【正文】 城市花園的速度是四個當年：當年買地、當年開工、當年銷售、當年竣工。我們該如何加速？根據(jù)集團目前所做的調(diào)研分析，主要將從如下兩個方面著手： 總部在已經(jīng)研究的相關(guān)方案基礎(chǔ)上，將與各一線公司具體研討后共同深化及實施。吹響戰(zhàn)斗的號角 譚洪安 不過，Pulte Homes公司達到40％以上的客戶實際重復購買率，仍讓萬科看到了進一步培養(yǎng)客戶忠誠度的充分空間。與國內(nèi)目前僅把樓盤粗略地分為高、中、低檔房不同，美國房地產(chǎn)產(chǎn)品市場發(fā)育很成熟，已細分為首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長者置業(yè)四大塊，Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有細分市場中均提供主流產(chǎn)品的開發(fā)商，2001年更通過并購Del Webb公司，獲得了SunCity品牌，最終使公司成為55歲以上活躍長者置業(yè)市場的領(lǐng)導者，而這一市場在美國是增長最快的。“在不斷變化的市場環(huán)境中，確立Pulte Homes公司這一新標桿，對其進行全方位的研究、理解和學習，將為邁進第三個10年的萬科提供一個有助于大大提高企業(yè)效率與效益，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)規(guī)模增長的更為理想的參照系。 在未來可以預計的一段時期內(nèi)，萬科要以年均30％的增幅持續(xù)成長。選擇參照系 企業(yè)做大了，更應該強調(diào)這種執(zhí)行能力，某種程度上是強調(diào)一種應變能力?！叭f科需要一場革命性的突破。萬科未來10年的前行之路，業(yè)已隨著集團系列經(jīng)營管理層面的變革愈發(fā)清晰。在當前長期向好的市場大勢中，房地產(chǎn)行業(yè)粗放經(jīng)營、低效開發(fā)的問題或可以被市場相對旺盛的購買力掩蓋，但這種僅僅通過加大資源投入，簡單地擴大生產(chǎn)規(guī)模來獲得增長的粗放式經(jīng)營，最終將使企業(yè)的成長與發(fā)展受制于資源瓶頸。 第二部分 在路上 在旅程中回望來路，萬科已經(jīng)走過了20年的歷程。公司對每位員工都有嚴格的要求，為每位員工提供公平的回報，并為公司職員提供充分的發(fā)展空間。尊重人，是決不可動搖的核心理念。但品牌不只限于渠道、手段或者統(tǒng)一形象這些層面。朱雪芬 全面的持續(xù)增長 最早，本著為會員謀取更多利益的原則，萬客會曾向會員贈送過管理費，引起其它會員組織相繼效仿。 而以后還會加大后期評估的力度，例如進行第三方調(diào)查、定期或不定期地回訪等。在他們的努力之下，精選商家不斷拓展，最初的商家?guī)缀醵际桥c房地產(chǎn)行業(yè)密切相關(guān)的，如家居、裝修、裝飾等，現(xiàn)在則衣、食、住、行樣樣皆全。這樣形成會員、萬客會、商家三方的共贏局面。最新推出的華南版也在這樣的考慮之下，將側(cè)重點放在華南區(qū)域、珠三角，內(nèi)容體現(xiàn)的地域性更強。 比如可以通過手機短信群發(fā)為客戶發(fā)送信息，可以更有效地聯(lián)動管理客戶資料等。這種無形的影響既反映在人數(shù)的增長上，也反映在會員結(jié)構(gòu)上——萬客會的會員并不僅僅是萬科業(yè)主，這與別的發(fā)展商組織的會員俱樂部不一樣——萬科業(yè)主僅占50%~60%，其余都是對萬科感興趣的人士或單位/組織。 第11節(jié) 風雨同路萬客會當企業(yè)與客戶分享了每一次活動、每一篇文章，分享了每一分歡笑和每一個困難，就能夠分享生活、分享信念。 如果不只是將客戶會看作一個“營銷利器”，或許更能領(lǐng)悟做客戶、做企業(yè)的“大道”。看到這些，很多開發(fā)商都會瞪大眼睛。前路上，我們還將繼續(xù)披荊斬棘，以堅強的意志和飽滿的精神，建筑美好的無限生活。而今，房地產(chǎn)行業(yè)正處在一個新的發(fā)展階段，規(guī)則已經(jīng)發(fā)生變化，而萬科也步入了高速增長的時期，萬科要實現(xiàn)新的突破，同樣需要銳意進取，力求創(chuàng)新。 我們可以驕傲地說，萬科依然保持著行業(yè)領(lǐng)跑者的地位，并交出了一份令人滿意的答卷。其次，萬科目前的增長，尚主要來自于資源的增長。這是萬科針對當前還處于相對粗放經(jīng)營階段提出的戰(zhàn)略視點，也是萬科從規(guī)模型發(fā)展進步到規(guī)模效益型發(fā)展的重要途徑，也是一個戰(zhàn)略和目標分解切實細化和落實，從而使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有效貫徹到每個環(huán)節(jié)，提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的過程。惟有戰(zhàn)略 早在1999年，萬科曾啟動過代號為“一五計劃”的戰(zhàn)略規(guī)劃項目，萬科首此對未來五年的資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)回報率、市場份額等指標進行了詳細界定。但頗感意外的是，在此之前，“集團卻沒有相應的機構(gòu)來管理整體的開發(fā)計劃”，這讓劉愛明困惑了好長一段時間。 統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2003年P(guān)ulte Homes公司業(yè)務遍及全美27個州的48個城市，同時開發(fā)約70個項目，它保持著連續(xù)53年的盈利記錄，過去10年里結(jié)算量增長了360％，營業(yè)收入復合年平均增長20％，持續(xù)經(jīng)營活動收入復合年均增長24％——更值得注意的是，同期標準普爾500指數(shù)相應數(shù)據(jù)為102％，道瓊斯工業(yè)指數(shù)相應數(shù)據(jù)為153％。 第6節(jié) 萬科的新標桿 也就是說，加速將從現(xiàn)金流、利潤、經(jīng)營規(guī)模、投資回報等角度對集團及各一線公司的經(jīng)營管理質(zhì)量產(chǎn)生一系列積極影響，是我們持續(xù)高速成長的強力保障。 該企業(yè)在注冊時，花了2萬元代理費，請中介公司辦營業(yè)執(zhí)照。 這個“關(guān)系”，當然是指與權(quán)力的關(guān)系，與資源支配者的關(guān)系。過去數(shù)年間，我們處于卸下歷史包袱和實現(xiàn)當年利潤的雙重壓力下，談得最多的，是過去和現(xiàn)在。同時，萬科也應該擁有最高的客戶滿意度，也應當成為最受投資者、員工和客戶尊敬的房地產(chǎn)公司。以萬科在中國房地產(chǎn)界的地位而言，我們必須主動提出自己的見解，對房地產(chǎn)相關(guān)政策的制定產(chǎn)生積極和正面的影響。各一線公司完成年度利潤指標的能力逐漸增強。大意是中國房地產(chǎn)市場正處于這個階段，還有很多的事情等著我們?nèi)プ觯瑸辄S金時代的真正到來做好充分準備。 第二是城市圈聚焦策略。在一個競爭與開放的市場中，企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有一個來源，就是客戶價值。在已經(jīng)進入快速增長期的同時，我們更加追求增長的質(zhì)量。在未來十年，萬科將自己定位于精細化——所謂精細化，就是在我們專注的住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)，更優(yōu)秀，更卓越，這是萬科的第二次專業(yè)化。精細化：萬科的第二次專業(yè)化 樹立標桿：向世界優(yōu)秀企業(yè)學習 如果我個人冀望于萬科在將來的某一天仍然被人說起，那一定不會僅僅是因為萬科跨了很多地域，蓋了很多房子。眾多企業(yè)能夠聚首一處坐而論道，緣于它們對卓越的渴望和對戰(zhàn)略的探詢。有理想，未必能夠做成優(yōu)秀的企業(yè)，但是沒有理想的企業(yè)，一定不會基業(yè)常青。 在早期的業(yè)務往來中，萬科學習日本索尼，培養(yǎng)了自己的營銷能力；受到索尼售后服務的啟發(fā)，從物業(yè)管理入手建立自己的品牌。比如，普爾特為何專注于住宅業(yè)務，又何以能持續(xù)53年保持贏利？在業(yè)務橫跨美國27個州、44個市場的情況下，如何實施它的跨區(qū)域經(jīng)營？ 這一目標要求我們做到“三個統(tǒng)一”：增長數(shù)量與質(zhì)量的統(tǒng)一，短期利益與長遠利益的統(tǒng)一，開發(fā)商利益與社會公眾利益的統(tǒng)一。 持續(xù)增長而不是粗放增長甚至破壞性增長，仍將是中國經(jīng)濟在未來十年最重要的歷史使命。有質(zhì)量增長：萬科中長期發(fā)展規(guī)劃 目前，中國城市經(jīng)濟圈正在形成，這些城市圈構(gòu)成了中國經(jīng)濟發(fā)展的增長極。20年來我們經(jīng)歷了市場的風云變幻，但20歲的萬科對未來充滿信心。 我們的這份感情不是語言所能完全表達，好在我們還能繼之以行動。FIRSTamp。如果以馬拉松作比喻，我們的終極目標就是奪取冠軍，那么十年的領(lǐng)跑只是一個階段性的戰(zhàn)略安排。通過深入研究，Pulte Homes公司等優(yōu)秀企業(yè)進入了萬科的視野，Pulte Homes公司作為美國房地產(chǎn)行業(yè)位于前列的發(fā)展商，與萬科一樣進行著跨地域發(fā)展，從事專業(yè)住宅開發(fā)。 第4節(jié) 財富、原罪和社會轉(zhuǎn)型但是，“關(guān)系”并不是作為“生產(chǎn)力”來創(chuàng)造財富的，“關(guān)系”只是一種財富分配方式，造成的結(jié)果是我多即你少的零和博弈。 張二江之類的父母官有心態(tài)、也有這個充分權(quán)力，做到“讓你富，你就富；不讓你富，馬上可以把你變成階下囚”。 也許公司的優(yōu)點總是璀璨而奪目，容易被外界認知；而公司的不足之處，應該由我們自己來總結(jié)。 而現(xiàn)在我們的項目開發(fā)速度有意無意慢了下來，這正是我們當前的不足之處。 2003年度，該公司營業(yè)收入是萬科的12倍，利潤接近萬科的10倍。 ” 第7節(jié) 戰(zhàn)略萬科 重裝上陣“總部的功能如何發(fā)揮，不能用強勢和弱勢來界定。環(huán)境、資源、機會都已具備，如何實現(xiàn)？ 由于慣性，我們往往要沖很長一段時間最后才能掉頭，“希望通過這次戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠做到收放自如?！?月28日的集團務虛會上，總經(jīng)理郁亮以雄心勃勃的開場白宣告了萬科中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項目的啟動。當萬科把美國Pulte Homes等優(yōu)秀公司納入自己的學習視野之時，也意味著“精細化管理”已經(jīng)進到我們的視野之中。為什么萬科目前還處于相對粗放經(jīng)營的階段？ 二十年來，人本主義和對人的尊重構(gòu)成了萬科企業(yè)文化的重要特征。 這三個字中包含著巨大的深意，做好其中每一點要求，都是對萬科的巨大挑戰(zhàn)。一年來，在公司內(nèi)部和各種論壇之中，我曾經(jīng)就企業(yè)核心競爭力、企業(yè)公民意識及社會責任、企業(yè)文化建設和大型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等問題，與同行、專家和朋友們進行了許多探討，其間不乏啟示。謝一威 面對那20%的忠誠客戶，真正的關(guān)鍵是發(fā)掘他們的內(nèi)心潛在需求，分享共同的價值觀，達成性格與精神上的彼此認同。每個分公司對萬客會的定位都不太一致，有些可能將它當作一個銷售的輔助工具，商業(yè)性更強一些，有些將它當作品牌窗口，公益性更強一些。萬客會是個富有活力和創(chuàng)造性的組織， 在拋棄這種做法之后，又推出了比較規(guī)范的長期的積分優(yōu)惠計劃，這又成為眾多會員組織的樣板之作。有一個數(shù)據(jù)反映了萬科對萬客會的重視：僅深圳地產(chǎn)每年就要在萬客會會刊上投入100多萬。對合作商家的選擇是既寬容又嚴格的。 萬客會能給商家?guī)硪欢ǖ目驮?，達成良好的合作關(guān)系，而萬客會也可以通過商家宣傳自己的信息和品牌。社區(qū)版包含社區(qū)服務信息、居住感受、銷售信息等，而時尚版更著重于提供時尚信息，倡導國內(nèi)外的先進生活理念。其后，各家房地產(chǎn)會員組織如雨后春筍般冒出，一些內(nèi)地會員組織甚至在積分規(guī)則設定、手冊設計上也完全拷貝萬客會。新軟件功能更完備，能為客戶提供更好的服務。雖然現(xiàn)在萬客會并沒有代替報紙廣告，但是它卻擁有了更多報紙廣告所無法比擬的功能，成為萬科和對萬科感興趣的人之間的溝通平臺。將這句話給予中國的房地產(chǎn)企業(yè)，亦算2004年的誠摯祝愿。因為分享，所以平等；因為分享，所以不功利。如參加展銷會時，萬科并不著意于項目的銷售信息宣傳，常以形象展示為主，并一般將萬客會置于顯要位置。“形而上者謂之道，形而下者謂之器”。關(guān)注萬客會，我們常被這樣的報道吸引：“萬客會全國的會員共有N萬人”；“萬科各項目中，萬客會會員重復購買或推薦購買的比例已占到半數(shù)以上”等等。來路上，我們歷經(jīng)風雨，永懷理想和激情，持續(xù)超越自己。允許不同的聲音兼容并蓄，正是一種文化得以不斷進步的保證和創(chuàng)新活力的源頭。尊重人，還意味著善于聆聽客戶的聲音，關(guān)注每一個細節(jié)，“客戶無小事”，追求客戶的最大價值，“建筑無限生活，從懂你的生活開始”，我們力求從客戶出發(fā)，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務，引導積極，健康的生活方式。至此，萬科已經(jīng)在15個城市開發(fā)住宅項目。對于萬科而言，精細化則意味著在經(jīng)營管理中保證經(jīng)營效率前提下的精益求精，對細節(jié)的追求完美。周刊編輯部 ”GE的經(jīng)驗表明，強大的業(yè)務運營系統(tǒng)，能夠保證戰(zhàn)略體系在一個財政年度取得成效。”劉愛明打了個生動的比喻，“很難想像，假如8848不是確定的第一高度的話，王石能不能這么快‘跨越巔峰’？” 這一次，萬科真正處在了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上。而我們制訂的純利指標只有10％，有部分新項目甚至還達不到。 這一時代變革的推力給每個中國企業(yè)敲響了警鐘：生存，還是毀滅？ 郁亮坦言，經(jīng)歷過去若干年的持續(xù)增長，萬科在經(jīng)營管理上出現(xiàn)了一些企業(yè)快速擴張后或多或少存在的問題，目前和今后一段時間里，對萬科而言，單一的規(guī)模化并不是主要的追求目標，而以精細化為特征，全面提升經(jīng)營管理質(zhì)量，才是萬科迫切需要做的。萬科已成為全國性知名品牌，市場占有率為1％，而Pulte Homes公司全美市場占有率高達4％，能做到這一點，體現(xiàn)了Pulte Homes公司對各個細分客戶市場全面把握和積極滲透的能力。 在萬科新的十年來臨之際，我們吹響戰(zhàn)斗的號角?！熬弥屑铀佟睉?zhàn)略的實施，需要集團全體員工對戰(zhàn)略意圖的理解和貫徹，需要集團全體員工的積極思考，積極行動。而通過加速，我們將大力提高自身的資產(chǎn)運營能力。以上測算對于某一個單獨公司而言同比成立。 專業(yè)化戰(zhàn)略貫徹實施、發(fā)行B股、引入戰(zhàn)略投資者華潤、1999年新一輪戰(zhàn)略性地域擴張、總部專業(yè)化建設、海盜行動、“3+x”戰(zhàn)略布局，這一系列的行動，見證了公司在經(jīng)營管理各方面打造均優(yōu)勢好所付出的努力。王石董事長當時曾專門與馮侖約談了一次，覺得此篇主要是寫萬科值得學習的地方，因此沒有談到萬科的缺點，希望馮侖能將此作為上篇，再寫一個下篇來談談萬科的不足在什么地方。周刊編輯部 我在一家高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)擔任獨立董事。在內(nèi)地，有不少企業(yè)家徘徊在與權(quán)力走得太近要死，拒絕與權(quán)力交易也要死的兩難境地。正因為如此，在財富圈內(nèi)，就有“關(guān)系就是生產(chǎn)力”的現(xiàn)實“經(jīng)濟學”論斷。 為了看得更久、更遠，萬科必須重塑面向未來的核心價值觀以及企業(yè)文化，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)未來5至10年的中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。BEST意味著萬科要擁有最好的規(guī)劃設計、最新的建造技術(shù)、最好的產(chǎn)品品質(zhì)。其三，如何與政府和房地產(chǎn)主管部門建立全面、及時、有效的溝通渠道，成為真正意義上的主流發(fā)展商。三年來，萬科不但解決了實現(xiàn)當年利潤的問題，也解決了明年甚至是后年的問題。去年12月，我就上海萬科未來若干年的發(fā)展前景向員工做了演講，題目是《白銀時代》。丁長峰 我們希望所有萬科的朋友，今天在座的、或者不在座的，都能和我們一起，見證這個追尋理想的過程。 萬科將完成運營機制的重大變革，從目前以項目為核心的運營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價值為中心的運營方式。在未來十年，萬科的中長期發(fā)展規(guī)劃是：有質(zhì)量增長。在過去20年的發(fā)展中