【正文】 制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性。促使福特公司認(rèn)真考慮“應(yīng)付帳款”工作的是日本馬自達(dá)汽車公司。 BPR的“戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。正是因?yàn)檫@些原因，業(yè)務(wù)流程重組的“關(guān)鍵成功因素（Key Success Factors； KSF）”就變成一個(gè)重要的研究領(lǐng)域。進(jìn)入90年代，美國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場，以顧客為核心，于是正逐步奪回優(yōu)勢。然而挖掘出的信息并不全都有效，在如今信息“多如牛毛”的社會(huì)中，所遇到的情況往往不是信息不足，而是信息過雜以及信息扭曲。在如今的時(shí)代，獲取信息不再只是少數(shù)精英的權(quán)利，而企業(yè)的發(fā)展也不只是少數(shù)精英就能夠完成的，信息應(yīng)當(dāng)科學(xué)地管理，應(yīng)當(dāng)分享。2）若BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑，離開了它，反應(yīng)雖可進(jìn)行，但卻難以達(dá)到理想的速度和結(jié)果。縱觀企業(yè)管理軟件的發(fā)展過程，我們將會(huì)看到，企業(yè)管理軟件的每一步發(fā)展均與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段以及企業(yè)所處競爭環(huán)境的變化息息相關(guān)，主要可以劃分為以下幾個(gè)階段：六十年代時(shí)段式MRP系統(tǒng)在自由競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于自己生產(chǎn)的產(chǎn)品成本是否低于自己的競爭對手，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本的有效途徑就是進(jìn)行庫存優(yōu)化管理。因此，對于工廠有多大生產(chǎn)能力，能生產(chǎn)些什么，MRP系統(tǒng)就顯得無能為力了。只有高速度大存貯的現(xiàn)代計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)才使閉環(huán)MRP成為現(xiàn)實(shí)。 于是人們想到，應(yīng)該建立一個(gè)一體化的管理系統(tǒng)，去掉不必要的重復(fù)性工作，減少數(shù)據(jù)間的不一致性現(xiàn)象和提高工作效率。于是，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，創(chuàng)新沒有計(jì)劃，帶有很大的偶然性。在以上情形下，企業(yè)管理一方面要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，考慮進(jìn)一步提高效率，以適應(yīng)市場競爭并取得競爭優(yōu)勢；另一方面還要適應(yīng)持續(xù)創(chuàng)新過程造成的市場需求的變化及其對企業(yè)生產(chǎn)流程不斷調(diào)整的要求，以及企業(yè)怎樣在更廣擴(kuò)的競爭范圍內(nèi)取得競爭優(yōu)勢。重整過程要以理順經(jīng)營過程為中心，以適應(yīng)客戶變動(dòng)的需求和提高客戶滿意度為目標(biāo)。 目前,一些西方發(fā)達(dá)國家的理論界正在對DEM和IRP作進(jìn)一步的探討和理論研究。在資源管理范圍方面的差別 MRPII主要側(cè)重對企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物等資源的管理，ERP系統(tǒng)在MRP II的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)、以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)一個(gè)完整的供應(yīng)鏈（Supply Chain）并對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，這些環(huán)節(jié)包括訂單、采購、庫存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)管理、人事管理、實(shí)驗(yàn)室管理、項(xiàng)目管理、配方管理等。 中國企業(yè)管理軟件不僅汲取了國際先進(jìn)的管理思想，而且更重要的是為適應(yīng)中國國情，滿足中國企業(yè)管理特殊要求的基礎(chǔ)上開發(fā)出來的。它可使管理人員按照設(shè)定的目標(biāo)去尋找一種最佳的方案并迅速執(zhí)行。 面向二十一世紀(jì)的ERP系統(tǒng)發(fā)展 ERP系統(tǒng)中雖然考慮了企業(yè)怎樣適應(yīng)市場需求的變化以及怎樣利用全社會(huì)一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，但并未從根本上考慮知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代持續(xù)創(chuàng)新以及市場競爭環(huán)境的迅速變化對企業(yè)生產(chǎn)流程與業(yè)務(wù)管理流程的動(dòng)態(tài)調(diào)整的要求。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那種“生產(chǎn)什么就賣什么”的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，市場的需求在迅速變化，同時(shí)創(chuàng)新過程也在創(chuàng)造需求。與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相反，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織，是把元件組成前所未有的整體產(chǎn)品、工藝或工程。從世界范圍來看，在九十年代，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)生了重大變化，有人根據(jù)這種變化將九十年代以前稱之為工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，而將九十年代以后則稱之為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。用于最高層管理的經(jīng)營規(guī)劃要回答以下三個(gè)問題：我們要銷售些什么？我們有些什么？我們必須制造什么？生產(chǎn)規(guī)劃也是用來回答上述問題的。其工作過程是一個(gè)“計(jì)劃――實(shí)施――評價(jià)――反饋――計(jì)劃”的封閉循環(huán)過程。在滿足這些條件的情況下，MRP系統(tǒng)輸入：主生產(chǎn)計(jì)劃、來自廠外的零部件訂貨，獨(dú)立需求項(xiàng)目的需求量預(yù)測，庫存記錄文件、物料清單。1957年，美國27位生產(chǎn)與庫存控制工作者創(chuàng)建了美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會(huì)（American Production and Inventory Control Association, 簡稱APICS），旨在研究、交流與宣傳生產(chǎn)與庫存控制的原理與技術(shù)。該公司最后采用了第二種方案，運(yùn)作效率得到了很大的提高，處理時(shí)間由7天減少為4個(gè)小時(shí)，在人員減少的情下，工作量卻增加了100倍。信息只是原材料，必須經(jīng)過處理才有價(jià)值，而這一處理過程也就是融入了人的智慧與思考的過程?！懊鎸︻櫩汀?，是不是僅僅意味著“追隨顧客”呢？技術(shù)在發(fā)展，世界在變化，而我們顧客的心思也在不斷改變，一切都變得如此難以琢磨，而追隨、追隨，究竟何時(shí)才能追逐到呢？所以企業(yè)必須更加主動(dòng)一些，他們必須比顧客更了解顧客，不僅僅要了解他們今天需求，還要了解他們未來的需求，并且在顧客實(shí)現(xiàn)他們未來需求的過程中起到引導(dǎo)和指導(dǎo)的作用，這樣一來也就實(shí)現(xiàn)了與顧客同步前進(jìn)。 企業(yè)作業(yè)流程圖面向顧客BPR誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的。 另外，據(jù)一家市場調(diào)研公司估計(jì)，美國諸公司1994年花費(fèi)在“重組”上的錢，超出70億美元，其中僅包括人工和咨詢費(fèi)用；如果要計(jì)入所需的技術(shù)投資，“重組”開支即刻膨脹至300多億美元。重組后的公司業(yè)務(wù)流程如下圖所示：發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商采購部門貨物采購訂單數(shù)據(jù)倉庫收貸確認(rèn)中央數(shù)據(jù)庫電子付款應(yīng)付帳款部門 從福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處理流程。 福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀(jì)80年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，正在想方設(shè)法削減管理費(fèi)和各種行政開支。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。哈佛商學(xué)院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間?？ǘ髟谧钚碌囊黄凇禙ortune》上寫到：“不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技”（Fortune, 1998/8/3）。 顧客。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)。我國IT領(lǐng)域的明星企業(yè)沈陽和光集團(tuán)，已率先委托國際知名顧問公司為其定身打造業(yè)務(wù)流程重組。然而在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。因?yàn)樵诖嬖诟偁幍那闆r下，成本最低的生產(chǎn)便會(huì)取勝。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個(gè)單一環(huán)節(jié)，而不是面向企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程。企業(yè)根據(jù)市場需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)而確定為滿足生產(chǎn)過程的物料需求計(jì)劃。美國汽車業(yè)的先鋒亨利在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。最佳的生產(chǎn)模式就是亞當(dāng)這個(gè)時(shí)代的目標(biāo)是效率，而效率的獲得是通過各個(gè)元件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)。JIT作為一種生產(chǎn)方法，它通過簡化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫存對生產(chǎn)的影響來優(yōu)化工廠內(nèi)的物流過程。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一旦完成，長時(shí)期較少變化。斯密到福特到斯隆對汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個(gè)別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個(gè)流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見樹不見林”的盲點(diǎn)。在它的影響下，各種重組之聲不絕于耳，如Redesign（重新設(shè)計(jì)）, Reorganization（重新組織）, Reposition（重新定位）, Revitalization（重新充滿活力）等等。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（Mass Customization）所替代?，F(xiàn)在有三股力量特別引起企業(yè)經(jīng)理人員的關(guān)注，這也使得企業(yè)的經(jīng)理人員對企業(yè)的商業(yè)環(huán)境有一種前所未有的陌生感。正如花旗銀行公司總裁約翰業(yè)績的顯著長進(jìn)是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員自已完成。福特汽車公司應(yīng)付帳款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。目前世界范圍內(nèi)不僅在理論界已形成一股研究和探討企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組理論的熱潮，而且在實(shí)業(yè)界已經(jīng)有許許多多的公司開始進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的嘗試和實(shí)踐。v 管理活動(dòng)：包括計(jì)劃，組織，用人，協(xié)調(diào)，監(jiān)控，預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。信息流、物流和資金流從上圖中我們可以看出，只有物流（產(chǎn)品）是由供應(yīng)商流到廠商再到達(dá)顧客的，而資金流和信息流則都是以顧客為起點(diǎn)的。各個(gè)成員都從自己的目標(biāo)出發(fā)，相互間不愿分享一些較敏感的信息，因此缺乏溝通，缺乏對其他成員決策的了解，從而導(dǎo)致了看起來各自行為都優(yōu)化了但整體卻混亂的結(jié)果。整個(gè)流程要花費(fèi)7天。直至50年代中期，計(jì)算機(jī)的商業(yè)化應(yīng)用開辟了企業(yè)管理信息處理的新紀(jì)元。MRP系統(tǒng)最主要的目標(biāo)是確定每項(xiàng)物料在每個(gè)時(shí)區(qū)的需求量，以便為正確地進(jìn)行生產(chǎn)庫存管理提供必要的信息。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除物需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購作業(yè)計(jì)劃也全部納入MRP，形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)。但這還不夠，因?yàn)樵谄髽I(yè)的管理中，生產(chǎn)管理只是一個(gè)方面，它所涉及的是物流，而與物流密切相關(guān)的還有資金流。因此，大大提高了原MRP系統(tǒng)的應(yīng)用效果，與此同時(shí)，它也是企業(yè)高層管理機(jī)構(gòu)的決策工具。在上述時(shí)代背景與競爭環(huán)境下，企業(yè)管理的注重力主要放在內(nèi)部管理上，包括產(chǎn)品生產(chǎn)過程的管理、庫存管理與成本控制。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競爭優(yōu)勢來自對創(chuàng)新的追求。正是這些功能子系統(tǒng)把企業(yè)所有的制造場所、營銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國經(jīng)營運(yùn)作；其次，傳統(tǒng)的MRP II系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來進(jìn)行管理，如重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，對每一種類型都有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)不僅要根據(jù)動(dòng)態(tài)多變的市場去作出正確的判斷，然后作出決策，這就不得不經(jīng)常地、快速地根據(jù)新的決策去改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)流程，還要使每一種產(chǎn)品的產(chǎn)出提前期都盡可能短并且可控，這樣才能既快速將產(chǎn)品提交到市場上，又能有效地控制生產(chǎn)成本。企業(yè)管理從面向內(nèi)部資源管理轉(zhuǎn)向面向全社會(huì)一切市場資源的有效利用，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)與社會(huì)各方組成供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的良好管理是ERP出現(xiàn)的必然。在管理功能方面的差別ERP除了MRPII系統(tǒng)的制造、分銷、財(cái)務(wù)管理功能外，還增加了支持整個(gè)供應(yīng)鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)節(jié)之間的運(yùn)輸管理和倉庫管理；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修和備品備件管理；支持對工作流（業(yè)務(wù)處理流程）的管理。 在計(jì)算機(jī)剛出現(xiàn)的五、六十年代，企業(yè)處在有限范圍的競爭市場中，市場與客戶的需求相對穩(wěn)定，企業(yè)管理主要解決資金占用與資金周轉(zhuǎn)問題，資金占用愈少、周轉(zhuǎn)速度愈快，企業(yè)的生產(chǎn)成本就愈低，產(chǎn)品的市場競爭力就愈強(qiáng)，因此，利用MRP解決庫存優(yōu)化管理或者說實(shí)現(xiàn)對企業(yè)物料這一單項(xiàng)資源的計(jì)劃管理是當(dāng)時(shí)企業(yè)管理的主要目標(biāo)。因此，ERP系統(tǒng)的進(jìn)一步發(fā)展需要將管理業(yè)務(wù)與軟件系統(tǒng)相分離（在原理上如同開放的軟件系統(tǒng)可以脫離特定的硬件環(huán)境一樣），以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的動(dòng)態(tài)重整過程。在ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢；同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，創(chuàng)新一般來自杰出的個(gè)人。 企業(yè)追求市場競爭優(yōu)勢。MRP II系統(tǒng)具有如下特點(diǎn)：l MRP II 把企業(yè)中各子系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來，組成了一個(gè)全面生產(chǎn)管理的集成優(yōu)化管理系統(tǒng)。八十年代的MRP II系統(tǒng)在長期的企業(yè)管理實(shí)踐中，人們認(rèn)識(shí)到一條基本的法則，即低水平的管理常常是五花八門的管理子系統(tǒng)滋生的土壤。因此，MRP系統(tǒng)計(jì)算出的物料需求的日期有可能因設(shè)備和工時(shí)的不足而沒有能力生產(chǎn)，或者因原料的不足而無法生產(chǎn)。這種方法有各種不同的形式，但實(shí)際上都是著眼于“庫存補(bǔ)充”的原則，即保證在任何時(shí)候倉庫里都有一定數(shù)量的存貨，以便需要時(shí)隨時(shí)取用。隨之而來，所有企業(yè)幾乎無一例外地追求著基本相似的營運(yùn)目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源（包括資金、設(shè)備、人力等）的合理有效的利用，以期企業(yè)利潤最大化。它們的關(guān)系可以歸納如下：* BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù)。這種失真的信息不僅僅是無價(jià)值的，而且是有嚴(yán)重危害的。這是成功的關(guān)鍵，因此很多企業(yè)在這方面投入了大量的精力，例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，共同開展工作，通過這些顧客反饋信息企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整重建方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。t Work for Organizations） 8) 將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程的重組范圍 （BPR Must Include Customers and Supplies） 9) 重組的一致性優(yōu)先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfection in