【正文】 從某種意義上說，CEO高薪期權(quán)激勵(lì)形成了一個(gè)三角架，三者的相互制衡，是處理好委托人與代理人關(guān)系的最重要的環(huán)節(jié)。CEO是一個(gè)企業(yè)甚至行業(yè)的設(shè)計(jì)師和導(dǎo)師，他們對(duì)管理、方法和策略負(fù)有獨(dú)特的責(zé)任?！?　　分析上述幾個(gè)案例，筆者認(rèn)為，就我國(guó)目前的企業(yè)制度而言，經(jīng)理人股票期權(quán)（ESO）在當(dāng)前企業(yè)股本設(shè)置中，并不屬于上策，適用范圍也較窄?！?　　在這方面，廣東省的步子走得很實(shí)在。公司專門設(shè)立激勵(lì)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)獎(jiǎng)罰。在此期間，如果因個(gè)人原因離職，則喪失未兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)股。武漢國(guó)資稱此為期權(quán)制度，實(shí)屬于概念不清，因?yàn)樵摬糠止善笔菬o償取得的，實(shí)際上仍屬于獎(jiǎng)勵(lì)股，只是分步兌現(xiàn)而已?！?　　這21家公司中，上市公司有武漢中商、武漢中百、鄂武商3家。管理以簡(jiǎn)單為上，在這個(gè)意義上，獎(jiǎng)勵(lì)股勝過設(shè)置ESO?！?　　事實(shí)上，對(duì)多數(shù)改制企業(yè)來說，計(jì)劃設(shè)置股票期權(quán)的初衷，是將企業(yè)的利益與經(jīng)理人的利益緊緊捆綁在一起，強(qiáng)化對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)與約束機(jī)制?！崩纾彻久抗蓛糍Y產(chǎn)為2元，按30倍的市盈率水平，市價(jià)為３元／股；，則市價(jià)將迅速上升到6元／股；。如果經(jīng)理人做得好，在上市公司中，他行使買入權(quán)利以后，只要不與現(xiàn)行法規(guī)沖突，就可以在二級(jí)市場(chǎng)上出售其所持股票，從而獲取價(jià)差；但是在非上市公司中，經(jīng)理人沒有二級(jí)市場(chǎng)這一退出渠道，流通性非常弱；實(shí)踐中，也有一些公司規(guī)定由持股會(huì)按每股凈資產(chǎn)回購，但是這一方式往往與“公正、公平、公開”的三公原則相沖突。那么，對(duì)這部分企業(yè)是不是就不能采取經(jīng)理人股票期權(quán)（ESO）的激勵(lì)方式呢？　 　　答案并不是絕對(duì)否定的?！?　　7. 適合我國(guó)現(xiàn)行企業(yè)制度的高級(jí)管理人員激勵(lì)措施 　　十五屆四中全會(huì)提出，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的一條重要措施就是：“建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的收入分配制度，在國(guó)家政策指導(dǎo)下，實(shí)行董事會(huì)、經(jīng)理層等成員按照各自職責(zé)和貢獻(xiàn)取得報(bào)酬的辦法”,可以試行“廠長(zhǎng)經(jīng)理年薪制、持有股權(quán)等分配方式”。 　　如果說以前的職工股還有一些大鍋飯色彩的話，那么股票期權(quán)就是一種完全不同于職工股的激勵(lì)機(jī)制，它能把關(guān)系企業(yè)前途命運(yùn)的高級(jí)人才與其自身利益很好結(jié)合起來。 　　我國(guó)國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行公司化改制時(shí)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者沒有建立起符合現(xiàn)代公司要求的激勵(lì)機(jī)制，在大部分國(guó)有獨(dú)資和國(guó)有控股企業(yè)中，仍然運(yùn)用傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，根據(jù)1999年中國(guó)社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所《國(guó)企高層經(jīng)理人員激勵(lì)約束機(jī)制的調(diào)查》顯示，對(duì)現(xiàn)行國(guó)有大中型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)方式的評(píng)價(jià)，%，%，%。因此，為了保持高級(jí)經(jīng)理人員的穩(wěn)定，驅(qū)動(dòng)他們除了保持一個(gè)一般良好的聲譽(yù)和業(yè)績(jī)之外，愿意承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，不斷地為股東博取更大的價(jià)值，利用股權(quán)激勵(lì)，給他們帶來可能的高收益，分享股東一部分剩余索取權(quán)是行之有效的辦法。造成這種格局的原因是多方面的，而對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)不夠、經(jīng)理人員的競(jìng)爭(zhēng)壓力不夠、沒有形成有效的職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)則是其中至為關(guān)鍵的一點(diǎn)。 　　我國(guó)國(guó)有企業(yè)的改革，無論是放權(quán)讓利、利改稅還是承包制或是公司改制，都沒能從根本上解決所有者的責(zé)任問題。當(dāng)筆記者提出：“由于這種短期激勵(lì)，可能導(dǎo)致企業(yè)管理者只追求短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)的上升，而不顧及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，如顧客滿意度、企業(yè)形象，甚至可能會(huì)損毀企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，企業(yè)是否應(yīng)該慎用短期激勵(lì)？”這一問題時(shí)，有些企業(yè)所有者顯出無奈狀。　 　　國(guó)外這種全面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方程式，對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。用資本報(bào)酬率（ROC）作為主要財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的公司可能需要同時(shí)關(guān)注經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)（生命周期、總產(chǎn)量等），因?yàn)檫@些經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)對(duì)營(yíng)運(yùn)資本水平和產(chǎn)品銷售成本產(chǎn)生巨大影響。事實(shí)上，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合才能更好地反映公司股東長(zhǎng)期價(jià)值的增長(zhǎng)情況。這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)能推進(jìn)股東價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正如卡普蘭和諾頓教授在其著作《平衡計(jì)分卡》中所述，一個(gè)公司的現(xiàn)時(shí)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)僅僅是全面業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方程的一部分。但是如果公司業(yè)績(jī)與經(jīng)理報(bào)酬的相關(guān)性很小，甚至不存在，那么，經(jīng)理的高報(bào)酬事實(shí)上是損害了股東權(quán)益?！?　　5. 績(jī)效考評(píng)與薪酬激勵(lì) 　　企業(yè)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)措施是通過薪酬來體現(xiàn)的。如，高層管理者可能會(huì)獲得所謂績(jī)效單元，這種績(jī)效單元類似于年終分紅，但獲獎(jiǎng)的資格考察期為一年以上。通常用于高層管理者的傳統(tǒng)激勵(lì)方式并不為他們帶來任何風(fēng)險(xiǎn)，這樣高層管理者與持股人的利益可能分離。這樣，當(dāng)經(jīng)理人員在限制期間內(nèi)離開公司，則會(huì)喪失剩余的期權(quán)。如上例，當(dāng)股票市價(jià)從20元一股下跌到12元時(shí)，公司就收回所發(fā)行的舊期權(quán)而代之以新期權(quán)，新期權(quán)的授予價(jià)為12元一股。 　　假設(shè)一個(gè)股東以每股20元購買某公司股票，當(dāng)股價(jià)下跌到12元一股時(shí)，該股東每股便損失8元。此外最重要的是期權(quán)的其持有者成為公司的一部分。此外還使公司在激勵(lì)員工方面的信息成本、影響力成本降低，但效率卻是提高了。而期權(quán)的作法卻有助于在經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)之間建立一種資本紐帶，結(jié)成雙方休戚與共的戰(zhàn)略關(guān)系，它創(chuàng)造性的以股票升值所產(chǎn)生的差價(jià)作為對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的人力資本的補(bǔ)償，即使他將來離開企業(yè)，他的股票在一定時(shí)期內(nèi)也不能拋售，這使其利益與企業(yè)利益在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里保持密切的聯(lián)系，這在一定程度上避免了經(jīng)營(yíng)者的短期行為。 　　第一，期權(quán)是一種風(fēng)險(xiǎn)收入，而這種風(fēng)險(xiǎn)是由期權(quán)所有者與企業(yè)共同承擔(dān)的，所謂股票期權(quán)，是指你可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)以事先約定的價(jià)格購買公司的股票，這個(gè)約定的價(jià)格叫做行權(quán)價(jià)格，這個(gè)行為叫做行權(quán)，在你行權(quán)之前，你不會(huì)得到任何的現(xiàn)金收益，而你能夠行權(quán)的條件在于，公司市值的上升，只有公司的市值上升了，股票期權(quán)的持有人才能得到收益，所以有了公司的期權(quán)也就意味著，你得好好干，公司好了，你才會(huì)得到收益。據(jù)美國(guó)《商業(yè)周刊》調(diào)查，在全美最大的365家公司中，收入最高的首席執(zhí)行官們1998年收入平均增長(zhǎng)了36%，%的增長(zhǎng)幅度，而同期這些公司的盈利指數(shù)卻下降了14%。因此，高層管理者希望利用這種期權(quán)，以現(xiàn)在的價(jià)格購買股票，并在將來獲利。新的股票授予方法稱為“長(zhǎng)春藤”(Evergreen)方法，辦法是：公司授予你股票的時(shí)候，首先給你一個(gè)四年的授予指引性總量(Guidance Amount)，但是，第一年授予你的只是這個(gè)指引性總量的四分之一，而這些授權(quán)的實(shí)現(xiàn)和獲得的計(jì)算方法和上面所敘述的傳統(tǒng)方法一樣。 　　4. 期權(quán)激勵(lì)的魅力與作用 　　經(jīng)理人股票期權(quán)（ESO）作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制始于20世紀(jì)70年代。CA 公司的創(chuàng)辦人王嘉廉，他的年收入據(jù)說已達(dá)到近7億美元，傳統(tǒng)的薪水和獎(jiǎng)金貢獻(xiàn)率很少，大部分收入都是由期權(quán)帶來的。也就是說，康柏的前后兩位CEO都將成為億萬富翁，他們的財(cái)富不是來自工資、獎(jiǎng)金或提成、回扣，而是來自一種先進(jìn)合理的激勵(lì)約束機(jī)制——期權(quán)。通常受聘與升職時(shí)獲贈(zèng)股票期權(quán)數(shù)量較多，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定后獲贈(zèng)股票期權(quán)數(shù)量較少。有關(guān)資料顯示，在2000年的一些大型網(wǎng)絡(luò)公司當(dāng)中，首席執(zhí)行官工資的87%竟然都由期權(quán)代替。目前，美國(guó)有50％以上的公司制企業(yè)使用長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃?！　?. 期權(quán)激勵(lì)，引領(lǐng)CEO走向富裕 　　在現(xiàn)代的工商企業(yè)中，薪酬激勵(lì)是公司治理結(jié)構(gòu)中的重要組成部分。這也就是為什么有些個(gè)人績(jī)效平庸者，仍拿著高薪的原因所在。這樣，一位管理人員可能有資格獲取最高金額為10，000美元的個(gè)人績(jī)效紅利，但根據(jù)對(duì)其實(shí)際績(jī)效的評(píng)價(jià)，他在年底實(shí)際拿到只有8，000美元。因?yàn)閰⒓铀谄髽I(yè)董事會(huì)的高層管理者在很大程度上可以決定自己的命運(yùn)（也就是自己給自己定薪酬）?？傊?，對(duì)于許多國(guó)家的高級(jí)管理人員來說，紅利相當(dāng)于基本工資的25%甚至更多。在高級(jí)管理人員的報(bào)酬中，獎(jiǎng)金所占比例之高可用美國(guó)幾個(gè)報(bào)酬最高的公司CEO的例子加以說明。薪酬組合中的每一項(xiàng)都有很強(qiáng)的針對(duì)性，基本工資是保障普通員工的基本生活；獎(jiǎng)金是對(duì)員工績(jī)效的直接回報(bào)；福利計(jì)劃則是解決員工后顧之憂、彌補(bǔ)現(xiàn)金激勵(lì)的不足；短期獎(jiǎng)是對(duì)管理人員完成短期（通常是年度）目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)；長(zhǎng)期獎(jiǎng)是獎(jiǎng)勵(lì)為企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效（類似市場(chǎng)份額增加、顧客滿意度之類的績(jī)效）做出貢獻(xiàn)的管理人員的獎(jiǎng)金，是解決所有者與經(jīng)營(yíng)者利益一致性，其主要形式股票期權(quán)對(duì)鼓勵(lì)經(jīng)理人員在任職期間努力工作可以起很好的作用；額外所得（短期津貼）是對(duì)福利的一種補(bǔ)充，只發(fā)給少數(shù)挑選出來的高級(jí)管理人員。對(duì)于管理職位來說，不能簡(jiǎn)單的以職位評(píng)價(jià)來確定付酬標(biāo)準(zhǔn)。她包括：成就、尊重、信任、榮譽(yù)…… 　　所以賦予CEO高薪，無論對(duì)CEO個(gè)人的自我完善，還是對(duì)于組織的發(fā)展都具有極為重要的意義。 　　再從赫茨伯格的雙因素理論來分析，CEO的高薪如今已成為其事業(yè)取得巨大成功的一種標(biāo)志和象征，用各類薪酬組合（贈(zèng)送股票、發(fā)放紅利、獲贈(zèng)私人飛機(jī)等特殊待遇）對(duì)其的嘉獎(jiǎng)，可以看作是對(duì)其價(jià)值的認(rèn)可，對(duì)其工作本身的褒獎(jiǎng)，由此這些常人無法企及的薪酬，已從原有的保健因素，轉(zhuǎn)換為雙因素理論中的激勵(lì)因素了。 　　我們可對(duì)人們?cè)诠ぷ魃系母黝愋枰c追求的方向和領(lǐng)導(dǎo)者相應(yīng)的管理策略列表如下：　 需要的層次 激勵(lì)（追求的目標(biāo)） 管理策略 生理需要 工資健康的工作環(huán)境各種福利 待遇獎(jiǎng)金住房福利設(shè)施保健醫(yī)療設(shè)備工作時(shí)間 安全需要 職業(yè)保障意外事故的防止 雇傭保障退休金制度意外保險(xiǎn)制度 愛與歸屬需要 良好的人際關(guān)系團(tuán)體的接納與組織的認(rèn)同感 協(xié)談制度利潤(rùn)分配制度團(tuán)體活動(dòng)計(jì)劃教育培訓(xùn)制度 尊重需要 地位、名次 權(quán)利、責(zé)任與他人的工資對(duì)比 人事考核制度晉升制度表彰制度選拔進(jìn)修制度委員會(huì)參與制度 自我實(shí)現(xiàn)需要 能發(fā)展個(gè)體的組織環(huán)境有挑戰(zhàn)性的工作高于眾人的地位和權(quán)力實(shí)現(xiàn)自己的各種理想 決策參與制度提案制度研究發(fā)展計(jì)劃 　　由上，我們可知，對(duì)人在工作中的激勵(lì)可主要分為物質(zhì)激勵(lì)（主要為薪酬激勵(lì)）、精神激勵(lì)、行為激勵(lì)（如職位的提升）等三種方式。三、CEO高薪現(xiàn)象是薪酬激勵(lì)作用的結(jié)果 　　1. 從激勵(lì)理論，解讀CEO高薪 　　對(duì)于CEO高薪的現(xiàn)象，我們可以從著名的馬斯洛五層需要理論來分析。 　　當(dāng)然，CEO享有的高薪并不能統(tǒng)括為“物有所值”，也就是說，有時(shí)CEO的個(gè)人的報(bào)酬與公司的發(fā)展并不成正比例增長(zhǎng)，而是坐標(biāo)的兩極。最終雖然銥星失敗了，但摩托羅拉確未傷毫毛。由于市場(chǎng)中總是有著這樣和那樣的誘惑，如何拒絕誘惑，專心搞好企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)對(duì)每一個(gè)CEO都是考驗(yàn)。 　　B類CEO往往是公司發(fā)展到一定階段，企業(yè)根據(jù)自身情況需要通過聘請(qǐng)外部的職業(yè)經(jīng)理人來進(jìn)行某種變革或推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。 　　概括來說，CEO的職責(zé)是： 　　1 成為公司管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和核心 　　2 確定公司的遠(yuǎn)景、策略、商業(yè)模式以及戰(zhàn)略目標(biāo) 　　3 建設(shè)公司文化和核心價(jià)值 　　4 領(lǐng)導(dǎo)和把握公司方向，使得公司能夠快速穩(wěn)定的成長(zhǎng) 　　5 建立和指導(dǎo)各部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和運(yùn)行，促進(jìn)員工和團(tuán)隊(duì)相互間的溝通 　　6 檢查督促各部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況　 　　7 設(shè)計(jì)指引各部門的商業(yè)/產(chǎn)品/技術(shù)/銷售/財(cái)務(wù)的規(guī)范 　　8 與政府、媒體、投資界接觸交流 　　對(duì)于A類的CEO一個(gè)非常重要的工作就是尋找公司持續(xù)發(fā)展的資金（可能是自有資金、風(fēng)險(xiǎn)投資、產(chǎn)業(yè)投資或政府投資以及銀行貸款）。謝瑞克(SergeTchuruk)、金伯利－克拉克公司的史密斯都是第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的典型代表。 在決定了長(zhǎng)期奮斗目標(biāo)以后，不管過程多么困難，堅(jiān)持奮斗目標(biāo)絲毫不動(dòng)搖； 　 表2 五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的特性 個(gè)人謙遜 職業(yè)意志 在經(jīng)歷多次史詩般的商業(yè)戰(zhàn)役中，默克勒始終保持謙遜有禮的風(fēng)度。吉列公司1975年至1991年期間的首席執(zhí)行官科爾曼第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（通