【正文】 技術(shù)在管理事務(wù)中的運(yùn)用尚處于建設(shè)期和導(dǎo)入期，很多企業(yè)還沒有形成可以支撐起360度考核所需要的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)平臺，強(qiáng)行推廣360度考核無疑會大大提高考核成本盡管這些難點(diǎn)需要克服，但是360度考核法依然在國內(nèi)企業(yè)如火如荼鋪開，但是，一定需要記住兩點(diǎn)核心的思想：讓你身邊最了解情況的人評價(jià)工作；讓員工參與管理！　　360度考核法在實(shí)踐中應(yīng)注意的問題　管理就是實(shí)踐，任何一種管理思想都需要實(shí)踐的驗(yàn)證，360度考核法也不例外，但是在運(yùn)用過程中，我們還需要注意有關(guān)的問題：　　（1）上級、下級、同事和客戶對個(gè)體的各個(gè)方面不可能有同樣準(zhǔn)確地觀察，所以不同評價(jià)者的評價(jià)量表是不同的，而且在統(tǒng)合各方面的評價(jià)時(shí)要特別注意事實(shí)依據(jù)。殊不知，不同企業(yè)的治理基礎(chǔ)與文化背景存在著巨大的差異，盲目地照搬照抄很可能會導(dǎo)致勞民傷財(cái)、怨聲載道。誠然，在國外，績效管理非常注重量化指標(biāo)的提取與跟蹤，但這是以西方企業(yè)高效的信息管理系統(tǒng)作為基礎(chǔ)的，而且是圍繞著關(guān)鍵績效指標(biāo)來開展工作的，不是在普通指標(biāo)上斤斤計(jì)較。而且站在業(yè)務(wù)經(jīng)理的角度來說，績效管理也不是像他們所說的“純粹給我添麻煩”。顯然，精減成本并未達(dá)到企業(yè)預(yù)期的結(jié)果，企業(yè)從這許多歷史經(jīng)驗(yàn)中能獲取什么樣的教訓(xùn)？ 企業(yè)該學(xué)會的教訓(xùn)之一是，看似簡單的路其實(shí)陷阱重重。只要企業(yè)政策有所改變，他就會進(jìn)行說明，讓員工完全清楚企業(yè)的狀況。他們是“朝九晚五”準(zhǔn)時(shí)上下班的人，工作認(rèn)真，但激情不足，公司成長，他們亦隨之升遷，但進(jìn)步速度絕對比不上優(yōu)秀人才那樣驚人。那些應(yīng)聘信，我私下賣給收破爛的了，還得了點(diǎn)外快。以前，我從不對外招聘負(fù)責(zé)人力資源工作的人，公司里凡是有心想做人力資源工作的，都被我想法子給趕走了。整合中的關(guān)鍵人物、關(guān)鍵時(shí)機(jī)、關(guān)鍵事件、及被并購企業(yè)自身固有文化理解也是需要策略把握，沒有通用或通吃的策略與方法，適配的方法才是最好的。傳統(tǒng)的金字塔式的組織架構(gòu)因組織層次過多，信息傳遞渠道過長，反應(yīng)遲緩，已經(jīng)不能適應(yīng)變化的經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境，企業(yè)必須實(shí)施組織架構(gòu)的變革。制定核心員工培養(yǎng)計(jì)劃，職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃；和核心員工加強(qiáng)溝通，制定相關(guān)的薪酬激勵(lì)計(jì)劃；用企業(yè)文化影響核心員工，并密切關(guān)注其思想動態(tài)?！　?009/2/11返回目錄企業(yè)戰(zhàn)略如何在職位分析上落地 　首先，是明確了兩個(gè)問題：一是執(zhí)行戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要。第三，職位分析是分層次分類別的。而在傳統(tǒng)企業(yè)中，在一些知識型的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目組中，也要以這樣的文化支撐。步步高也成為我們這期封面專題的主角。如果將電影《赤壁》中孫劉結(jié)盟看成是一次企業(yè)并購的模型的話，這次結(jié)盟就是一種部分取代式的人力資源整合模式，雙方組成新的聯(lián)軍共同御敵。當(dāng)雙方戰(zhàn)將各自不服，互相譏諷之時(shí)，周瑜說“這么脆弱的小草，經(jīng)過編織后竟然能變得這么頑強(qiáng)”。其次，動手要快。為了保證良好的溝通效果企業(yè)需要注意以下基本原則：制定溝通計(jì)劃、明確溝通目標(biāo)、信息全面準(zhǔn)確、建立有效的溝通監(jiān)督反饋機(jī)制。根據(jù)我們得到的反饋信息，客戶對被推薦人的評價(jià)很高，非常滿意。 三成上班族已患心靈感冒 隨著生活節(jié)奏加快，工作壓力增加，抑郁癥的發(fā)病率也在上升。母親在心疼和內(nèi)疚中也出現(xiàn)抑郁。 第七大預(yù)言：追討社保欠費(fèi)增加 由于很多中小企業(yè)的社保參保意識不強(qiáng)，致使企業(yè)的員工都未依法繳納社會保險(xiǎn)特別是養(yǎng)老保險(xiǎn)，而隨著國家全面推行社會保障體系，員工的參保意識會進(jìn)一步加強(qiáng)，因此企業(yè)不給員工參加社會保險(xiǎn)，必受到大量的社保追討個(gè)案，因此HR要加強(qiáng)這方面的工作。從這個(gè)意義上說，崗位價(jià)值評估是有其適用條件的，脫離相關(guān)條件就極可能會適得其反?；蛘哒f，人才激勵(lì)是一種管理思想，而崗位價(jià)值評估不過是一種管理工具而已。今年14月，用人單位敗訴后上訴的勞動爭議案件有129件，%.。去年初，3人從湖南到普陀打工。2009/2/10返回目錄三成上班族患有心靈感冒 壓力增加導(dǎo)致“心靈感冒” 小蒙性格孤僻、不善交際，她與同事、領(lǐng)導(dǎo)有了隔閡。實(shí)際要求只有一個(gè)，就是滿足實(shí)際需要。持續(xù)的透明的溝通不但可以降低員工的恐懼和不安全感而且可以使員工盡快適應(yīng)新公司的工作方式。在并購前期，要組成專門的整合小組，預(yù)先對整合進(jìn)行規(guī)劃。此外，劉備為弟兄們親編草鞋，周瑜為偷牛的士兵爭取改過的機(jī)會，都體現(xiàn)了雙方“親民愛兵，以情動人”作風(fēng)。根據(jù)并購后人力資源的吸收與保留程度可以將人力資源整合分為三類：完全并存式的并購，部分并存式的并購，完全取代式的并購。我發(fā)現(xiàn)，“過冬論”已然成為大多數(shù)企業(yè)的主色調(diào)，甚至成為了很多人口中的一種“流行語”，一種“時(shí)髦話”，一種“藝術(shù)形態(tài)”，一種“文化現(xiàn)象”。因此，職位分析過程除了要對工作進(jìn)行靜態(tài)的界定以外，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注和適應(yīng)工作性質(zhì)所發(fā)生的變化。職位分析應(yīng)該明確職位職責(zé)與權(quán)限，確立職位之間的互動關(guān)系，規(guī)范對任職者的任職能力的要求；并且要讓員工對于職業(yè)發(fā)展通道有更多、更深刻的理解，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價(jià)值。在生產(chǎn)淡季，為了防止員工流失只發(fā)放基本工資。在市場需求旺盛時(shí)，企業(yè)員工數(shù)量不足；而市場需求不足時(shí)，員工又出現(xiàn)冗余。柔性管理指企業(yè)在市場機(jī)會不斷變化、競爭環(huán)境難以預(yù)測的情況下，根據(jù)周圍的環(huán)境、機(jī)會的變化靈活反應(yīng)、迅速行動、避開威脅、改變策略，不斷重組其人力和技術(shù)資源，獲得競爭優(yōu)勢和利潤的管理模式。并購企業(yè)人力資源整合工作基本步入正規(guī)后，需要界定清晰集團(tuán)人力資源部門做什么？不做什么？并購的公司自身的人力資源部門需要做什么？也就是雙方在人力資源管控過程中的職責(zé)界定。這家伙還總找我問他什么時(shí)候能真正履行總經(jīng)理的職責(zé)，我說老板很器重你，是先拿這些債主考驗(yàn)?zāi)?。我只私下要求他們每人每月向我進(jìn)貢100元。他們對新鮮事物感到新奇，但新奇感一消失，便覺索然無味。第三，溝通是關(guān)鍵。所以，中國企業(yè)要真正提升績效管理的水平，還是應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地先把基礎(chǔ)工作做牢固的好。其實(shí)，績效管理作為企業(yè)管理的核心工作，其執(zhí)行不僅需要決策層的政策支持，還需要相關(guān)部門經(jīng)理的通力合作。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設(shè)計(jì)名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計(jì)算各考核項(xiàng)的得分。所以，對于360度考核法，我們不能一味僵化地模仿其操作方法，應(yīng)該在充分理解360度考核法背景思想的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)、企業(yè)文化和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用90度考核、180度考核、270度考核或者360度考核作為傳統(tǒng)考核法的補(bǔ)充和修正，才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。　?。?）考核成本高?？己溯^嚴(yán)格的部門經(jīng)理，其下屬的考核分?jǐn)?shù)普遍偏低；考核較松的部門經(jīng)理，其員工的分?jǐn)?shù)普遍偏高，按照一般的績效工資計(jì)算方法，用績效考評分?jǐn)?shù)與每位員工的理論績效工資的乘積作為員工的應(yīng)發(fā)績效工資，就會出現(xiàn)跨部門員工的實(shí)際績效工資由于其經(jīng)理的原因而相差懸殊。例如摩托羅拉大學(xué)通過長期的實(shí)踐和摸索，才逐步形成了一套比較完善的教育培訓(xùn)系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要分為培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計(jì)與采購、實(shí)行培訓(xùn)和培訓(xùn)評估四部分，為公司發(fā)展和員工成長提供“及時(shí)而準(zhǔn)確的知識”學(xué)習(xí)方案。先把具有代表性、啟發(fā)性、難忘適中的題材給員工，讓他們先準(zhǔn)備，然后在課堂上討論，提示正確結(jié)論，評價(jià)討論的質(zhì)量。 二。當(dāng)然這個(gè)原因的產(chǎn)生有很大的原因就是我對自己培訓(xùn)之前的準(zhǔn)備并不滿意，由于準(zhǔn)備過多，又過于凌亂，腦袋當(dāng)中就是一筆糊涂賬，再加上客戶的組織不到位，很多的中層沒有及時(shí)感到，心中就又有了挫敗感。在效果評估上，要堅(jiān)持從不同的層面來檢查培訓(xùn)的效果。同樣，引進(jìn)國外的課程也不應(yīng)該照本宣科?！　≈魅巳滩蛔∮职l(fā)起牢騷來。 薪酬福利168。而專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)給客戶的一般先是培訓(xùn)的框架，內(nèi)容則會根據(jù)客戶的具體需求和現(xiàn)實(shí)情況制訂出來的。有些企業(yè)往往會這樣認(rèn)為：培訓(xùn)的費(fèi)用就是培訓(xùn)師工作日的工資。同時(shí)在演練時(shí)一定要想好例子，并且每個(gè)話題準(zhǔn)備一個(gè)例子，最多不要超過2個(gè)例子為最佳，否則你在講解時(shí)一點(diǎn)出現(xiàn)緊張，由于自己準(zhǔn)備例子太多，一旦對例子的熟悉程度不夠，就會出現(xiàn)一個(gè)例子都講不好的現(xiàn)象。確定要受訓(xùn)員工期望獲得的培訓(xùn)效益。，可使用計(jì)算機(jī)等軟件，提供的技術(shù)需求與培訓(xùn)的內(nèi)容相符合以至于讓受訓(xùn)人員清楚明白的了解他們所學(xué)的知識。 企業(yè)培訓(xùn)是指組織為了實(shí)現(xiàn)組織自身和工作人員個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，有計(jì)劃地對全體工作人員進(jìn)行訓(xùn)練，使之提高與工作相關(guān)的知識、技藝、能力以及態(tài)度等素質(zhì)，以適應(yīng)并勝任職位工作。雖然人力資源專家提出了許多試圖使考核更客觀、更公正的方法，由于受到考核成本或考核難度的局限，績效考評終究存在主觀考評的成分?！　。?）采用360度考評體系可以表明公司對員工的考評非常重視。不同考核者適用的考核周期是不一樣的。再者，“感覺”多數(shù)是“以成敗論英雄”，對人而不對事，這恰恰違背了績效管理所倡導(dǎo)的以事實(shí)為依據(jù)，對事不對人的定位原則，使績效管理蛻變成了傳統(tǒng)意義上的人事考評。對于被鑒定為不合格的員工來說，他們也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很難修正自己的錯(cuò)誤，獲得技能的提升，最后要么在忿忿不平中離開企業(yè)，要么整日胡亂猜疑，無法正常開展工作。這主要是因?yàn)?，方案的設(shè)計(jì)階段投入的是設(shè)計(jì)者的腦細(xì)胞，老板當(dāng)然不心疼；而方案的執(zhí)行階段注入的卻是白花花的銀子，企業(yè)老總就會擔(dān)心資金打水瓢而不愿意慷慨解囊，尤其是在需要進(jìn)行全員培訓(xùn)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)更喜歡用“讓我好好想想”來搪塞。烏鴉工業(yè)（Raven Industries）原是一家生產(chǎn)多樣商品的企業(yè)，產(chǎn)品包括熱汽球、卡車車頂?shù)乃芰习宓取?　　三分鐘熱度型。 當(dāng)員工形成規(guī)模的時(shí)候，千篇一律的命令式管理已經(jīng)無法發(fā)揮作用，而且常常會因?yàn)楣芾矸椒ㄊМ?dāng)導(dǎo)致人才的流失。 罪行五：笑里藏刀 最近公司不太景氣，債主天天上門吵鬧，而且一定要找公司高層。 　整合什么資源才能更好地發(fā)揮其增值效益？市場資源、社會資源、供應(yīng)鏈資源、人力資源等，無論是什么資源的整合，最終還是依賴于人力資源的作用發(fā)揮創(chuàng)造出整合的價(jià)值。在組織中柔性是指組織響應(yīng)動態(tài)環(huán)境的變化要求，快速調(diào)整資源采取行動的能力以及對變化的環(huán)境做出有效反應(yīng)的能力。外部員工是屬于企業(yè)外部的人，其中包括律師、咨詢?nèi)藛T兼職人員和技術(shù)顧問等。?。ㄋ模┤嵝孕匠瓴呗浴「鶕?jù)生產(chǎn)運(yùn)營的不確定性，采?。骸盎竟べY+績效薪酬”的動態(tài)薪酬模式。郭士納一個(gè)非常成功的做法就是給員工發(fā)Email和便箋，加強(qiáng)與員工的溝通，營造了組織內(nèi)部良好的社會氛圍，激發(fā)了員工的自愿合作行為。 　職位分析的過程中應(yīng)關(guān)注三個(gè)方面：企業(yè)戰(zhàn)略對于職務(wù)的要求，更多地關(guān)注未來變化的要求；信息的收集方法；分析工作。 我們這一期的“封面專題”也圍繞著“過冬”來展開。第二， 并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突導(dǎo)致效率低下，合作無法實(shí)現(xiàn)。同時(shí)《赤壁》中的幾個(gè)細(xì)節(jié)也體現(xiàn)了雙方的共通的行為準(zhǔn)則。促進(jìn)主管與下屬、同事之間的相互了解、信任，培養(yǎng)工作默契，讓員工不知不覺地融人到企業(yè)文化之中。同時(shí)周瑜和諸葛亮還通過所謂“八卦陣”整合了兩軍將士的優(yōu)勢，配合呼應(yīng)，揚(yáng)長避短，最后終于首戰(zhàn)告捷。所謂金無足赤，人無完人，何況是馬。無論您有何種需要，我們都不會盲目地遍撒大網(wǎng)，沙里淘金，那樣做既耽誤了您的時(shí)間，也影響了我們的效率?！毙睦磲t(yī)生張景明開導(dǎo)小伙子。 第四大預(yù)言：勞資糾紛會進(jìn)一步加劇從2008年1月1日起實(shí)施《勞動合同法》以來，勞動糾紛就出現(xiàn)了井噴的情況，直接通過判決解決的勞動爭議案件也不在少數(shù)。如果將薪酬發(fā)放看成純粹的人力成本支出，那么從企業(yè)管控的角度來看，崗位價(jià)值評估是非常必要的?！　√角笕瞬偶?lì)之靈魂　　據(jù)一項(xiàng)對近千人的調(diào)查顯示，僅有22%的被調(diào)查者認(rèn)為所在企業(yè)建立了有效的人才激勵(lì)機(jī)制；有74%的被調(diào)查者因企業(yè)激勵(lì)不當(dāng)，導(dǎo)致其能力發(fā)揮不足60%，甚至還有近10%的被調(diào)查者能力發(fā)揮不足40%.可見，中國企業(yè)的人才激勵(lì)現(xiàn)狀并不樂觀。實(shí)際上HR們所用的管理工具也不多，而HR在企業(yè)取得成功的更加少之又少。張景明說，在其他城市的一些企業(yè)推出了“員工援助計(jì)劃”，幫助員工及其家庭成員解決心理和行為問題，提高績效及改善組織氣氛，我市也可效仿。母親說，兒子大學(xué)畢業(yè)后一直在基層工作，四五年了。企業(yè)需要的是工作能力和業(yè)績，被推薦人需要的個(gè)人發(fā)展和待遇，之間難免有矛盾。2009/2/13返回目錄獵頭：精英≠人精 作為希望得到人才的企業(yè)來說，當(dāng)然希望得到都是精英，似乎唯精英方是人才．我們也知道您對雇員工作能力的要求非常之高，幾乎達(dá)到了苛刻的程度。這個(gè)并購與整合之間的空白時(shí)段像一個(gè)“黑洞”，會不斷吞噬掉員工的信任和信心。在此基礎(chǔ)上，周瑜還用自己的行動踐行了“團(tuán)結(jié)”。 文化先導(dǎo)、心戰(zhàn)為上 首先，人員整合的前提是并購雙方必須要有共同的價(jià)值觀基礎(chǔ)。已是懸崖百丈冰，猶有花枝俏。下調(diào)存貸款基準(zhǔn)利率和存款準(zhǔn)備金率對外放出的信號是，中國經(jīng)濟(jì)的冬天仍處在深寒當(dāng)中，所以在金融政策方面要進(jìn)行進(jìn)一步的宏觀調(diào)控，來持續(xù)的為中國企業(yè)在這樣一個(gè)“嚴(yán)寒的冬天”保溫降寒。職位分析的靈活程度與職位（人力資本）的價(jià)值程度成正比。職位分析需要解決的就是：告訴員工公司的目標(biāo)是什么，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，每一個(gè)員工分別扮演了什么樣的角色，他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)這個(gè)角色定位，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么。與外部員工建立良好的合作關(guān)系，以確保外部資源的有效利用?！τ谧兓筒淮_定的環(huán)境，柔性組織架構(gòu)可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，市場變化及迅速組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)的人力資源管理模式是在相對穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略長期不變的情況下，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和運(yùn)營模式而確定和實(shí)施的。他剛調(diào)來就找了老板，我趕緊來個(gè)乾坤大挪移：連夜坐車趕往外地，冒充他前一家公司同事的身份寫了一封匿名揭發(fā)信，總之說了一大堆那人的壞話，把信寄給老板和我自己各一份。于是我就編造了很多理由，連續(xù)一個(gè)月親自到人才市場現(xiàn)場招聘會上去招人。 　　大起大落型。 裁員減薪也許可以讓企業(yè)走過危機(jī)，但是它可能造成的后續(xù)沖擊也不容忽視。但是，波士頓顧問集團(tuán)警告，這種全面性自愿退休方案，可能為企業(yè)的人力資源帶來深遠(yuǎn)而長久的影響。 相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn)績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，實(shí)施的成效不僅取決于方法本身的科學(xué)性、合理性，更需要相關(guān)配套措施的有力支撐。 反饋機(jī)制不健全，難以奏響共鳴曲 績效管理之所以區(qū)別于一般意義上的簡單考核，關(guān)鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機(jī)制，注重考評結(jié)果的及時(shí)反饋，使員工由原來完全被動的角色變成了一個(gè)主動參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。這也正是國內(nèi)