管理手段，是項目管理的重要組成部分，綜合反映了項目管理水平。25 / 57項目部及區(qū)域公司應(yīng)在提交竣工結(jié)算報告的同時，根據(jù)集團(tuán)公司相關(guān)規(guī)定，向上級部門同時提交相應(yīng)資料，為其審核、審批竣工結(jié)算報告提供依據(jù)。第 14 條 產(chǎn)值結(jié)算經(jīng)辦人應(yīng)根據(jù)項目負(fù)責(zé)人或項目技術(shù)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)的當(dāng)月實際完工進(jìn)度、合同報價清單或合同預(yù)算等資料，按月度對工程完工產(chǎn)值進(jìn)行結(jié)算，經(jīng)項目部經(jīng)理審批同意后，在每月月底前上報監(jiān)理單位、建設(shè)單位確認(rèn)后作為當(dāng)期項目產(chǎn)值。第 2 條 集團(tuán)公司、各區(qū)域分公司、各項目部的工程項目預(yù)結(jié)算工作，均須按本辦法執(zhí)行。第 12 條 區(qū)域公司經(jīng)營部、項目部日常應(yīng)指定專人專員負(fù)責(zé)與各類供應(yīng)商的聯(lián)系，并及時記錄各類供應(yīng)商的合作表現(xiàn)及有關(guān)情況變化，作為對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評估的依據(jù)。包括交期保證、訂貨保證、其他要求滿足等方面。第 2 條 集團(tuán)公司所屬施工項目對材料供應(yīng)商及工程分包方的評估、選擇、日常管理，均須按此辦法執(zhí)行。第 12 條 合同保管人員應(yīng)將合同按順序編號登記，建立合同臺帳，及時收集、整理、保管與合同有關(guān)的各類資料。、培訓(xùn)合同、辦公用品采購合同，由集團(tuán)人力資源中心和行政管理中心負(fù)責(zé)管理。，經(jīng)開標(biāo)小組商議后，由法定代表人或其授權(quán)委托人決策。，應(yīng)對投標(biāo)文件進(jìn)行以下幾方面進(jìn)行評審，并將有關(guān)意見整理形成會議紀(jì)要：①投標(biāo)的策略是否明確；②投標(biāo)工作范圍是否明確；③所有重要項目的綜合單價分析是否合理；④必要的財務(wù)考慮；⑤對分包商或供應(yīng)商合理的附帶條件的考慮；⑥特殊施工內(nèi)容的考慮；⑦技術(shù)及管理人員的考慮；⑧競爭對手的分析以及是否需要盡力爭取該工程；⑨項目估算成本及利潤水平等。（1）技術(shù)評審：主要是審定技術(shù)方案的合理性及先進(jìn)性，具體內(nèi)容如下：①方案是否可最大限度地滿足圖紙、招標(biāo)文件和業(yè)主的各種技術(shù)要求。依據(jù)招標(biāo)文件和業(yè)主要求，確定報價原則。、方位、距離、電壓，可用負(fù)荷等。區(qū)域公司技術(shù)部門應(yīng)針對不同的項目確定不同的主方案工程師，施工方案將由主方案工程師根據(jù)本工程的技術(shù)特點或難點，進(jìn)行組織和編寫。：負(fù)責(zé)具體執(zhí)行本辦法，并對本辦法提出修訂意見；根據(jù)本辦法開展具體工程項目的投標(biāo)工作。因故需調(diào)整聯(lián)系人員時，應(yīng)由原聯(lián)系人陪同新聯(lián)系人對客戶至少進(jìn)行一次共同訪問。包括客戶資產(chǎn)情況、項目資金情況、行業(yè)地位、社會影響力。：負(fù)責(zé)制定客戶關(guān)系管理辦法與管理要求，督促、指導(dǎo)各區(qū)域公司的客戶關(guān)系管理工作，整理、匯總、分析各區(qū)域公司的客戶信息等?？蛻魯?shù)據(jù)庫應(yīng)錄入以下關(guān)鍵信息：。第 10 條 區(qū)域公司經(jīng)營部應(yīng)對各類客戶進(jìn)行評估，并根據(jù)評估得分情況，將客戶分為重要客戶、一般客戶和風(fēng)險客戶，并按客戶重要程度對相應(yīng)客戶數(shù)據(jù)庫內(nèi)容的詳略程度、完善程度等提出相應(yīng)要求。第 21 條 無正當(dāng)理由，集團(tuán)各級部門工作人員有以下行為的，給予通報批評處分；每次通報批評，視問題嚴(yán)重程度給予 202210000 元經(jīng)濟(jì)處罰：；，并對客戶數(shù)據(jù)庫進(jìn)行分類管理和動態(tài)管理的；、客戶統(tǒng)計分析報告的；、隱瞞客戶信息的；，未對客戶要求作出合理解釋，或未及時將客戶上述有關(guān)情況反饋給客戶聯(lián)系人員的；，造成公司出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)損失的；，導(dǎo)致客戶提出不滿意見的；，或未按計劃開展客戶訪問的；。日常工作由經(jīng)營部門負(fù)責(zé)。申請函中應(yīng)包括以下內(nèi)容：、投標(biāo)文件和合同復(fù)印件；；、擔(dān)保額度、效期的起始和終止時間；。，組織人員參加業(yè)主答疑。：工程量表、圖紙及有關(guān)設(shè)計資料、執(zhí)行的技術(shù)規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)、報價要求及返標(biāo)截止日期等。④使用新技術(shù)帶來的效益計算是否經(jīng)濟(jì)合理。，且又可能修改時，經(jīng)營部門應(yīng)在投標(biāo)截止日期之前，組織有關(guān)部門用正式函件更正。第 31 條 本辦法未盡事宜，遵照集團(tuán)其他規(guī)定和有關(guān)制度執(zhí)行。未經(jīng)授權(quán)，區(qū)域公司及項目部不得對外簽訂材料采購、機械設(shè)備采購租賃、工程分包、勞務(wù)分包等合同。第 19 條 如因合同爭議收到法院傳票，接收人應(yīng)第一時間將情況上報給總部分管領(lǐng)導(dǎo)，由分管領(lǐng)導(dǎo)組織相關(guān)部門和人員進(jìn)行研究，提出解決方案，并由總部監(jiān)審中心或區(qū)域公司法務(wù)人員出面應(yīng)訴。第 6 條 區(qū)域公司經(jīng)營部副經(jīng)理級別以上人員負(fù)責(zé)組織開展對各類供應(yīng)商的綜合評估，參加評估的人員應(yīng)包括：區(qū)域公司經(jīng)營管理人員、工程管理人員各1 名；項目部經(jīng)營管理人員、施工管理人員各 1 名。第 18 條 機械設(shè)備采購或租賃、勞務(wù)分包的合格供方管理，應(yīng)參照合格供方管理辦法的相關(guān)條款，由各級工程管理部門負(fù)責(zé)執(zhí)行。第 9 條 區(qū)域公司經(jīng)營部或項目部負(fù)責(zé)人在向指定的預(yù)算人員下達(dá)編制合同預(yù)算任務(wù)時，應(yīng)確保該預(yù)算人員已獲得本辦法第 8 條所列舉的必要資料，并明確編制合同預(yù)算的質(zhì)量要求和時間要求。集團(tuán)公司應(yīng)每年至少組織一次針對產(chǎn)值結(jié)算工作的專項檢查。第 27 條 分包工程的竣工結(jié)算參照本辦法執(zhí)行，項目部產(chǎn)值結(jié)算經(jīng)辦人負(fù)責(zé)與分包單位相應(yīng)人員對接有關(guān)工作。，并參與重大項目施工過程中的成本管理工作。、設(shè)備租賃采購工作，負(fù)責(zé)或協(xié)助已簽訂大宗采購合同的具體實施。：已完工程統(tǒng)計、未完工程統(tǒng)計、勞務(wù)委托書、業(yè)務(wù)聯(lián)系單、分包工程結(jié)算等。：施工項目成本計劃以分部分項工程預(yù)算為基礎(chǔ)，按自行施工和分包施工兩部分編制。第六章 施工項目成本控制第 32 條 項目部應(yīng)根據(jù)成本計劃對相關(guān)管理人員進(jìn)行交底，并制訂詳細(xì)的實施計劃，逐層分解指標(biāo)，做到成本目標(biāo)分解明確、管理責(zé)任明確和管理措施明確。第 34 條 項目部應(yīng)合理均衡組織施工，加強施工調(diào)度，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。第 29 條 成本計劃編制的基礎(chǔ)工作，將合同正本及副本一份和中標(biāo)通知書提供給集團(tuán)公司經(jīng)營部備案、存檔。32 / 57，確定人工、材料、機械設(shè)備等內(nèi)外部資源配置計劃，確定分包項目及分包方式等。：原始發(fā)票、現(xiàn)金支付憑證等。、機械設(shè)備的進(jìn)退場管理。并按預(yù)算口徑正確、及時歸集成本費用，編制與成本預(yù)算結(jié)構(gòu)相一致的成本報表。第 8 條 區(qū)域公司經(jīng)營部職責(zé)：，并督導(dǎo)項目部執(zhí)行相關(guān)制度規(guī)范。第 29 條 無正當(dāng)理由，集團(tuán)各級部門工作人員如存在以下行為的，給予通報批評處分，并視問題嚴(yán)重情況給予 500020220 元經(jīng)濟(jì)處罰：，責(zé)任心不強、工作拖沓，導(dǎo)致投標(biāo)工作延誤、因預(yù)算不準(zhǔn)投標(biāo)報價出現(xiàn)較大偏差對公司未能中標(biāo)負(fù)有直接責(zé)任的；，或未及時向上級部門上報當(dāng)月產(chǎn)值結(jié)算數(shù)據(jù)，或產(chǎn)值結(jié)算中出現(xiàn)較大偏差、遺漏等情況的；，對工程變更、零星簽證、索賠結(jié)果等事宜未及時要求監(jiān)理單位、建設(shè)單位書面確認(rèn)，給產(chǎn)值結(jié)算、竣工結(jié)算帶來較大障礙的；，導(dǎo)致月度產(chǎn)值結(jié)算不清，竣工結(jié)算難以進(jìn)行的；，或因責(zé)任人原因?qū)е挛茨芗皶r向建設(shè)單位提交竣工結(jié)算報告的；、審批程序，超越權(quán)限，擅自向監(jiān)理單位、建設(shè)單位提交產(chǎn)值結(jié)算報告、竣工結(jié)算報告，給公司帶來不良影響或經(jīng)濟(jì)損失的；、建設(shè)單位在產(chǎn)值結(jié)算、竣工結(jié)算中出現(xiàn)較大分歧，未及時向上級有關(guān)部門匯報，導(dǎo)致工作延誤，耽誤相關(guān)問題解決的；、竣工結(jié)算報告未認(rèn)真審核，給公司帶來一定經(jīng)濟(jì)損失的；，未及時進(jìn)行整改，或未將整改情況及時向上級有關(guān)部門匯報的。第 20 條 分包工程的產(chǎn)值結(jié)算參照本辦法執(zhí)行，項目部產(chǎn)值結(jié)算經(jīng)辦人負(fù)責(zé)與分包單位相應(yīng)人員對接有關(guān)工作。第 11 條 經(jīng)其他預(yù)算人員互審及區(qū)域公司經(jīng)營部負(fù)責(zé)人審批后的合同預(yù)算，方能作為編制項目成本控制文件的依據(jù)。第 20 條 無正當(dāng)理由，集團(tuán)各級部門工作人員如存在以下行為的，給予通報批評處分，并視問題嚴(yán)重情況給予 202210000 元經(jīng)濟(jì)處罰：，或未及時上報合格供方目錄的；，或未按相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)及要求評21 / 57估和選擇合格供方的；、隱瞞重要信息，對合格供方評估和選擇的客觀公正性帶來負(fù)面影響的；，向合格供方目錄以外的供應(yīng)商進(jìn)行采購的；，或未及時記錄供應(yīng)商日常行為而導(dǎo)致不能對供應(yīng)商進(jìn)行客觀評估的；，導(dǎo)致繼續(xù)從該供應(yīng)商處進(jìn)行違規(guī)采購的；。第 9 條 區(qū)域公司經(jīng)營部應(yīng)選擇綜合得分較高，且單項得分均高于最低要求的材料供應(yīng)商或工程分包商進(jìn)入合格供方目錄。19 / 57第 7 條 材料供應(yīng)商的綜合評估應(yīng)包括以下方面：。第 21 條 無正當(dāng)理由，集團(tuán)各級部門工作人員如存在以下行為的，給予通報批評處分，并視問題嚴(yán)重情況給予 500020220 元經(jīng)濟(jì)處罰：、主管部門要求現(xiàn)象的；，因其履約能力不足而導(dǎo)致合同不能有效履行的；，或未按合同評審標(biāo)準(zhǔn)與流程操作的；，導(dǎo)致簽約合同中存在明顯不利于公司利益的條款，給公司帶來經(jīng)濟(jì)損失的；，擅自與其他單位或個人簽訂各類合同的；，導(dǎo)致合同文本丟失、簽證索賠等有關(guān)資料缺失或資料保管無序的；，因個人原因泄露公司商業(yè)秘密，給公司談判工作帶來了不利影響的；，或未及時上報合同變更、解除、爭議等情況，導(dǎo)致公司未能及時采取有效措施應(yīng)對，帶來一定經(jīng)濟(jì)損失的；，給公司內(nèi)部承包管理、合格供方管理、客戶關(guān)系管理等工作帶來不利影響的。第 10 條 原則上應(yīng)簽約在先，履約在后。第 2 條 集團(tuán)公司各類合同的洽談、評審、簽訂、履約、糾紛處理等工作，均須按此辦法執(zhí)行。，包括業(yè)主動態(tài)和競爭對手動態(tài)，及時進(jìn)行策略調(diào)整，并開展公關(guān)活動。10 / 57⑥商務(wù)評審過程中，還應(yīng)考慮競爭對手因素，分析比較主要競爭對手在經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的實力、對手可能采取的投標(biāo)策略，業(yè)主對其傾向性如何等。，應(yīng)在投標(biāo)報價體系基礎(chǔ)上建立工程分包、材料、設(shè)備價格信息庫。對于不予投標(biāo)的項目，由經(jīng)營部安排人員將招標(biāo)文件返還業(yè)主，并解釋不能參與投標(biāo)的原因或根據(jù)有關(guān)地方規(guī)定執(zhí)行。現(xiàn)場調(diào)查的主要內(nèi)容應(yīng)包括：、地形、地貌、地物、標(biāo)高、地上或地下障礙物，現(xiàn)場的三通一平情況（是否能按時達(dá)到開工要求） 。包括負(fù)責(zé)人、主方案工程師、主報價師以及其他投標(biāo)人員等，并進(jìn)行投標(biāo)分工；；，向編制標(biāo)書人員作投標(biāo)交底；，及時通過項目管理系統(tǒng)組織各職能部門進(jìn)行招投標(biāo)文件評審及投標(biāo)后總結(jié)；；；，及時了解建設(shè)單位需求。第 23 條 本辦法經(jīng)集團(tuán)高層經(jīng)營班子會議審議通過，自下發(fā)之日起執(zhí)行。第 11 條 區(qū)域公司經(jīng)營部還應(yīng)進(jìn)一步將客戶分為潛在客戶、合作客戶和過往客戶，并根據(jù)不同客戶特點對客戶數(shù)據(jù)庫內(nèi)容進(jìn)行完善或調(diào)整。第 2 條 集團(tuán)公司范圍內(nèi)客戶關(guān)系管理工作，均須按此辦法執(zhí)行。包括現(xiàn)有項目需求和潛在項目需求，明確客戶對項目在質(zhì)量、價格、工期或其他方面的關(guān)鍵要求。第 13 條 區(qū)域公司經(jīng)營部應(yīng)每季度向集團(tuán)公司經(jīng)營管理中心上報客戶數(shù)據(jù)庫進(jìn)行備案，經(jīng)營管理中心應(yīng)對各區(qū)域公司上報的客戶數(shù)據(jù)庫進(jìn)行及時整理，并提出相應(yīng)反饋意見。第 2 條 集團(tuán)公司各類工程項目投標(biāo)工作中的下列事項，均須按本辦法執(zhí)行：招標(biāo)文件研究；建立投標(biāo)組織體系；工地現(xiàn)場調(diào)查；投標(biāo)策劃；招標(biāo)文件的評審；詢價；編制投標(biāo)文件；投標(biāo)文件評審；定標(biāo)并形成定標(biāo)紀(jì)要；標(biāo)書的裝訂和封標(biāo)；投標(biāo)書；開標(biāo)前準(zhǔn)備和參加開標(biāo)；投標(biāo)總結(jié)；日常投標(biāo)管理工作等。第 10 條 施工組織設(shè)計實行主方案工程師負(fù)責(zé)制。、結(jié)構(gòu)形式、基礎(chǔ)狀況、新舊程度、高度等。尤其對工程技術(shù)要點或難點，如有必要，還應(yīng)由主方案工程師組織專家進(jìn)行專題論證。，供投標(biāo)決策參考。，落實責(zé)任到人。，對時間、著裝和禮儀提出具體要求。、技術(shù)咨詢合同，由總部企業(yè)技術(shù)中心負(fù)責(zé)合同管理。區(qū)域公司代表集團(tuán)簽訂的施工合同、主要材料采購合同、工程分包合同，應(yīng)及時上報集團(tuán)經(jīng)營管理中心備案。第 24 條 本辦法未盡事宜，遵照集團(tuán)其他規(guī)定和有關(guān)制度執(zhí)行。包括產(chǎn)品價格以及付款條件、批量優(yōu)惠等影響采購成本的各類因素。經(jīng)營管理中心應(yīng)對各區(qū)域公司合格供方目錄進(jìn)行整理分析，探索擴(kuò)大集中采購范圍的可能。第 23 條 本辦法未盡事宜，遵照集團(tuán)其他規(guī)定和有關(guān)制度執(zhí)行。第四章 產(chǎn)值結(jié)算第 13 條 項目部經(jīng)理為產(chǎn)值結(jié)算的責(zé)任人，并指定具備相應(yīng)資格的人員作為產(chǎn)值結(jié)算的經(jīng)辦人。項目部因各種原因，未能及時編制完成竣工結(jié)算報告并提交給建設(shè)單位時，需與建設(shè)單位做好溝通工作，并將情況及時上報給區(qū)域公司經(jīng)營部。第 32 條 本辦法未盡事宜，遵照集團(tuán)其他規(guī)定和有關(guān)制度執(zhí)行。、核算、分析等管理工作，并參與重大項目施工過程中的成本管理工作。，提供成本分析報告。，提出項目部分配方案，并對內(nèi)部勞務(wù)隊30 / 57（班組）按完工證和合同或內(nèi)部價格計算勞務(wù)人工費。，都應(yīng)以經(jīng)過計量的實際消耗為準(zhǔn)，不能以估算、推算等代替實際消耗量。第五章 施工項目成本計劃第 26 條 項目部在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)項目目標(biāo)成本應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)按審定的施工圖和施工組織設(shè)計、市場價格等，通過施工方案優(yōu)化、分包方案優(yōu)化、材料采購及控制方案優(yōu)化、項目部管理費用優(yōu)化、項目簽證索賠方案優(yōu)化等措施，在正式開工前編制施工項目成本計劃，并以此作為施工項目成本控制、核算、分析、考核與評價的依據(jù)。項目部不得私自對外簽訂材料合同、分包合同等。，適時分析人工費用，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正?；蛞钥偘贤瑸榛A(chǔ)，用收取管理費或切塊費用的形式確定分包工程預(yù)算。、材料、機械 設(shè)備的市場價格。與會人員應(yīng)包括