【正文】 遇獎(jiǎng)金住房福利設(shè)施保健醫(yī)療設(shè)備工作時(shí)間 安全需要 職業(yè)保障意外事故的防止 雇傭保障退休金制度意外保險(xiǎn)制度 愛與歸屬需要 良好的人際關(guān)系團(tuán)體的接納與組織的認(rèn)同感 協(xié)談制度利潤(rùn)分配制度團(tuán)體活動(dòng)計(jì)劃教育培訓(xùn)制度 尊重需要 地位、名次 權(quán)利、責(zé)任與他人的工資對(duì)比 人事考核制度晉升制度表彰制度選拔進(jìn)修制度委員會(huì)參與制度 自我實(shí)現(xiàn)需要 能發(fā)展個(gè)體的組織環(huán)境有挑戰(zhàn)性的工作高于眾人的地位和權(quán)力實(shí)現(xiàn)自己的各種理想 決策參與制度提案制度研究發(fā)展計(jì)劃 　　由上，我們可知，對(duì)人在工作中的激勵(lì)可主要分為物質(zhì)激勵(lì)（主要為薪酬激勵(lì)）、精神激勵(lì)、行為激勵(lì)（如職位的提升）等三種方式。薪酬組合中的每一項(xiàng)都有很強(qiáng)的針對(duì)性，基本工資是保障普通員工的基本生活；獎(jiǎng)金是對(duì)員工績(jī)效的直接回報(bào)；福利計(jì)劃則是解決員工后顧之憂、彌補(bǔ)現(xiàn)金激勵(lì)的不足；短期獎(jiǎng)是對(duì)管理人員完成短期（通常是年度）目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)；長(zhǎng)期獎(jiǎng)是獎(jiǎng)勵(lì)為企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效（類似市場(chǎng)份額增加、顧客滿意度之類的績(jī)效）做出貢獻(xiàn)的管理人員的獎(jiǎng)金，是解決所有者與經(jīng)營(yíng)者利益一致性，其主要形式股票期權(quán)對(duì)鼓勵(lì)經(jīng)理人員在任職期間努力工作可以起很好的作用；額外所得（短期津貼）是對(duì)福利的一種補(bǔ)充，只發(fā)給少數(shù)挑選出來的高級(jí)管理人員。這樣，一位管理人員可能有資格獲取最高金額為10，000美元的個(gè)人績(jī)效紅利，但根據(jù)對(duì)其實(shí)際績(jī)效的評(píng)價(jià)，他在年底實(shí)際拿到只有8，000美元。有關(guān)資料顯示，在2000年的一些大型網(wǎng)絡(luò)公司當(dāng)中，首席執(zhí)行官工資的87%竟然都由期權(quán)代替。 　　4. 期權(quán)激勵(lì)的魅力與作用 　　經(jīng)理人股票期權(quán)（ESO）作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制始于20世紀(jì)70年代。 　　第一，期權(quán)是一種風(fēng)險(xiǎn)收入，而這種風(fēng)險(xiǎn)是由期權(quán)所有者與企業(yè)共同承擔(dān)的，所謂股票期權(quán)，是指你可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)以事先約定的價(jià)格購(gòu)買公司的股票，這個(gè)約定的價(jià)格叫做行權(quán)價(jià)格，這個(gè)行為叫做行權(quán)，在你行權(quán)之前，你不會(huì)得到任何的現(xiàn)金收益，而你能夠行權(quán)的條件在于，公司市值的上升，只有公司的市值上升了，股票期權(quán)的持有人才能得到收益，所以有了公司的期權(quán)也就意味著，你得好好干，公司好了，你才會(huì)得到收益。 　　假設(shè)一個(gè)股東以每股20元購(gòu)買某公司股票，當(dāng)股價(jià)下跌到12元一股時(shí)，該股東每股便損失8元。如，高層管理者可能會(huì)獲得所謂績(jī)效單元，這種績(jī)效單元類似于年終分紅，但獲獎(jiǎng)的資格考察期為一年以上。這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)能推進(jìn)股東價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)筆記者提出：“由于這種短期激勵(lì)，可能導(dǎo)致企業(yè)管理者只追求短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)的上升，而不顧及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，如顧客滿意度、企業(yè)形象，甚至可能會(huì)損毀企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，企業(yè)是否應(yīng)該慎用短期激勵(lì)？”這一問題時(shí)，有些企業(yè)所有者顯出無奈狀。 　　我國(guó)國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行公司化改制時(shí)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者沒有建立起符合現(xiàn)代公司要求的激勵(lì)機(jī)制，在大部分國(guó)有獨(dú)資和國(guó)有控股企業(yè)中，仍然運(yùn)用傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，根據(jù)1999年中國(guó)社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所《國(guó)企高層經(jīng)理人員激勵(lì)約束機(jī)制的調(diào)查》顯示，對(duì)現(xiàn)行國(guó)有大中型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)方式的評(píng)價(jià)，%，%，%。如果經(jīng)理人做得好，在上市公司中，他行使買入權(quán)利以后，只要不與現(xiàn)行法規(guī)沖突，就可以在二級(jí)市場(chǎng)上出售其所持股票，從而獲取價(jià)差；但是在非上市公司中，經(jīng)理人沒有二級(jí)市場(chǎng)這一退出渠道，流通性非常弱；實(shí)踐中，也有一些公司規(guī)定由持股會(huì)按每股凈資產(chǎn)回購(gòu)，但是這一方式往往與“公正、公平、公開”的三公原則相沖突?！?　　這21家公司中，上市公司有武漢中商、武漢中百、鄂武商3家?！?　　在這方面，廣東省的步子走得很實(shí)在。從某種意義上說，CEO高薪期權(quán)激勵(lì)形成了一個(gè)三角架，三者的相互制衡，是處理好委托人與代理人關(guān)系的最重要的環(huán)節(jié)。公司專門設(shè)立激勵(lì)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)獎(jiǎng)罰。管理以簡(jiǎn)單為上，在這個(gè)意義上，獎(jiǎng)勵(lì)股勝過設(shè)置ESO。那么，對(duì)這部分企業(yè)是不是就不能采取經(jīng)理人股票期權(quán)（ESO）的激勵(lì)方式呢？　 　　答案并不是絕對(duì)否定的。因此，為了保持高級(jí)經(jīng)理人員的穩(wěn)定，驅(qū)動(dòng)他們除了保持一個(gè)一般良好的聲譽(yù)和業(yè)績(jī)之外，愿意承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，不斷地為股東博取更大的價(jià)值，利用股權(quán)激勵(lì)，給他們帶來可能的高收益，分享股東一部分剩余索取權(quán)是行之有效的辦法。　 　　國(guó)外這種全面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方程式，對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。正如卡普蘭和諾頓教授在其著作《平衡計(jì)分卡》中所述，一個(gè)公司的現(xiàn)時(shí)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)僅僅是全面業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方程的一部分。通常用于高層管理者的傳統(tǒng)激勵(lì)方式并不為他們帶來任何風(fēng)險(xiǎn)，這樣高層管理者與持股人的利益可能分離。此外最重要的是期權(quán)的其持有者成為公司的一部分。據(jù)美國(guó)《商業(yè)周刊》調(diào)查，在全美最大的365家公司中，收入最高的首席執(zhí)行官們1998年收入平均增長(zhǎng)了36%，%的增長(zhǎng)幅度，而同期這些公司的盈利指數(shù)卻下降了14%。CA 公司的創(chuàng)辦人王嘉廉，他的年收入據(jù)說已達(dá)到近7億美元，傳統(tǒng)的薪水和獎(jiǎng)金貢獻(xiàn)率很少，大部分收入都是由期權(quán)帶來的。目前，美國(guó)有50％以上的公司制企業(yè)使用長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。因?yàn)閰⒓铀谄髽I(yè)董事會(huì)的高層管理者在很大程度上可以決定自己的命運(yùn)（也就是自己給自己定薪酬）。對(duì)于管理職位來說，不能簡(jiǎn)單的以職位評(píng)價(jià)來確定付酬標(biāo)準(zhǔn)。三、CEO高薪現(xiàn)象是薪酬激勵(lì)作用的結(jié)果 　　1. 從激勵(lì)理論，解讀CEO高薪 　　對(duì)于CEO高薪的現(xiàn)象，我們可以從著名的馬斯洛五層需要理論來分析。 　　B類CEO往往是公司發(fā)展到一定階段，企業(yè)根據(jù)自身情況需要通過聘請(qǐng)外部的職業(yè)經(jīng)理人來進(jìn)行某種變革或推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。在決定了長(zhǎng)期奮斗目標(biāo)以后，不管過程多么困難，堅(jiān)持奮斗目標(biāo)絲毫不動(dòng)搖； 第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（通常意義上的CEO）與中級(jí)管理者和普通員工在承擔(dān)的責(zé)任、企業(yè)中的作用和貢獻(xiàn)大小是無法比擬的。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。在環(huán)保問題上，企業(yè)是行動(dòng)的主體。企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，直接取決于CEO管理水平的好壞，也取決于CEO如何管理經(jīng)理人隊(duì)伍。早在反思云南紅塔集團(tuán)的褚時(shí)健事件時(shí)，就有人提出，如果依照褚時(shí)健對(duì)紅塔集團(tuán)的貢獻(xiàn)，他的工資實(shí)在不高。他的表現(xiàn)使不少使企業(yè)CEO意識(shí)到不一定要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，單靠管理人的角色，也可致富，委托代理關(guān)系在新時(shí)期發(fā)生了新的變化。 　　IT行業(yè)可謂是人才高薪的始作俑者。 　　風(fēng)險(xiǎn)投資商在投資某個(gè)公司時(shí)，也極其關(guān)注管理團(tuán)隊(duì)和CEO，他們甚至說，之所以投資該公司，是因?yàn)橄嘀辛薈EO本人。他個(gè)人也因此被業(yè)界稱為20世紀(jì)管理革命者。當(dāng)問及“你為何會(huì)聘用職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)？”時(shí)，43%的企業(yè)所有者認(rèn)為自己能力有限，所以要聘用外腦；28%的企業(yè)所有者認(rèn)為自己時(shí)間、精力有限，所以要聘用總經(jīng)理；另有29%的人認(rèn)為應(yīng)有專業(yè)人做專業(yè)的事。高薪當(dāng)問及“你會(huì)高薪聘請(qǐng)CEO嗎？”　65%的企業(yè)所有者回答是肯定的；24%的企業(yè)所有者回答要視市場(chǎng)狀況而定，但又表示給予CEO的薪酬一定是有競(jìng)爭(zhēng)力的；僅有11%的人對(duì)CEO持高薪有異議，他們認(rèn)為CEO的高薪與企業(yè)的發(fā)展并不合拍，他們的付出與企業(yè)給予的回報(bào)不相吻合，而且高薪并不能完全籠絡(luò)CEO那顆驛動(dòng)的心，這山望著那山高，倒戈他營(yíng)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。 　　阿爾卡特首席執(zhí)行官（CEO）瑟奇也就是說，他們對(duì)人的關(guān)注在某些時(shí)候更甚于對(duì)項(xiàng)目。如網(wǎng)絡(luò)公司中的后來者，為了后來居上，不惜以重金“挖人”，結(jié)果把整個(gè)網(wǎng)絡(luò)、IT行業(yè)的工資都抬了上去。CEO由幕后領(lǐng)袖搖身一變?yōu)槌霰M風(fēng)頭的英雄人物，尤其是在80－90年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的企業(yè)豐收期，不少CEO開始享受名氣帶來的樂趣，視晉身最高薪酬CEO排行榜為榮譽(yù)的象征。如果他的收入真正掛鉤于他的貢獻(xiàn)，或許不會(huì)發(fā)生后面的悲劇。而且，企業(yè)對(duì)其員工的管理如何，對(duì)其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及CEO如何來管理經(jīng)理人。　 　　據(jù)我們調(diào)查了解到，許多雇主對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)要求是：德才兼?zhèn)洹Ｆ髽I(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。經(jīng)營(yíng)者以企業(yè)整體業(yè)績(jī)向董事會(huì)負(fù)責(zé)，而普通職工的收入多少取決于其勞動(dòng)效率，二者屬于兩個(gè)不同的層級(jí)，其收入具有不可比性。將雄心壯志引入整個(gè)公司，而不僅僅局限于個(gè)人，為公司下一代更為健康地發(fā)展選擇合適的接班人選； 這類人物往往是在某個(gè)行業(yè)有著資深的經(jīng)驗(yàn)或者成功運(yùn)營(yíng)某個(gè)企業(yè)或部門的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)歷過正規(guī)大企業(yè)的訓(xùn)練的經(jīng)理人。 　　馬斯洛理論指出每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要，即生理需要、安全需要、愛與歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。因?yàn)楦呒?jí)管理人員的職位在若干方面不同于生產(chǎn)性職位和事務(wù)性職位。除此之外，還可從短期紅利和股票期權(quán)的分配上略見端倪。據(jù)了解，美國(guó)規(guī)模100億美元以上的大公司，其CEO的薪酬構(gòu)成是：基本年薪占17％，獎(jiǎng)金占11％，福利計(jì)劃占7％，以股票期權(quán)為主的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃占65％。據(jù)悉，微軟的新總裁鮑爾默一上任就獲得了7％的股票期權(quán)，若以微軟約4000億美元的市值計(jì)，相當(dāng)于280億美元的股票期權(quán)。人們不禁會(huì)對(duì)這種激勵(lì)機(jī)制的有效性產(chǎn)生懷疑。從短期來講，期權(quán)的存在使股東利益存在攤薄現(xiàn)象，但從公司價(jià)值增長(zhǎng)這一主要目標(biāo)來看，二者具有一致性。為此，他們認(rèn)為對(duì)高層管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃中應(yīng)引入風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。高效的管理和良好的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)主要來自于公司管理當(dāng)局對(duì)經(jīng)營(yíng)、顧客、新產(chǎn)品發(fā)展的關(guān)注以及各種促進(jìn)當(dāng)前盈利增長(zhǎng)的因素。但是具有諷刺意義的是，在我們的焦點(diǎn)座談中發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)的CEO薪酬組成是：基本收入+職務(wù)補(bǔ)貼（額外所得）+績(jī)效獎(jiǎng)金（利潤(rùn)分成）。從經(jīng)理人員的角度，如果他們的薪酬只是基本工資和對(duì)已完成業(yè)績(jī)的年度獎(jiǎng)勵(lì)，他勢(shì)必只追求短期的利益，若要使他為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，就必須有相應(yīng)的激勵(lì)手段。事實(shí)上，即使是成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，也有一部分非上市公司采用了ESO方式（主要是一些風(fēng)險(xiǎn)大、對(duì)人的依賴性強(qiáng)的高科技企業(yè)）?！?　　正是基于上述原因，在國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐中，絕大多數(shù)采用了獎(jiǎng)勵(lì)股的形式，甚至個(gè)別上市公司套上了ＥＳＯ的名義，實(shí)質(zhì)上采用的還是獎(jiǎng)勵(lì)股手段?！?　　除了獎(jiǎng)勵(lì)股以外，資產(chǎn)增值獎(jiǎng)勵(lì)也是一種相對(duì)較好的手段。 （如下圖） 來自：中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)， 20011121 53 / 53。反之，則給予懲罰。其中基薪收入按月支付，保障其基本生活；風(fēng)險(xiǎn)收入由經(jīng)營(yíng)效益決定；年功收入取決于其在國(guó)有企業(yè)的服務(wù)年限。原因有兩條：其一，退出渠道的限制。從已有的實(shí)踐，股權(quán)激勵(lì)是協(xié)調(diào)股東和經(jīng)理人員根本利益的最有效的辦法。他們認(rèn)為國(guó)內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍尚未形成，職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)和職業(yè)道德缺乏，難以對(duì)其有長(zhǎng)遠(yuǎn)的期望，而這些職業(yè)經(jīng)理人也胸懷二志，只有這種短期的，看得見、摸得著的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，才能發(fā)揮一定激勵(lì)的效用。最有效的激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的混合體?？?jī)效計(jì)劃支付的獎(jiǎng)勵(lì)或價(jià)值是：根據(jù)在多年期計(jì)劃開始時(shí)確定的目標(biāo)，支付的獎(jiǎng)勵(lì)或價(jià)值依所測(cè)定的可能的經(jīng)濟(jì)績(jī)效而變化。因此有人認(rèn)為股票期權(quán)有可能成為職業(yè)經(jīng)理人的“金手銬”。 　　股票期權(quán)作為吸引優(yōu)秀人才和剌激經(jīng)理人員專注企業(yè)發(fā)展的手段，具有許多絕妙之處。 　　類似這樣的實(shí)例實(shí)在不勝枚舉，特別是在一些利潤(rùn)回報(bào)豐厚的行業(yè)中，如IT業(yè)、傳媒業(yè)、娛樂業(yè)等更是如此。反觀近二十年來美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，這種長(zhǎng)期激勵(lì)功不可沒。即將紅利分為兩部分：一是，以個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)；二是，以組織的整體績(jī)效為依據(jù)。 　　根據(jù)有關(guān)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在管理人員的一攬子薪酬方案中有五個(gè)要素：薪資、福利、短期獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期獎(jiǎng)金和額外供應(yīng)品或服務(wù)。按照馬斯洛的觀點(diǎn)，如果希望激勵(lì)某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。 　　CEO是需要多方素質(zhì)的，因?yàn)樗?