【正文】 量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項(xiàng)回收信息、經(jīng)銷商返點(diǎn)信息等情況時(shí)，財(cái)務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時(shí)同財(cái)務(wù)部門溝通，到打款時(shí)才到財(cái)務(wù)部要支票，財(cái)務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責(zé)財(cái)務(wù)部“早干什么去了”。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。【本講總結(jié)】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時(shí)應(yīng)該具備的“內(nèi)部客戶”的觀念。 領(lǐng)導(dǎo)者※ 下屬的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評(píng)估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)。 時(shí)間時(shí)間是最容易被忽視的資源。（2） 協(xié)調(diào)職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)：① 按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會(huì)下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門工作效率就是多大?；ハ嘁来妫l也離不開誰。一旦制定了新的工作目標(biāo)，這類職業(yè)經(jīng)理馬上就進(jìn)入了狀態(tài)，從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度考慮工作怎么做，考慮得十分仔細(xì)，并且以此為榮。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你，業(yè)務(wù)上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。中層管理則不同，既涉及管理，又涉及具體業(yè)務(wù)。管理技能之二 時(shí)間管理總認(rèn)為計(jì)劃不如變化快，所以干脆不定計(jì)劃。上司認(rèn)為你的工作效率低，員工認(rèn)為你不認(rèn)可他的工作能力。溝通沒有了效果，我們稱之為“溝而不通”。③ 工作緊急性分析法的啟示①（1）分析會(huì)前準(zhǔn)備情況 是否按計(jì)劃進(jìn)行？216。（1）根據(jù)統(tǒng)計(jì)，職業(yè)經(jīng)理用于會(huì)議的時(shí)間約占工作時(shí)間的20%，如何利用好這20%的時(shí)間，是時(shí)間管理的重要環(huán)節(jié)。（1）列出干擾因素干擾因素可以分為兩大類：一類是突發(fā)性干擾，一類是拖延性干擾。 通過對(duì)干擾性因素排序，找出最需要克服的因素。（4）四象限的工作分類工作的兩種劃分有些工作特別緊急，需要馬上處理，按照優(yōu)先順序的原則，緊急的事排在前。Ⅳ象限：不緊急和不重要的事項(xiàng)不要為既不緊急也不重要的事而花費(fèi)寶貴的時(shí)間與精力。（3）【事例】：肖經(jīng)理一天的工作主要是接電話、輔導(dǎo)下屬工作，與財(cái)務(wù)經(jīng)理談銷售費(fèi)用的預(yù)算、與行政部門經(jīng)理閑聊、向營(yíng)銷總監(jiān)匯報(bào)工作、與人事經(jīng)理談某下屬的獎(jiǎng)金問題、撰寫招聘計(jì)劃等。這個(gè)階段還沒有意識(shí)到已經(jīng)有某種不良的習(xí)慣，也沒有意識(shí)到這個(gè)不良習(xí)慣給工作帶來的危害。要達(dá)到這個(gè)境界，可以采用的有效辦法是“間隔重復(fù)”。 不會(huì)休息，不會(huì)娛樂，沒有空閑。216。216。溝通的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是傾聽，溝通不可能是一個(gè)人的事情，當(dāng)有一方在表達(dá)時(shí)，另一方必須專注傾聽才能達(dá)到溝通的效果。與上司、同事、下屬、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、家人、朋友等的溝通，都是人際溝通。溝通不能順利進(jìn)行，有些職業(yè)經(jīng)理可能推卸責(zé)任，歸罪于外，他們會(huì)找出各種理由來搪塞。上下級(jí)之間的溝通也往往有類似的情況?！崩峡偘堰@件事記在了心上，在一次部門經(jīng)理會(huì)議上點(diǎn)名批評(píng)了人力資源部。事例：公司近期要改變報(bào)銷辦法，這是一件涉及全公司的事情。2.溝通渠道吃午飯時(shí)，他和系統(tǒng)集成部的習(xí)經(jīng)理談起了此事：“公司太不負(fù)責(zé)了，這讓我怎么和新員工交代？”對(duì)于職業(yè)經(jīng)理，正確的溝通對(duì)象只有兩種：企業(yè)成員、部門之間總會(huì)發(fā)生一些沖突和矛盾，處理這類問題的基本原則是與當(dāng)事人溝通。有的公司報(bào)告制度較為完善，通過變種書面的形式，也可以實(shí)現(xiàn)有效的溝通。另外，上司和下屬所掌握的信息是不對(duì)等的，這也使溝通的雙方發(fā)生障礙。216。216?！?什么事情都愿意管，認(rèn)為忙才好。如果你把內(nèi)部的人當(dāng)作客戶，也就會(huì)自然而然按上述三點(diǎn)進(jìn)行溝通了。忠告：時(shí)間管理是一種可以改變的習(xí)慣，不良的習(xí)慣是無意中形成的，良好的習(xí)慣可以在有意中形成。盡可能把緊急事項(xiàng)與重要事項(xiàng)區(qū)分開來，留出時(shí)間處理緊急事項(xiàng)而不要陷入其中。（5）一般情況下，重要的事項(xiàng)都是可以在一定的時(shí)間內(nèi)完成的，一般有較充足的時(shí)間安排，但是，由于每天忙于瑣碎事務(wù)，經(jīng)常把重要的事擱置起來或認(rèn)為還有時(shí)間，結(jié)果做了次要的事反而將重要的事拖到最后一刻，不僅時(shí)間倉促，質(zhì)量和效果也不能令人滿意。這是職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行時(shí)間管理的重要方法。 時(shí)間和地點(diǎn)是否恰當(dāng)？216。會(huì)議分析 非常緊急的工作事項(xiàng)，如果頻繁發(fā)生，即應(yīng)考慮授權(quán)式管理。每周工作五天，每年就是242個(gè)工作日，合1694小時(shí)?；撕芏鄷r(shí)間，卻沒有達(dá)成有效溝通，也就是用于溝通的時(shí)間沒有效率。不向下屬授權(quán)，很多工作都得自己去完成。由于職業(yè)經(jīng)理的多維角色，他們?cè)诠ぷ髦斜憩F(xiàn)出來的忙亂與普通員工有很大差異。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本講總結(jié)】　　本講主要講述了職業(yè)經(jīng)理在下屬面前必須擔(dān)當(dāng)?shù)奈宸N角色，分別是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練、績(jī)效伙伴和游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者。工作講求公事公辦，不管市場(chǎng)變化和客戶需要，只管和你講規(guī)定、講原則。　　所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關(guān)系。這種偏差使公司失去了一個(gè)出色的業(yè)務(wù)員或工程師，而得到一個(gè)蹩腳的職業(yè)經(jīng)理。職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結(jié)果，或者在下屬做的不好時(shí)就訓(xùn)斥一頓。當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時(shí)，你可能會(huì)責(zé)備公司沒有安排專門的培訓(xùn)。⑥ 處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。② 下屬的目標(biāo)和計(jì)劃。 固定資產(chǎn)工具、電腦、傳真機(jī)、打印機(jī)、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資產(chǎn)不歸你所有，但是，作為管理者，有權(quán)使用，它們能幫助你完成工作。（2）（2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話后，設(shè)定的工作目標(biāo)是：在研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標(biāo)和計(jì)劃。圖31　　向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換這些都是錯(cuò)誤的做法。兩種供應(yīng)鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。職業(yè)經(jīng)理要避免下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人控制；二是在處理員工的抱怨時(shí)充當(dāng)同情者的角色。誤區(qū)二：充當(dāng)同情者的角色以下是一個(gè)充當(dāng)同情者的典型做法：這種做法是職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)避免的，因?yàn)閱T工對(duì)你是從公司方面來理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導(dǎo)致員工的誤解。對(duì)于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司必須全力支持，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理就是經(jīng)營(yíng)者的替身。本課程的結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖11 課程結(jié)構(gòu)三大模塊：自我管理、績(jī)效管理和團(tuán)隊(duì)發(fā)展。另外的30%可能才來自于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動(dòng)。在很多的教科書上，在企業(yè)的實(shí)踐中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也就是說，企業(yè)的執(zhí)行主要靠職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍去完成。除此以外，還有更大的經(jīng)理人群體，就是企業(yè)的中層管理人員，他們構(gòu)成了企業(yè)龐大的經(jīng)理層。觀點(diǎn)一觀點(diǎn)二如果說企業(yè)的董事會(huì)、董事長(zhǎng)或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，就是實(shí)現(xiàn)大腦的想法、保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的脊梁，由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)的員工串起來。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)能力和管理能力。目標(biāo)管理就是要實(shí)現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標(biāo)努力。有一些職業(yè)經(jīng)理可能會(huì)以為高層對(duì)他的授權(quán)范圍很小，因而他無法或沒有必要對(duì)下屬授權(quán)。【本講總結(jié)】本講是整個(gè)課程的緒論。從業(yè)務(wù)和專業(yè)的角度看，一個(gè)人不可能掌握所有的分工技能。體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實(shí)際上形成了委托代理的關(guān)系，你的權(quán)力是高層賦予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作都是要實(shí)現(xiàn)高層的目標(biāo)。而做正確的事，就會(huì)離成功越來越近。職業(yè)經(jīng)理可以保持沉默，既不表示贊同，也不反對(duì)?！颈局v重點(diǎn)】同事是我的內(nèi)部客戶常見誤區(qū)如何讓“內(nèi)部客戶”滿意例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標(biāo)。讓內(nèi)部客戶滿意但是，我們回顧一下，當(dāng)我們買了一臺(tái)電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會(huì)說“這個(gè)電腦公司糟透了”。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責(zé)的同時(shí)，應(yīng)力求獲得其它部門的滿意。 游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。（5） 信息 公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會(huì)議、報(bào)告、報(bào)表等等讓你及時(shí)了解公司及你所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的信息。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務(wù)，可惜你只有一年時(shí)間。② 通過與同級(jí)的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。在這種情況下，公司永遠(yuǎn)不能得到很好的發(fā)展，因?yàn)閱T工不具備很強(qiáng)的獨(dú)立工作能力，也就不能做出較大的貢獻(xiàn)?！p方平等。但是，卻不大考慮這項(xiàng)工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動(dòng)地工作等等。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有你自己想像的那么重要。高層管理者可以不懂業(yè)務(wù)，中層管理者卻不可以，他必須是一個(gè)業(yè)務(wù)高手。第五講 對(duì)時(shí)間的分析計(jì)劃是時(shí)間管理的前提，沒有計(jì)劃，也就談不上有效的時(shí)間管理?？傊幌蛳聦偈跈?quán)往往會(huì)吃力不討好。 將工作事項(xiàng)的緊急性分為四檔：非常緊急，馬上要做；緊急，短時(shí)間內(nèi)要做（一般是當(dāng)天要做的）；不恨緊急，可從長(zhǎng)計(jì)議（可以納入計(jì)劃中做）；不緊急。 除“非常緊急”之外，要分析所謂“緊急”事項(xiàng)是否真的那么急。表5—5會(huì)議分析表姓名： 日期：年 月 日日期會(huì)議名目會(huì)議倡議計(jì)劃用時(shí)實(shí)際用時(shí)原因分析會(huì)議必要性評(píng)估必須的目的明確的目的不明確的可不開的（2）職業(yè)經(jīng)理自行主持召開的會(huì)議主要有“部門例會(huì)”、“業(yè)務(wù)總結(jié)會(huì)”、“專題討論會(huì)”等。（2）對(duì)干擾因素排序通過對(duì)干擾因素的排序，每次找出排在前三位的干擾因素加以克服。（2）有些事不太緊急或不緊急，可以往后推一推，根據(jù)優(yōu)先順序原則把不太緊急或不緊急的事排在后面。緊急 不緊急Ⅰ Ⅱ緊急狀況 準(zhǔn)備工作 迫切問題 預(yù)防措施限期完成的 計(jì)劃會(huì)議或工作 協(xié)調(diào)人際關(guān)系 提升能力 　　 Ⅲ Ⅳ 訪問、電話 瑣碎的事信件、報(bào)告 處理不重要的文件某些會(huì)議 私人電話某些不重要但又迫在眉睫的急事圖6—2“四象限”實(shí)例解析第二象限工作法忠告：職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該把重點(diǎn)放在第二象限的工作。按照優(yōu)先順序原則即四象限原理，這些工作事項(xiàng)應(yīng)為：緊急 不緊急Ⅰ Ⅱ撰寫銷售費(fèi)用預(yù)算報(bào)告 撰寫招聘計(jì)劃向營(yíng)銷總監(jiān)匯報(bào)工作 輔導(dǎo)下屬已經(jīng)意識(shí)到居然有這么不好的習(xí)慣，而且這個(gè)習(xí)慣給工作帶來如此大的危害，或者存在極大的隱患。即規(guī)定每一段時(shí)間，堅(jiān)持一種做法的次數(shù)。 認(rèn)為下屬多請(qǐng)示匯報(bào)才有權(quán)威。如果你有上述一些不良習(xí)慣，就要想辦法消除，修正自己的習(xí)慣、性格以至于某些習(xí)以為常的觀念，痛下決心加以改正，逐漸養(yǎng)成好的習(xí)慣。 明確生活和工作目標(biāo)。而人一般都習(xí)慣于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，很少用心聽別人的。溝通障礙雖然很多來自于別人，來自于組織，以及其他一些客觀原因，但是作為職業(yè)經(jīng)理，一定要善于發(fā)現(xiàn)自己存在的問題。如果和下屬之間發(fā)生矛盾，應(yīng)該與下屬通過溝通來解決問題。人力資源部任經(jīng)理感到非常氣憤，認(rèn)為銷售部覺得招的人不合適可以給我說嘛，到老總那里告什么撞。一對(duì)一溝通是雙方直接進(jìn)行溝通，會(huì)議溝通是在一個(gè)組織內(nèi)部進(jìn)行、多方參與的溝通。但是，老總卻認(rèn)為有必要同每一位部門經(jīng)理談?wù)劥耸?，于是一個(gè)人一個(gè)人談，以每個(gè)人40分鐘計(jì)算，8位經(jīng)理就花去老總320分鐘的時(shí)間。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________他感到很不好受。 溝通渠道216。例如，有些企業(yè)有很好的會(huì)議制度，通過會(huì)議進(jìn)行有效的溝通。例如，與上司交流時(shí)，下屬往往會(huì)產(chǎn)生一種敬畏感，這就是一種心理障礙。 保證一天內(nèi)有一段時(shí)間不受干擾。 每天花30分鐘做計(jì)劃。 不善于利用零碎時(shí)間。而在與內(nèi)部的人溝通時(shí)，則很少有人注意到。第七講 養(yǎng)成好習(xí)慣【本講重點(diǎn)】不良習(xí)慣必須改變